Kommunikasjons- og informasjonsteknologi har gitt rom for nye former for samhandling uavhengig av geografisk avstand (Thompson 2001; Levi 2001). Begrepene informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) omfatter i dette prosjektet den teknologi som gjør det mulig for aktører å samarbeide over geografisk avstand. IKT er samhandlingsteknologi og omtales videre som dette. Samhandlingsteknologi har bidratt til en økning i distribuerte samarbeidsformer, her omtalt som distribuert samarbeid. Aktører kan for eksempel arbeide fra hjemmet, fra forskjellige land og fra ulike lokasjoner når de er på reise osv. Teknologi legger imidlertid sterke føringer på mulighetsrommet for samhandling (McGrath & Hollingshead 1994; Mannix, Griffith & Neal 2002), og bruk av kommunikasjonsmedia kan restrukturere mange sosiale situasjoner (Meyrowitz 1986) slik at mulighetene for å etablere og utvikle rutiner for kontroll og etablere tillitsrelasjoner utfordres.

Perin (1991; 1996) viser at tradisjonelle kontrollmekanismer som bygger på visuell kontroll fungerer i en kontekst der det er sammenfall av tid og sted, men fungerer i liten grad når enheten mellom tid og rom løses opp slik som i geografisk spredt samarbeid. Mulighetene for å etablere personlige tillitsrelasjoner møter også utfordringer, for geografisk spredt samarbeid bidrar til at det tar lang tid før aktørene blir kjent med hverandre, noe som skaper usikkerhet i de mellommenneskelige relasjoner (Kassah 2005). Dette er interessant fordi tillit er fundamentalt for det enkelte menneskets ontologiske sikkerhet og er essensielt for at et sosialt system skal vedlikeholdes (Locke 1963; Giddens 1997). Etablering og vedlikehold av tillit og kontroll skjer i distribuert samarbeid innenfor de muligheter og begrensninger som forskjellige medier gir mht. distansering i tid og rom, der distansering i rom ikke nødvendigvis betyr distansering i tid (Thompson 2001). Tema for artikkelen er hvordan ledere i geografisk spredte grupper utøver kontroll og hva som skaper tillit mellom ledere og ansatte i slike grupper.

TEORETISKE PERSPEKTIVER

Begrepene tillit og kontroll har vært viktige i forskning omkring samhandling i samlokaliserte organisasjoner. Begrepet

kontroll berører både makt, autoritet og innflytelse. Ifølge Mintzberg (1973) betyr kontroll at noen har kapasitet til å påvirke andres betingelser for handling, og slik brukes begrepet her. Tillit kan forekomme på flere nivå, og aktører kan ha tillit til en organisasjon og/eller til den enkelte person. Tillit til et system innebærer at aktører stoler på at systemet fungerer som det skal og forventer bestemte resultater ut fra dette. Personlig tillit er et relasjonelt fenomen som motiverer til samhandling og gir sikkerhet fordi aktører vet hva de kan forvente i situasjonen (Kassah 2006). Aktører stoler på at noen vil handle på bestemte måter, og den enkelte aktør innretter sine handlinger etter dette (Sørhaug 1996). Ifølge Hollis (1998) er vår atferd overfor andre avhengig av om det er tillit til stede eller ikke. Forskning viser at det er utfordrende å utvikle personlig tillit i distribuerte spredte grupper hvis aktørene har liten eller ingen ansikt-til-ansikt-kontakt (Nandhakumar 1999).

Jeg forholder meg til en dramaturgisk tilnærming til sosialt liv, eller det Goffman (1967; 1992) beskriver som en studie av de sosiale møters struktur. Kunda (1994; 2006) har i sine kulturstudier i en høyteknologisk bedrift gitt detaljerte beskrivelser av arbeidshverdagens ritualer og kan betraktes som inspirert av Goffman, den fremste teoretiker innenfor studier av interaksjonsritualer. Den dramaturgiske tilnærmingen bygger på en enhet mellom tid, rom og opptreden (Goffman 1967; 1992). Denne enheten brytes når kommunikasjonen knyttes sammen i elektroniske infrastrukturer slik som i distribuerte grupper og organisasjoner. Ved å bruke Goffmans tilnærming, fokuseres opplevelsen av hva som er annerledes i ansikt-til-ansikt-samarbeid og i distribuert samarbeid. For å diskutere mine funn bruker jeg også det Mannix et al. (2002) omtaler som «swift trust».

Swift trust is likely to occur when people are drawn from a known labour pool or network, interact through role-based norms, and have moderate levels of interdependence and when time pressure pushes them to use category-based information processing (Mannix et al. 2002:218–219).

Mannix et al. (2002:219) sier videre at dette innebærer at hurtig tillit kan utvikles når medlemmene har klare roller, definerte spesialområder, et profesjonelt personlig rykte, et rykte fra organisasjonsgruppen de «hører hjemme i», samtidig som de får oppgaver som krever moderat uavhengighet. I analysen omtales «swift trust» som hurtig tillit fordi den flyter og er tilgjengelig i organisasjonen ved at ansattes rykte og meritter blir en kollektiv oppfatning.

FELT OG INFORMANTER

Undersøkelsen er foretatt i Telenor AS fra 1997 til og med 2002. Informantene ble rekruttert ved hjelp av snøballmetoden (Hammersley & Atkinson 1987). Informantene avgjorde selv om de ville delta, og kunne trekke seg når som helst underveis. Et prosjekt omtalt som Utviklingsprosjektet og linjeenheten for Helse, miljø og sikkerhet er kjernegruppene i undersøkelsen. Utviklingsprosjektet hadde ti ansatte, var lokalisert i enheten for Forskning og Utvikling og besto av ingeniører, informatikere og ansatte med kompetanse innenfor økonomi og administrasjon. Aktørene var lokalisert i Tromsø, Oslo, Kristiansand og Fredrikstad. Gruppen utviklet teknologiske løsninger for helsevesenet innenfor prøve- og svartjenester mellom primærleger og

sykehus. Aktørene i Utviklingsprosjektet brukte nettmøter, videomøter, telefonkonferanser, databaser og elektronisk post i sin arbeidshverdag. HMS-gruppen hadde seks ansatte og besto av en sykepleier, to HMS-arbeidere, en jurist, en sosionom og en lege. Aktørene var lokalisert i Tromsø, Bodø, Sandnessjøen, Myre og Vadsø. Gruppen utførte forebyggende helse- og miljøarbeid i Telenor. HMS-gruppen brukte telefonkonferanser, elektronisk avtalebok, databaser, en diskusjonsbase og elektronisk post.

Gruppen «andre» består av informanter fra Telenor Mobil som arbeidet innen mobilkommunikasjon. Aktørene var lokalisert i Oslo, på Finnsnes og i Harstad. Telenor Kompetanse solgte opplærings- og kompetansehevende tiltak og hadde kontorer i Oslo, Bergen og Trondheim. Telenor Forskning og Utvikling (FoU) utviklet fremtidige kommunikasjonsnett samt mobile og stasjonære tjenester og var lokalisert i Oslo, Trondheim og Tromsø. Telenor Bedrift hadde hovedansvaret for salg av telekommunikasjonstjenester, og aktørene var i Oslo. Strategisk Rådgivning kartla potensielle markeder for nye produkter og var lokalisert i Oslo, Tromsø og Bergen. Enheten for produktutviklingsprosesser var lokalisert i Oslo. Gruppen «andre» hadde tilgang til elektronisk post og telefonkonferanser. De fleste hadde også tilgang til videokonferanser og nettmøter.

METODE

I prosjektet er det brukt halvstrukturerte intervju der informantene ble spurt om sine opplevelser av tillit og kontroll i distribuert samarbeid. Førtifem informanter ble intervjuet. Tretti av informantene er intervjuet to ganger. Intervjuene varte i 1–1,5 timer og ble tatt opp på bånd. Dataene er analysert i samsvar med fenomenologisk metode, dvs. systematisert etter meningsinnhold i tema og hovedkategorier før en ytterligere fininndeling. Det ble også arrangert en fokusgruppe (Stewart & Shamdasani 1990; Wibeck 2000) der ti informanter fra fire forretningsenheter deltok. Sju av disse deltok senere i personlige intervju. Fokusgruppen var sammen i tre timer, og interaksjonen ble filmet og talen ble transkribert. Tema var knyttet til rapportering av svakheter i samarbeidsrutiner og hvordan rapporteringer ble behandlet videre i organisasjonen.

Å bedømme kvalitative data ved hjelp av et kunnskaps- og sannhetsbegrep som brukes innenfor kvantitativ forskning, er ikke riktig (Jorgensen 1989). De empiriske funn kan ha sin sannhetsverdi i forhold til det å formidle den virkelighetsforståelse aktørene uttrykker i en spesifikk kontekst, og kjennskap til konteksten som handlingen foregår i er vital for å forstå den betydning som handlingen har (Kvale 1997). Ifølge Fog (2001) kan en avdekke kunnskap om virkeligheten gjennom utsagn fordi selv om subjektet og de andre er atskilt, er begge et resultat av en felles biologisk og kulturell sammenheng, de er forbundet med hverandre. I kvalitative undersøkelser er det viktig å holde fast på meningsrammene, og påliteligheten hviler blant annet på forståelsen av mening som et tolkningsrepertoar (Holter 1996). Informantene fikk derfor tilbud om å lese diskusjonene, og jeg har ikke mottatt innvendinger eller negative kommentarer fra mine informanter.

EMPIRISKE FUNN OG DISKUSJON

Mine funn om kontroll finner støtte i Perins (1991; 1996) undersøkelser. Empirien viser at mange kontrollmekanismer som bygger på synlighet er lite

anvendelige i distribuerte grupper, mens tradisjonelle kontrollmetoder der teknologi er sentral for kontrollutførelsen som timelistekontroll, prosjektføring osv. både opprettholdes og forsterkes. Samtidig utvikles en del alternative metoder for kontroll som tvungen overtid, ryktedannelse, involvering, ekskludering, tvang, humor, ironi, normbrudd og sjekking av de ansattes arbeidsdokumenter på deres pc-er. I en del tilfeller suppleres lederkontroll av sosial kontroll i gruppen. Empirien viser videre at det er tidkrevende å etablere personlige tillitsrelasjoner. Tillit og kontroll er vevd sammen, men kontrollmekanismer som for eksempel sjekking av ansattes pc virker negativt på etablering av tillit. Aktører som opplever lite direkte kontroll, vurderer det som et uttrykk for tillit. Ansatte og ledere utvikler tillitsrelasjoner når ledere forstår de ansattes behov, når de inkluderer, er synlige og når de gir rom for selvstendighet i arbeidshverdagen.

TEKNOLOGISK KONTROLL OG TILLIT

Et gjennomgående funn er at ledere og ansatte i distribuerte grupper opplever hverandre som fjerne. En leder uttrykker dette slik: «Har litt mindre kontroll på hva som skjer der ute, det de gjør blir og litt fjernere fra meg» (sitat informant). Tap av kontroll er utfordrende, og en prosjektleder sier det slik: «Et spredt arbeidsforum krever enda mer disiplin og struktur ...» (sitat informant). Informasjonen viser og at teknologiske målemekanismer som kan brukes uavhengig av lokasjon blir benyttet både på individnivå og på gruppenivå for å ivareta kontrollen. I salgsavdelingene blir den enkelte målt på for eksempel taletid i telefon, på fravær fra maskinen og antall solgte tjenester i løpet av en dag. Andre informanter blir målt på gruppenivå, det blir avholdt konkurranser om hvilke grupper som selger mest, og vinneren får belønning, ofte i form av en reise på firmaets regning. Teknologi gir med andre ord lederne store muligheter for å utøve kontroll, spesielt i rutinepreget arbeid. Det er bare snakk om å ta verktøyene i bruk, som Groth (1999) sier.

Slike målemekanismer kan ha både positive og negative effekter på etablering av tillitsrelasjoner. Informasjonen viser at gruppekonkurranser styrker fellesskapet og bidrar til at det utvikles sterke sosiale bånd (Granovetter 1973) både internt i gruppen og mellom ledere og ansatte. En aktør sier det slik: «Det er kjempeartig, og vi blir så sammensveisa» (sitat informant). Målinger på individnivå bidrar imidlertid som oftest til at den ansatte føler seg overvåket og ser dette som uttrykk for at lederne ikke har tillit til at han/hun gjør jobben sin skikkelig. Mange opplever målingene som utløsende for negativt stress og føler liten tillit til lederne som påfører dem denne belastningen. «Jeg blir så stressa – man blir jo overvåket hele tiden» (sitat informant). Individuelle målinger bidrar ikke til å styrke tilliten mellom ansatte og ledere.

KONTROLL, OVERTID OG TILLIT

Informasjonen viser at tvunget overtid og hjemmekontor er en annen løsning på behovet for kontroll. Prosjektledere forventer en innsats ut over normert arbeidstid, ofte til langt på natt i stressede perioder for å hindre økonomiske og tidsmessige sprekker i prosjektene. En prosjektleder sier det slik:

... mange kan jobbe inntil 50 % i tillegg på kveldstid uten at det går ut over familien ... virtuell samlokalisering gir en helt annen fleksibilitet og fordeler med hensyn til

fremdrift i tid og med hensyn til evne til å holde milepæler (sitat informant).

Informasjonen viser at hvis aktørene ikke godtar overtid, sanksjoneres de med verbal refs, ofte i andres påhør.

Det er heller sånn at man har fått kjeft for at man ikke kunne jobbe ... du kan si at når det røynet på i påska og man satt her til kl. 2 om natta, så fikk man heller kjeft når man ønsket å gå hjem og legge seg ... da skulle man jobbe litt mer (sitat informant).

Trusselen om refs bidrar til at aktørene underordner seg.

Goffmans begrep om et ansikt (1992) kan belyse situasjonen. I sin selvpresentasjon søker aktører, i forhandlinger med andre, å etablere et ansikt som er mest mulig i overensstemmelse med slik en aktør ønsker å bli oppfattet av omgivelsene. En offentlig refs øker både muligheten og redselen for å bli tatt ut av ansikt, eller bli plassert i feil ansikt når de får kjeft for å sette grenser. Kunda (2006) viser også at ledere utvikler normativ kontroll der de ansattes følelser blir påvirket, noe som igjen påvirker deres atferd og opplevelse av seg selv. Dette bidrar til en selvpresentasjon som opprettholder en kontrollform som den enkelte aktør opplever som negativ, men som etablerer/vedlikeholder et positivt rykte om den enkelte.

Valget om å jobbe overtid er også rasjonelt for gruppen, fordi hele gruppens rykte i organisasjonen kan bli skadelidende hvis de økonomiske sprekkene blir for store. Underordningen er et resultat av en sosial kontroll i gruppen som jobber for prosjektlederen og som supplerer lederens mer normative kontroll der sanksjonsmidlene bidrar til underordning. Informantene gav klart uttrykk for at forventningene om overtid og offentlig refs har en negativ effekt på tilliten i relasjonene mellom dem og lederne. Tillit og denne type tvang lar seg i liten grad forene.

RYKTEKONTROLL OG UTVIKLING AV TILLIT

Informasjonen viser at forvaltning av eget og andres rykte er en viktig kontrollfaktor i distribuerte grupper, for som Mintzberg (1973) sier, så har ledere også en rolle som talsmenn. En informant opplever det slik:

... den personen som er sjefen din, det er et talerør for deg i mye større grad enn om du sitter sammen med resten og har et nettverk og kan få informasjon og alt det der – informasjon til oss, den er jo også veldig avhengig av sjefen vår ... (sitat informant).

Informasjonen kan tolkes slik at lederens forvaltning av rollen som talsmann kan bygge opp eller rive ned den ansattes sosiale kapital (Bourdieu 1996), alt etter om lederen bidrar til å etablere et positivt eller et negativt rykte om den ansatte. I distribuerte grupper er den enkelte spesielt avhengig av lederens omtale for å bygge sin sosiale kapital fordi lederen har tilgang til større deler av organisasjonen enn den enkelte ansatte, som kan være ganske isolert på sin lokasjon. Lederens rolle som talsmann i organisasjonen kan slik bidra til en sterk sosial kontroll som sikrer normkonform atferd i gruppene. Dette fordi aktører indirekte kan styre sitt rykte gjennom en positiv selvpresentasjon overfor lederen. Informasjonen viser at den enkelte aktør som ikke har, eller har liten tillit til sin leder, opplever økt usikkerhet i samhandlingen fordi vedkommende ikke vet hvordan lederen

fremstiller ham/henne. I denne dimensjonen ligger det et sterkt kontroll- og maktpotensial, fordi den enkeltes rykte kan gi muligheter eller begrensninger når det gjelder merittering, tildeling av arbeidsoppgaver og utviklingsmuligheter.

KONTROLL OG EKSKLUDERING

Informasjonen viser at ledere ofte ekskluderer distribuerte aktører fra aktiviteter. Eksklusjonen kommer til uttrykk ved at distribuerte aktører i liten grad blir involvert i arbeidsoppgaver som foregår ved hovedkontoret der sjefen er lokalisert, selv om de ønsker å delta. En informant sier det slik:

Ja, og vi blir ikke spurt – de sitter i Oslo på sine kott og lager kampanjer og grubler på hvordan dette her skal lanseres – og jobber med segment og styrer veldig masse. Men så tar de ikke med oss, det er liksom regelen (sitat informant).

Lederne begrunner lite faglig samarbeid mellom ulike lokasjoner med at det bidrar til både økte utgifter og tidsbruk. Lite samarbeid begrenser muligheten for at aktørene blir sosialisert inn i en felles organisasjonskultur som i seg selv kan være et middel for kontroll. Ulike virkelighetsforståelser gir seg utslag i at det utvikles ulike standarder for atferd og fortolkning i organisasjonen. Informasjonen viser at dette medfører misforståelser, uenighet og konflikter. Ulike virkelighetsforståelser gjør det vanskelig å etablere tillitsrelasjoner mellom ledere og ansatte, og en informant sier det slik når han omtaler sine ledere: «Jeg stoler ikke på dem der nede – de forstår ingenting» (sitat informant). Ekskluderingen går på bekostning av et fellesskap som kan gi grunnlag for en felles sosial identitet, noe som er kritisk for både dannelse, vedlikehold og for hvordan grupper fungerer (Mannix et al. 2002; Garsjø 1997; Forsyth 1990). Ekskludering som kontrollmetode bidrar til at sosialisering inn i en felles bedriftskultur som et middel til kontroll får mindre betydning i distribuerte grupper.

KONTROLL, NORMBRUDD OG TVANG

Informasjonen tyder på at ledere bryter normer i sin søken etter kontroll. Et eksempel er en leder som gjentatte ganger gikk inn på ansattes pc-er for å sjekke deres arbeid som besto av koding. De ansatte protesterte fordi prosjektlederen endret koder og laget rot i deres systemer. Samtidig gav aktørene uttrykk for at dokumentene var deres fordi de lå på deres pc-er. Normen er at dokumenter på en pc hører til i et skjermet rom, «rommet bak scenen», i Goffmans (1992) termer, helt til eieren eventuelt bestemmer seg for å gi andre tilgang. Rommet bak scenen er skjermet for innsyn fra publikum og betraktes som et fristed fra scenens aktiviteter (ibid). Prosjektlederens handlinger kan tolkes som at en av publikum trenger seg inn bak scenen og tar seg til rette. Dette oppleves som et normbrudd og som en krenkelse av rommet bak scenen. Et lignende behov for å verne et bakrom kommer til uttrykk også i andre sammenhenger der ledere krever at for eksempel skriving av møtereferater og halvferdige arbeidsdokumenter skal flyttes fra bakrommet til scenen for at de skal få mer kontroll over hendelsesforløpet. Ved å gå inn på ansattes maskin får prosjektlederen en viss kontroll med det de ansatte gjør. En ansatt sier: «[...] han ønsker kontroll over det også» (sitat informant). Dette kan tolkes slik at aktører som er samlokalisert med lederen blir sterkere kon-

trollert enn andre som er lokalisert andre steder. Annen forskning viser at ledere i distribuerte prosjektgrupper lykkes hvis de tidlig tar hensyn til andre og «setter scenen» for samhandlingen i fremtiden (Weisband 2002). Situasjonen kan tolkes slik at prosjektlederen prøver å «sette scenen», men ved å utføre handlinger som ikke innbyr til personlig tillit. En ansatt sier det slik:

... han stoler ikke helt på oss som skal jobbe med det [...]. Jeg liker det ikke, det gir ingen god følelse ...» (sitat informant).

Hendelsene er interessante fordi de gir et hint om at distribuert samarbeid over tid kan endre aktørenes opplevelse av hva som skal være tilgjengelig på scenen og hva som hører til bak scenen (Goffman 1992). Det som betraktes som uttrykk for mistillit i tidlige eksternaliseringsprosesser kan etter hvert objektiveres og utvikles til normer for atferd. Deler av den personlige fasade (Goffman 1992) og aktiviteter som tradisjonelt har vært private og definert bak scenen, blir flyttet inn på scenen for å øke synligheten på områder der det er ønskelig. I Kundas (2006) perspektiv kan hendelser som dette være et resultat av at lederne prøver å designe kulturen i organisasjonen.

KONTROLL, HUMOR OG IRONI

Informasjonen viser at også humor og satire fungerer som kontrollmekanismer. Humor og satire er meningsbærende for aktører som tilhører samme kulturelle kontekst, og bidrar til å plassere ansvar og korrigere den enkeltes selvpresentasjon. Humor og ironi kan ha en dobbel funksjon som midler til både å inkludere og til å ekskludere, alt etter hvilken kontekst de opptrer i. Dette er midler som ofte brukes for å utøve kontroll i uformelle sammenhenger (Kaufman & Kaufman 1996), men i distribuerte grupper blir dette uttrykk på scenen i formelle sammenhenger. Eksempler er når aktører som deltar i telefonmøter mister konsentrasjonen. De blir «hentet inn i møtet» gjennom lattermild tiltale, som ifølge informasjonen dog kan ha en liten ironisk snert av irettesetting, fordi erfaringen viser at aktørene ofte er opptatt med andre ting. Innhenting er et middel for å inkludere aktører som kan bli glemt av andre når de ikke er fysisk synlige. Humor og ironi brukes muligens for å ufarliggjøre uteglemmelsen, samtidig som det formidles at uteglemmelsen ikke var vondt ment. Inkluderingen kan med andre ord være et forsøk på å dempe dårlig samvittighet som inntrer når internaliserte normer brytes i mellomrommene fordi situasjonsdefinisjonen er uklar. Det er flere sosiale situasjoner som skal bindes sammen, og ifølge Meyrowitz (1986) er det sjelden at resultatet av to situasjoner blir en kombinasjon av disse. Det fremkommer tvert imot nye regler og roller. Det er med andre ord mulig at bruk av humor og ironi også henger sammen med eksternaliseringsprosesser der både ledere og ansatte søker å bryte eller utvide den sosiale membranen. Ifølge Meyrowitz (1986) er den sosial membran en mental innramming som er uavhengig av tid og sted. Den omgir for eksempel aktører som er samlet på ett sted i telefonmøter og ekskluderer andre deltakere som er lokalisert andre steder. Humor og ironi gir i dette tilfellet aktørene mer kontroll over deltakelsen i møtet, og den sosiale membranen utvides.

GRUPPEPROSESSER OG MULIGHETENE FOR TILLIT

Levi (2001:41) deler et «gruppeliv» inn i fire faser for å anskueliggjøre sentrale gruppeprosesser. Fasene er: 1) formingsfasen, der aktørene blir kjent med hverandre og denne fasen er preget av høflig samhandling, 2) stormingsfasen, der diskusjonen om samhandlingsregler og oppgaveløsning foregår, 3) normingsfasen, som er kjennetegnet av at samarbeidet finner sin form, og 4) selve løsningsfasen, der arbeidsoppgaver utføres og avsluttes. Informasjonen viser at når samhandlingen skjer i distribuerte grupper, vil valg av samhandlingsteknologi ha betydning for formingsfasens varighet, og det er formingsfasen som diskuteres videre. Medier som gir lav kommunikasjonskompleksitet, dvs. overfører lite informasjon i samhandlingen, ser ut til å forlenge formingsfasen når oppgavene krever avklaring og tett samarbeid. Lav kommunikasjonskompleksitet bidrar til at aktørene trenger lang tid for å avklare og diskutere seg frem til felles løsninger og forståelser av oppgavene. Informasjonen viser at de i liten grad involverer hverandre i arbeidet. En informant sier det slik:

Jeg skal ha ansvaret for at markedet vil kjøpe produktet, men jeg føler ikke at jeg har ansvar for funksjonaliteten – men det blir jeg som har ansvar for alt. Usikker på om teknologene har følelsen av å ha kontroll (sitat informant).

En forlenget formingsfase sinker dermed mulighetene for at det utvikles personlig tillit mellom aktørene. Tillit er viktig for den psykologiske trygghet som bidrar til at aktørene yter sitt beste (Mannix et al. 2002).

En lang formingsfase bidrar til at lederne legger vekt på å bli kjent med sine ansatte og fjerne usikkerheten slik at de kan utvikle tillit til hverandre. Annen forskning viser også at usikkerhet omkring hverandre som personer kan ha betydning for utviklingen av tillit mellom aktører (Nandhakumar 1999; Gulbrandsen 2001). Ifølge lederne etableres tillit når de ansatte er åpne og ærlige og ikke skjuler feil og tabber. Et annet moment som nevnes er at ansatte skal vite at lederne er ansvarlige for det som går feil. Lederne legger vekt på at ved å ta ansvar, bygger de tillit. En sier det slik:

... viktig for å få den tilliten, at om det har skjedd ... du er liksom ansvarlig for det som skjer i avdelingen, og det synes jeg at medarbeiderne dine skal vite, at de bør gjøre en best mulig jobb, men skulle det skjære seg, så er det meg det faller på ... (sitat informant).

Informasjonen viser også at når ledere har kunnskap innen viktige fagområdene, virker det tillitskapende.

Andre metoder er at de deltar på møter, reiser jevnlig til andre lokasjoner, viser at de er til stede for de ansatte, og bygger og vedlikeholder uformelle nettverk. En leder uttrykker seg slik:

... Så jeg tror det der med å kjenne hverandre, det er grunnlaget for hele tilliten. Og du blir ikke kjent hvis du bare snakker med hverandre i telefonen en gang i uka for å diskutere fag når det er påkrevd (sitat informant).

En annen leder sier det slik: «Jeg ringer ofte for å bevare det uformelle nettverket» (sitat informant). Disse metodene for å skape tillit bygger alle på en eller annen form for involvering.

Jeg skaper tillit gjennom åpen dialog og ved å involvere ’utekontorene’ i det som foregår her nede. Jeg informerer og forventer å få svar slik at vi får dialogen i gang (sitat informant).

Ansatte gir også uttrykk for at involvering og det at de blir hørt bygger tillit. En ansatt sier: «Jeg får tillit til min leder når jeg blir tatt med på råd» (sitat informant).

Sammenvevingen av tillit og kontroll kan innebære at ledere i distribuerte grupper er ganske vingeklippet med hensyn til kontrollmuligheter i «formingsfasen». Det tar tid før folk blir kjent og eventuelt utvikler tillitsrelasjoner. Det tar også tid før metoder for involvering, reiser, samtaler og møter gjennomgår legitimeringsprosesser (Nonaka & Takeutchi 1995) og nedfeller seg i organisasjonsstrukturen. Det tar med andre ord tid før eksternalisert atferd blir objektivert. Legitimerings- og objektiveringsprosesser kan slik bidra til at systemtilliten blir sterk i distribuerte grupper.

Lederne på alle nivå i organisasjonen er oppmerksomme på at det er viktig å finne en balansegang mellom involvering og autonomi for å utvikle personlig tillit. For mye involvering truer autonomien, og for lite involvering kan bidra til at det utvikles sterke subkulturer i organisasjonen.

SAMMENVEVING AV TILLIT OG KONTROLL

Tillitsrelasjoner og involvering gir også rom for kontroll. Ifølge O’Leary, Orlikowski & Yates (2002) blir tillit og kontroll ofte betraktet som motsetninger eller substitutt for hverandre. Blir tillit betraktet som en motsats til kontroll, kan en stille spørsmål om maktrelasjoner kan være tillitsrelasjoner, slik Sørhaug (1996) gjør. Selv argumenterer O’Leary et al. (2002) for at tillit og kontroll er vevd inn i hverandre og at de ofte forsterker hverandre. Det er en slik sammenveving av tillit og kontroll som fremtrer i dette materialet. Flere ledere sier at tillit er nødvendig for at relasjonene til ansatte skal fungere, og gir uttrykk for at tillit også medfører at de får kontroll, og da kan de gi mer frihet. En leder sier det slik: «Når jeg har tillit, får jeg kontroll» (sitat informant).

Informasjonen viser at ledere bruker sammenhengen mellom tillit og kontroll til å etablere og vedlikeholde tillit. Dette skjer for eksempel når ledere viser de ansatte tillit ved å gi litt frihet med hensyn til når og hvor de kan jobbe. Frihet betyr her at den enkelte får mer kontroll over sin egen arbeidshverdag. En slik sammenveving av tillit og frihet innebærer at det blir et visst fravær av direkte kontroll gjennom for eksempel overvåking. Flere ledere øker for eksempel den enkeltes frihet ved at de ikke bruker kontrollmekanismer som de har til rådighet fordi de ansatte kan oppfatte det som detaljstyring. Informasjonen viser at dette kan styrke tillitsrelasjoner, fordi mange aktører gir uttrykk for at de ikke må overvåkes da det blir forstått som uttrykk for mistillit eller mangel på tillit. Tillitsrelasjoner bidrar til en form for kontroll som er mer indirekte og som bygger på aktørenes forventninger om hvordan andre kommer til å handle. En informant sier det slik:

... Så der tror jeg også at det å skape tillit er å slippe folk til ... det er en måte å skape tillit – å vise at du stoler på dem og at de kan stole på deg (sitat informant).

Sammenvevingen av tillit og kontroll tyder på at det skjer et skifte fra regelori-

entert til relasjonsorientert kontroll i distribuerte grupper. Ved å la tillit, kontroll og frihet gå hånd i hånd, bidrar lederen til å bygge relasjoner som kan styre aktørenes atferd i ønsket retning, uten å fremstå som en «kontrollfrik» som legger til rette for negativt stress ved stort sett å fokusere på ulike måleparametere. Det er imidlertid mulig at relasjonskontroll bidrar til å skape en form for følelsesmessig stress. Dette fordi aktørene har få muligheter for å selv korrigere eventuelle negative rykter som en leder kan skape hvis aktørene ikke innordner seg hans regime. Underordning og få korrigeringsmuligheter kan ha en negativ effekt på den enkelte ansattes selvoppfatning. Som Kunda (2006) påpeker, påvirker normativt press den enkeltes opplevelse av seg selv. Informasjonen viser at i de faser organisasjonen endrer lederstruktur og/eller ansetter nye ledere, blir relasjonskontrollen, som i stor grad bygger på personlige tillitsrelasjoner, utfordret.

HURTIG TILLIT

Tross mange utfordringer viser informasjonen at gruppene fungerer slik at planlagte oppgaver stort sett blir løst innenfor de etablerte rammer. En årsak til dette kan være at aktørene allerede i utgangspunktet har en viss tillit til at alle ivaretar sine arbeidsoppgaver selv om de ikke kjenner hverandre. Dette kan tolkes som at aktørene samhandler på bakgrunn av hurtig tillit, og at systemtilliten er en del av denne. Hurtig tillit omfatter også den kunnskap ledere har ervervet seg gjennom ansattes rykte i organisasjonen. Tilliten til personen er allerede etablert og vedlikeholdes gjennom samhandlingen. Hurtig tillit er med andre ord mer omfattende enn systemtillit og mer uavhengig av personlig kontakt enn personlig tillit. Hurtig tillit avhjelper behovet for personlig tillit i en distribuert kontekst og kan bidra til at aktørene finner en balansegang mellom frihet og kontroll. De samarbeider selv om de ikke kjenner hverandre personlig.

Følgende episode kan illustrere hvordan hurtig tillit kan sette et negativt preg på samarbeidet. I en gruppe ble det leid inn aktører fra en annen bedrift. Aktørene hadde et godt rykte og var kjent for å ha god kompetanse innen sitt felt. Lederen behandlet disse med mer respekt og tillit enn sine egne ansatte. Dette kom til uttrykk ved at han var mer lydhør overfor deres løsningsforslag og foretok ingen innlogging på deres pc-er. En fast ansatt sier det slik: «Han har kanskje mer respekt for de som kommer fra [Space], jeg vet ikke». Arbeidet går unna, men samtidig gir de fast ansatte uttrykk for en viss frustrasjon. Det er mulig at hurtig tillit kan tære på, eller gjøre det vanskelig å etablere personlige tillitsrelasjoner når den fremtrer slik som i denne sammenhengen.

Hurtig tillit kan ha en positiv effekt i «formingsfasen» (Levi 2001) i distribuerte grupper. Aktørene har en viss kunnskap om hverandre i utgangspunktet, og kan presentere seg selv i en mindre begrensende kontekst enn hvis hurtig tillit ikke eksisterte. Hurtig tillit kan med andre ord også bidra til at aktører opplever en viss trygghet i samhandlingen. Det er også mulig at hurtig tillit er særlig viktig for de aktører som ønsker en viss usynlighet også i andre faser enn «formingsfasen». For disse aktørene kan hurtig tillit bidra til at de får tillit uten å utvikle personlige relasjoner til sin leder. De kan ivareta sitt rykte gjennom selvpresentasjon.

AVSLUTNING

Distribuert samarbeid byr på mange utfordringer når det gjelder tillit og

kontroll. Diskusjonene viser at tradisjonelle kontrollmekanismer som bygger på visualitet vanskelig lar seg bruke. Forsøk på å erstatte tap av visuell kontroll med teknologiske målinger viser seg å påvirke den enkeltes stressnivå i negativ retning, men fungerer ofte positivt når målingene skjer på gruppenivå. Kontrollmetoder som tvunget overtid, gjennomgang av materiale på ansattes pc-er, rykteforvaltning og ekskludering er metoder som direkte kan motarbeide etableringen av tillit. Tillitsrelasjoner er viktige i distribuerte grupper eller organisasjoner fordi tillit gir en indirekte form for kontroll da tillit skaper forutsigbarhet i samhandlingen. Diskusjonen viser med andre ord at det er en tett sammenveving av tillit og kontroll i distribuerte organisasjoner.

Hurtig tillit ser ut til å fungere som erstatning for manglende personlige tillitsrelasjoner, men kan motvirke etableringen av dette hvis ikke aktørene er bevisst hvordan hurtig tillit griper inn i samhandlingen. Det er et klart behov for videre forskning omkring temaene tillit og kontroll i distribuerte grupper fordi begge fenomenene har stor innvirkning på vår opplevelse av arbeidslivets kvalitet. Det er grunn til å stille spørsmål ved det press aktørene opplever når ledere presser på om overtid, når de bryter seg inn i aktørenes bakrom og når de får mer makt i rollen som rykteforvaltere. Dette presset kan bidra til at ansatte innordner seg på tross av at det går på bekostning av familieliv og deres opplevelse av seg selv. Slike tilstander vil trolig påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet negativt, og et kontinuerlig press kan øke sykefravær og utbrenthet. Lojalitet og maktkonstellasjoner er også interessant i denne forbindelse, fordi en opplevelse av avstand mellom aktører kan ha betydning for hvor mye den enkelte er interessert i å investere i sin arbeidsplass og hvor lojalt direktiver vil bli etterfulgt.

REFERANSER

Berger, P.L. & T. Luckman (1966), Den samfundsskabte virkelighed: En videnssociologisk afhandling. København: Lindhardt & Ringhof.

Bourdieu, P. (1996), Symbolsk makt. Oslo: Pax Forlag.

Fog, J. (2001), Med samtalen som udgangspunkt: Det kvalitative forskningsinterview. København: Akademisk Forlag.

Forsyth, D.R. (1990), Group Dynamics. Belmont: Brooks/Cole Publishing Company.

Garsjø, O. (1997), Sosiologisk tenkemåte: en introduksjon for helse- og sosialarbeidere. Oslo: Universitetsforlaget.

Giddens, E. (1997), Modernitet og selvidentitet. København: Hans Reitzels Forlag.

Goffman, E. (1959/92), Presentation of self in everyday life. New York: Doubleday.

Goffman, E. (1967), Interaction Rituals: Essays on face-to-face behaviour. New York: Pantheon.

Granovetter, M. (1973), «The Strength of Weak Ties». American Journal of Sociology, 78, 6:1360–1378.

Groth, L. (1999), Future Organizational Design. Chichester: John Wiley & Sons.

Gulbrandsen, A. (2001), Prosessledelse: å bidra til læring. Oslo: Universitetsforlaget.

Hammersley, M. & P. Atkinson (1987), Feltmetodikk: Grunnlaget for feltarbeid og forskning. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.

Hollis, M. (1998), Trust within reason. Cambridge: Cambridge University Press.

Holter, H. (1996), «Fra kvalitative metoder til kvantitativ samfunnsforskning». I: H. Holter og R. Kalleberg, Kvalitative metoder i samfunnsforskning. Oslo: Universitetsforlaget.

Jorgensen, D.L. (1989), Participant Observation: A Method for Human Studies. Applied Social Science Research Methods Series Vol. 15. London: Sage Publications

Kassah, B. (2005), Ser du meg? En studie av relasjonsdannelser i distribuerte grupper. Dr.polit.-avhandling, Universitetet i Tromsø.

Kassah, A.K. (2006), What is this thing called CBR?. Baltimore: Publish America.

Kaufman, G. & A. Kaufman (1996), Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.

Kunda, G. (1994), Engineering culture: Control and commitment in high-tech corporation. Philadelphia: Temple University Press.

Kunda, G. (2006), Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation. Philadelphia: Temple University Press.

Kvale, S. (1997), Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Ad Notam Gyldendal.

Levi, D. (2001), Group Dynamics for Teams. Thousand Oaks: SAGE Publications Inc.

Lipnack, J. & J. Stamps (1997), Virtual Teams: Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology. Chichester: John Wiley & Sons.

Locke, J. (1963), Essays on the Laws of Nature, ed. W. Von Leydon. Oxford: Clarendon Press 1954.

Mannix, E.A, T. Griffith & M.A. Neal (2002), «The Phenomenology of Conflict in Distributed Work Teams». I: P.J. Hinds & S. Kiesler, red., Distributed Work. Cambridge: The MIT Press.

McGrath J.E. & A.B. Hollingshead (1994), Groups Interacting with Technology. Newbury Park: Sage.

Meyrowitz, J. (1986), No sense of place: The impact of electronic media on social behaviour. Oxford: Oxford University Press.

Mintzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work. New York: Macmillan.

Nandhakumar, J. (1999), «Virtual teams and lost proximity: consequences on trust relationships». I: P. Jackson, ed., Virtual Working Social and Organisational Dynamics. London: Routledge.

Nonaka, I. & H. Takeutchi (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press.

O’Leary, M., W. Orlikowski & J. Yates (2002), «Distributed Work Over the Centuries: Trust and Control in the Hudson Bay Company, 1670–1826». I: P.J. Hinds & S. Kiesler, red., Distributed Work. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Perin, C. (1991), «Electronic social fields in bureaucracies». Communication of the ACM, 34, 12.

Perin, C. (1996), How do project management models accommodate spatial and temporal flexibility?. Sloan School of Management, Cambridge: Massachusetts Institute of Technology.

Selznick, P. (1997), Lederskap. Oslo: Tano Aschehoug.

Stewart, D.W. & P.N. Shamdasani (1990), «Focus Groups. Theory and Practice». Applied Social Research Methodes Series, Vol. 20. Thousand Oaks: SAGE Publications.

Sørhaug, T. (1996), Om ledelse: Makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget.

Thompson, J.B. (2001), Medierne og moderniteten, En samfundsteori om medierne. København: Hans Reitzels Forlag A/S.

Weisband, S. (2002), «Maintaining Awareness in Distributed Team Collaboration: Implications for Leadership Performance». I: P.J. Hinds & S: Kiesler, red., Distributed Work. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Wibeck, Victoria (2000), Fokusgrupper. Om fokuserade gruppeintervjuer som undersökningsmetod. Lund: Studentlitteratur.