Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Vil ha mer endring og samordning i departementene

  • Side: 2-3
  • Publisert på Idunn: 2019-05-29
  • Publisert: 2019-05-29

Sektorprinsippet, revirtenking og for mye oppmerksomhet til statsråden står i veien for omstilling i departementer og etater. – Gi Statsministerens kontor en sterkere rolle, foreslår Difi i ny rapport.

Problemene med å samle seg om et felles og overordnet mål er velkjent i departementsfellesskapet. Nå tar Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) til orde for mer samordning og et forsiktig oppgjør med sektoransvarsprinsippet. Dette kommer fram i rapporten Departementene i førersetet for omstilling? Selv om det i rapporten understrekes at det foregår mye bra omstillingsarbeid i flere departementer, er det mye å ta tak i.

SMK som pådriver

Blant annet bør Statsministerens kontor (SMK) få større innflytelse over prosjekter og omstillinger som favner flere departementer og sektorer. SMK skal få statusoppdateringer fra de omstillingsprosessene som er mest konfliktfylte. «SMK vil i slike tilfeller primært ivareta en rolle som pådriver overfor departementene, men de kan eventuelt også sørge for at saken blir løftet opp til behandling i regjeringen med sikte på å skjære igjennom», heter det i rapporten med tittelen «Departementene i førersetet for omstilling?»

Difi foreslår også at Finansdepartementet og Kommunal- og moderniseringsdepartementet får mer slagkraft som omstillingsdepartementer.

Rapporten er laget i samarbeid med Direktoratet for økonomistyring (DFØ). De to direktoratene har ansvar for ulike kapitler. Difis ansvar er forslagene om styring og ledelse for en mer samordnet omstilling som vi omtaler her.

Kultur og struktur i veien

Bakgrunnen for rapporten er at Difi og DFØ mener at det er for lite oppmerksomhet rundt departementenes rolle i å fremme omstilling. Samtidig er beskjeden i fjorårets erfaringsrapport fra regjeringens program for bedre styring og ledelse i staten klar: «Departementsrådene og ekspedisjonssjefene har et særlig ansvar for å gi kraft og retning til den omstillingen samtlige ledere og virksomheter står overfor.»

I den ferske rapporten er spørsmålet hva som skal til for å ivareta dette ansvaret. Svaret omfatter både kultur og struktur. Kulturutfordringene handler om en forvaltningskultur preget av lojalitet mot egen statsråd og at stadig mer tid går med til å betjene statsråder med en dagsorden som i stor grad styres av mediene. Departementene er også forsiktige. Det viktigste er å ikke sette statsråden i forlegenhet. Det passer dårlig med omstilling som i sin natur innebærer risiko.

Som det heter i rapporten: «Dette gir ikke ledere incentiver til å gjøre noe nytt og til å ta risiko. Det illustreres ved følgende utsagn fra en departementsråd som er intervjuet:

«Angsten for å gjøre feil er større enn ved ikke å gjøre noe.»

Mye intern rekruttering kan også virke konserverende. I tillegg kommer at departementale ledere ikke alltid har samme ledererfaringen som etatsledere. Ifølge rapporten mener etatslederne at departementet «derfor ikke helt forstår hvilke utfordringer en etat står i.».

Fleksibelt sektoransvar

Strukturutfordringene handler blant annet om silotenking og et sterkt sektoransvarsprinsipp. Difi mener sektorprinsippet tolkes unødig strengt, og at det står i veien for samordning på tvers og vilje til å arbeide mot felles mål som ikke umiddelbart tjener eget departement.

Difi viser til intervjuer som viser at samarbeid med andre departementer blir nedprioritert. Det som belønnes og stimuleres, er å nå egne sektormål. Denne holdningen frustrerer også lederne i departementene. Som en ekspedisjonssjef sier: «Men først må man ta kverken på revirkampen. Man sitter stort sett og argumenterer for sin egen statsråd. Det er en drøm hvis folk på alle nivå tenkte at de jobbet for regjeringen.»

Men flere departementsråder sier i rapporten at de er klar over problemet. En av dem tar til orde for å lage arenaer der tverrgående problemene kan løses. «Ledere må prioritere, og da må de renonsere litt på krav til kvalitet i statsrådsbetjeningen.»

Men rapporten sier også at etatene ofte er bedre til å samarbeide over sektorgrensenene enn departementene er.

Statsministerens kontor (SMK) bør få større innflytelse over prosjekter og omstillinger som favner flere departementer og sektorer, sier direktoratene Difi og DFØ i en ny rapport. Foto: NTB/scanpix.

Kortsiktig og liten effekt

Difi mener at en utvikling med mindre forvaltning og gjennomføring av oppgaver i departementene burde gitt mer rom for langsiktig utvikling i departementene. Men inntrykket fra intervjurunden er et annet.

En av informantene sier: «Medieutviklingen har slått inn for full styrke. Et jag som ikke kan sammenlignes med hvordan det var for 10 år siden. Utspillskulturen er blitt veldig sentral, det gir utfordringer for langsiktighet og faglighet. Dette er jeg bekymret for.»

En tidligere toppbyråkrat sier det enda sterkere: «Press på raske leveranser gir mindre tid til god forberedelse av omstilling og reform. Det er en klar tendens til at skinnet selges lenge før bjørnen er skutt – og at det viser seg at skinnet slett ikke er et bjørneskinn når det kommer til stykket.»

Flere av dem som er intervjuet, mener at styringsdokumentene ikke gir godt nok grunnlag for å si om sektormålene nås eller om tiltakene har ønsket effekt. Konsekvensen er begrenset grunnlag for å fange opp behov for utvikling og omstilling. Difi viser i rapporten også til andre undersøkelser som peker på det samme. Resultatet er blant annet at det i budsjettproposisjonen i praksis rapporteres om aktiviteter og tiltak. Måloppnåelse og effekt får liten oppmerksomhet.

Difis forslag for mer samordnet styring og ledelse av omstilling på tvers:

For å bidra til en mer samordnet styring og ledelse av omstilling på tvers anbefaler Difi:

  • SMKs rolle bør utvides til også å øve påtrykk for gjennomføring av de mer komplekse omstillingene.

  • Det bør vurderes hvordan en mer fleksibel tolkning av sektorprinsippet kan bidra til å løse gjenstridige samordningsproblemer.

    • KMD bør få sterkere virkemidler som omstillingsdepartement. For eksempel til å ta initiativ til tverrgående utredningsprosesser for å avdekke omstillingsbehov, gi departementsrådskollegiet i oppdrag å fjerne hindringer for tverrsektorielle omstillinger og forvalte gjennomgående føringer på digitaliseringsområdet og arbeidsgiverområdet.

  • Budsjettprosessen bør gjennomgås med tanke på hvordan en bedre kan fremme omstilling på tvers.

  • Det bør utredes hvordan en kan øke mobiliteten mellom departementene, blant annet med obligatorisk hospitering for utvalgte grupper.

  • Ledere bør måles på sine bidrag til tverrgående oppgaveløsning.

  • Virksomhetene bør være forpliktet til å ha en løpende vurdering av tverrgående omstillingsbehov og eventuelt til å drøfte disse med andre berørte virksomheter.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon