Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

NAV-skandalen: Manglende kollektiv innsikt

  • Side: 44-45
  • Publisert på Idunn: 2020-03-12
  • Publisert: 2020-03-12

Den kollektive innsikten må opp og frem om vi skal løse de komplekse utfordringene vårt samfunn står overfor. La oss bruke NAV‑skandalen til å forstå systemsvikt istedenfor å jakte på syndebukker.

0.0 metres

Designfaget har endret seg de senere år. Det at vi i dag har klart å frigjøre oss fra at design kun er å skape en gjenstand som en stol, bil eller magasin, har åpnet et helt nytt designunivers. Designere kan i dag bidra med veldig mye mer: tjenester, opplevelser, politikk eller forvaltning.

Vår tids største designutfordringer er derfor innenfor områder som demokrati, klima og helse. Det er utrolig mye som vi som designere både kan og må bidra til å løse fremover.

Systemisk design forklarer sammenhenger

Det komplekse utfordringsbildet vi står i, har satt systemisk design på kartet. Feltet inneholder flere komplementære metoder som gjør det mulig å jobbe med komplekse utfordringer. Et grep er å bruke «giga-mapping» – store systemkart – hvor man visualiserer hvordan ulike enheter, relasjoner og teknologer samspiller. Slike kart gjør det mulig for de involverte å ha samtaler om kompleksiteten og finne løsninger på de utfordringene som avdekkes.

Slike mer dyptgående samtaler er etterlengtet. De seneste årenes «hype» med samskapingsprosesser og workshops gir begrensede og overfladiske resultater ved systemiske utfordringer. Fasilitatoren og problemeierne sitter igjen med mange gode tanker, forslag og intensjoner som viser seg å være vanskelig å gjøre noe med når man er tilbake i hverdagen igjen.

I Norge har systemisk design skutt i været de siste par årene, spesielt innenfor offentlig sektor – mye takket være at Kommunal- og moderniseringsdepartementet har satsinger hvor design står sentralt for å forenkle og forbedre forvaltningen. Et tiltak er StimuLab, som stimulerer til brukerorientert eksperimentering og nyskaping.

Fasilitering er fortsatt en nøkkelkompetanse for å håndtere kompleksitet, men med hjelp av et systemkart skaper man det nødvendige underlaget til dyptgående og utforskende samtaler. Kombinert gir dette et bakteppe til å nøste opp og forstå det totale utfordringsbildet før man foreslår tiltak.

Hva kan vi lære av NAV-skandalen?

Det kanskje mest overveldende med systemperspektivet er at det ikke finnes én løsning på problemet. En ny innovasjon endrer ikke systemet. Det må til et mangfold av innovasjoner, justeringer og intervensjoner for å endre et system. Og det er dette vi som samfunn står i nå.

Ta NAV-skandalen som et eksempel. Den er akkurat nå i en fase hvor det er jakt på én syndebukk. Er det en minister i dagens regjering? Er det NAV-direktøren? Det er med andre ord det motsatte av å komme sammen for å kollektivt utforske hva som gikk galt, lære av det og begynne en felles reise for å finne løsninger.

Etter høringen i Stortinget skrev Aftenposten at «alle tok ansvar, ingen tok skylden». Faktum er at vårt samfunn og våre institusjoner har blitt så komplekse at det er både er vanskelig og ikke alltid så relevant å finne én syndebukk. Om vi som samfunn ikke klarer å håndtere den kompleksiteten vi står i, og faller for fristelsen å lete etter syndebukker, mister vi muligheten til lære og fortløpende gjøre nødvendige endringer på systemnivå.

En av nestorene innen systemisk design, professor Birger Sevaldson ved Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo (AHO), mener at vi må ta inn over oss at systemer, akkurat som individer, har intelligens og bevissthet. Denne kollektive forståelsen har et eget begrep: «hive mind». «Hive», som er hi på engelsk, refererer til en bikube. Bier jobber tett sammen i en gruppe, som om de var en organisme. Akkurat sånn er det med selskaper, departementer, organisasjoner, nasjoner eller andre geografisk enheter; de kan fastne i en ukritisk konformitet eller inneha kollektiv intelligens.

Sevaldson mener at i NAV-skandalen kan vi snakke om en ukritisk konformitet, en bristende kollektiv forståelse som har lagt begrensninger på alle nivåer. Han mener også at når et system begynner å se konturene av en feil, oppdages det som regel på flere steder omtrent samtidig. Og så tar det litt tid for hele systemet å forstå og akseptere det.

Kompleksitet velter samfunn

Thomas Hylland Eriksen skriver i Morgenbladet 6. november 2019 om boken «The Collapse of Complex Societies» av Joseph Tainter. Han mener at boken er obligatorisk pensum for alle som ønsker å forstå de utfordringene vi står overfor i dag. Tainter er professor ved Utah State University og har gjennom sine studier av tidligere sivilisasjoner funnet ut at grunnen til at de har kollapset, er at de ikke har klart å håndtere og ikke minst finansiere kompleksitet. Hans mest generelle funn er at sammenbruddet begynner når avkastningen på investeringer synker. Det kan være andre forhold – epidemier, invasjoner og naturkatastrofer – som er den umiddelbare årsaken til sammenbruddet, men et samfunn i en ekspansiv vekstfase vil som regel klare å komme seg igjen etter slike hendelser. Tainter drar paralleller til hvor vårt samfunn står i dag, og mener vår manglende evne til å forstå og diskutere kompleksitet er urovekkende – og kan bidra til samfunnskollaps.

Skal vi bruke NAV-skandalen til noe positivt, er det til å forstå hvor mange nivåer systemet sviktet på. Vi må bruke det som har skjedd til læring og samtaler om hvor kompleks vår forvaltning har blitt over tid. Regjering og storting er opptatt av å forenkle og forbedre offentlig sektor. Skal vi klare det, må vi forstå og håndtere kompleksitet. Skrekkscenarioet er at det blir brukt stor innsats på enkelttiltak. La oss gi et eksempel:

Fastlegene tilbyr nå dialog med sine pasienter gjennom appen «Pasientsky». Her kan man bestille time, sende beskjeder direkte til fastlegen og fornye resepter. Det har vist seg være en populær tjeneste for pasientene, som enkelt kan sende spørsmål direkte til legen sin. Fastlegen på sin side har fått en økt arbeidsbelastning på toppen av en allerede stressende hverdag. Noen leger melder om opptil 80 meldinger som de må svare på etter avsluttet arbeidsdag. Dette er et eksempel på en kortsiktig effektivisering som har skapt en bedre tjeneste for pasienten, men økt arbeidspresset og kompleksiteten for legen.

Skal man forbedre og effektivisere offentlig sektor, må man ha et systemblikk på utviklingsarbeidet. Man må både zoome inn på pasientens behov og zoome ut for å se helsevesenets organisering.

Det man kanskje bør spørre seg, er om pågangen fastlegene er utsatt for, er riktig. Kan det være slik at mange som kontakter fastlegen, egentlig trenger noe annet? Kan det være at flere egentlig trenger en «fastpsykolog», og at ved å innføre dette hadde presset på fastlegene minsket? Slikt finner man ut av om man zoomer ut nok i en designprosess.

Systemisk design er viktig for det offentlige, som i større grad har fått opp øynene for tjenestedesign. En god designer zoomer ut og ser hele systemet, hele livet, hele planeten for så å dykke ned i systemet igjen og se den enkelte brukeren og dets behov. Tjenesteutvikling bør alltid skje i en sammenheng. Kunsten er å vite når man har zoomet ut nok. Dette har systemiske designere metoder for. Det hviler derfor et etisk et ansvar på designere om å sørge for at man til enhver tid zoomer nok ut, og dermed bidrar til at de riktige spørsmålene blir stilt.

Vi trenger nye måter å jobbe på

Hvordan skal man sørge for at systemet ikke glipper igjen, eller at en «quick fix» skaper nye utfordringer? Hvordan skal vi sørge for at vi ikke får flere NAV-skandaler? Hvordan kan vi håndtere den kompleksitet vi står i?

Vi må ha helt nye samtaler om de utfordringene vi har. Helt siden industrialismen gjorde sitt inntog, har vi hovedsakelig organisert privat og offentlig sektor hierarkisk. Vårt samfunn og organisasjoner preges derfor av siloer. Disse siloene og manglende koordinering mellom dem bidrar til at det er vanskelig å ta tak i de utfordringene vi har.

Systemisk design er en metode for å bygge bro mellom dagens hierarkiske siloorganisering og det systemet som man opererer i. Innsikten om at hierarkier ikke klarer å håndtere kompleksitet, åpner også opp for spørsmål om hvordan vi må organisere vårt samfunn og våre organisasjoner fremover.

Kanskje en del av svaret finnes i boken «Reinventing organizations» av Frederic Laloux. Han ser en tendens til at toppledere i både privat og offentlig sektor sliter med å ta de riktige beslutningene. Kompleksiteten krever koordinering og helhetsforståelse. Dette skaper frykt hos ledere som opplever at beslutningsunderlaget svikter. Ansatte bruker ukevis på å forberede sine ledere på viktige beslutninger, men den hektiske agendaen til topplederen gjør at denne ikke har tid til å sette seg inn i jobben de ansatte har gjort. I tillegg er det mange viktige beslutninger som aldri blir tatt. Topplederne har blitt de hierarkiske organisasjonenes flaskehalser.

Ved å benytte seg av systemisk design og gode fasilatorer er det mulig å bryte dette mønstret. Vi kan da benytte den kollektive intelligensen til å løse vår tids største utfordringer istedenfor for å jage syndebukker blant topplederne. Kanskje agendaen i fremtidens ledermøter er byttet ut med systemkart?

Systemisk design
Systemtenkning er vitenskapen om sammenhenger. I systemisk design kombinerer man systemtenkning med designtenkning.
I en tid med systemiske kriser er brukertilnærmingen alene ikke i stand til å løse de utfordringene vi står overfor. Systemisk design håndterer multiple agendaer. Agendaene kan fortsatt være brukersentrerte, men de kan også være på vegne av det ikke-humane, som en bydel, et naturområde eller en organisasjon.
Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon