Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Lykkes vi med «å leane» dette landet?

førsteamanuensis ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU

  • Side: 40-43
  • Publisert på Idunn: 2019-05-29
  • Publisert: 2019-05-29

Prosjektbasert endring har gjort det vanskeligere å realisere store forbedringsgevinster når offentlig sektor har skullet innføre lean og kontinuerlig forbedring. Vil vi erfare det samme i andre forbedrings- og moderniseringstiltak?

I offentlig sektor i dette langstrakte landet kjenner ledere og ansatte på kravene om modernisering og effektivisering for at vi skal kunne være rustet til en framtid i hardere vær og mindre beskyttelse fra en oljefyrt økonomi. Avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen fra 2015 har satt i gang en leteaksjon etter tidstyver og driftsoppgaver som kan fjernes eller forenkles. Samtidens teknologioptimisme og statlige digitaliseringsrundskriv1 har også satt fart på visjonene om en fornyet og forbedret offentlig tjeneste. Det er duket for en kolossal nasjonal workshop i organisasjonsendring. Vil vi få det til, eller bør vi lære noe av norske offentlige virksomheters tidligere erfaringer med innføring av lean og lean-inspirert forbedring?

Innenfor endringsledelsesfaget er det ofte sagt at så mye som 70 % av endringstiltak mislykkes (til tross for at det er vanskelig å finne tilstrekkelig godt faktagrunnlag for denne andelen, er overlevelsen av myten om den et tegn på en viss praktisk gjenkjennelse)2. I min doktoravhandling3 fra 2017, som beskriver forskning på innføring av forbedringskonseptet «lean» i norsk offentlig sektor, viser jeg til organisasjonenes tilnærminger til planlagte endringer som forklaring på hvorfor man erfarer at gevinster er krevende å realisere i sektoren. Disse aspektene kan overføres som et relevant varsko mot måten offentlig sektor fortsetter å gjennomføre endringstiltak på.

Lean blir til

Begrepet «lean produksjon» ble introdusert av amerikaneren John Krafcik4 i 1988 i hans beskrivelse av den japanske bilprodusenten Toyotas overlegne produksjonssystem når det gjaldt kvalitet og kostnadseffektivitet. Ved lanseringen av bestselgeren «The Machine That Changed the World»5 ble det hevdet at lean produksjon var et ledende konsept uavhengig av geografi og type industri, noe som åpnet for en spredning internasjonalt, for produksjon av andre varer enn biler og etter hvert også mot tjenesteytende virksomheter. Toyotas filosofi er å stadig være i endring. Det har også lean som organisasjonskonsept gjort gjennom tid og rom, og denne bevegeligheten har bidratt til at konseptet ennå ikke har gått helt av moten6.

Når en bredde av virksomheter har mislykkes med å gjøre som Toyota, har dette enten ført til mer lokal tilpasning av lean-metodene, gjerne blandet med konsepter man har fra før, eller at man har lett etter eventuelle babyer skylt ut med badevannet. Sistnevnte har ført til en rekke nye bokutgivelser. Jeffrey Liker har publisert flere bøker hvor han viser til at Toyota har et helhetlig ledelsessystem for utvikling og læring og aldri blir ferdige med sine utviklingsprosesser. 7 , 8

Bob Emiliani påpeker for eksempel at en bedriftskultur med «respekt for folk» vil lean være akkurat like slemt («mean lean») som scientific management («taylorisme»)9. I kombinasjonen har dette ført til at lean har utviklet seg fra spesifikke teknikker og metoder til å bli noe mer «filosofisk», flytende og formbart.10

Den norske varianten av lean er bygget på partssamarbeid og har stort fokus på arbeidsgruppers autonomi og medarbeideres muligheter til medvirkning i endringsprosesser11. Lean fikk en oppblomstring på begynnelsen av 2000-tallet da lean-konseptet hadde tatt opp i seg «mykere» aspekter som kundeverdi, læring og kontinuerlig forbedring12 , 13. Dette sammenfalt med at også helsesektoren og offentlige virksomheter, godt hjulpet av de store konsulenthusene, lette etter metoder og løsninger for å imøtekomme nye reformer og krav om gode og helhetlige tjenester og mer verdi for skattepengene. Lean var et svar som lovet at man skulle bli effektive gjennom å arbeide smartere, men ikke fortere, og ble etter hvert støttet opp som en relevant metode av sentrale premissleverandører og fagforeninger14.

Male and female business colleagues with adhesive notes standing in office. Lean project management., S�S�U�C�v�3�H�4�s�I�A�A�A�A�A�A�A�E�A�J�V�X�T�W�/�c�N�h�C�9�F�+�h�/�W�O�h�s�F�a�T�4�J�f�b�W�O�E�l�T�o�G�4�M�u�I�U�P�R�Q�4�U�O�d�p�l�L�Y�k�L�i�b�L�h�B�v�7�v�o�f�b�L�E�q�m�6�7�W�V�3�S�b�5�5�n�B�m�+�I�W�e�/�f�v�/�d�Z�p�N�V�a�r�A�6�+�3�H�z�d�R�q�F�s�W�2�a�c�f�C�9�8�t�Z�1�Y�R�p�d�n�e�b�B�W�O�9�6�q�5�p�p�c�p�p�7�O�a�x�k�g�1�d�+�H�G�C�Y�K�E�5�T�W�n�n�Y�B�u�x�x�8�m�R�/�3�u�f�P�4�3�h�z�X�j�g�s�B�o�u�w�l�N�2�C�2�z�e�Q�X�c�1�W�h�r�G�a�V�m�7�s�o�K�F�p�V�A�d�u�H�L�L�z�+�s�v�V�G�2�Q�f�z�K�i�P�U�a�z�w�3�e�m�d�c�8�3�V�5�t�o�1�D�W�z�h�a�v�N�H�Z�x�+�h�H�6�x�/�3�o�D�X�r�z�s�c�f�3�w�5�Z�0�F�t�o�d�P�P�r�2�F�N�j�L�v�R�+�2�D�q�n�X�6�Y�x�x�e�W�F�j�v�T�C�+�m�X�y�3�R�W�O�+�8�a�q�y�I�7�j�D�A�v�f�p�g�+�y�f�Q�p�2�J�q�p�6�U�G�1�g�7�c�t�R�N�Y�B�P�t�9�X�8�O�V�Q�r�p�F�V�d�n�s�I�Y�L�8�L�D�r�0�V�x�b�t�x�s�B�0�M�w�6�p�H�s�H�c�h�g�w�e�O�4�S�0�S�j�N�f�M�V�a�P�a�5�8�i�M�1�J�W�m�V�Y�1�y�U�o�k�i�p�0�r�U�e�S�k�1�z�4�E�U�2�F�Q�C�B�N�R�o�Q�W�1�Y�Z�U�S�h�I�N�c�S�o�Z�w�K�I�/�O�q�k�C�Q�3�g�G�u�p�T�Y�k�o�n�i�X�g�+�O�N�l�J�u�c�e�G�l�B�H�O�Z�/�8�y�C�i�A�E�h�W�m�u�U�F�Q�5�d�R�Q�n�o�e�d�d�V�4�R�U�n�M�N�h�L�O�y�P�v�u�Q�F�b�U�h�B�M�D�k�q�G�I�6�p�7�w�2�u�e�I�i�D�B�l�l�H�K�B�A�p�r�w�c�T�6�Y�r�o�Q�E�F�P�q�h�q�m�l�M�t�V�S�4�p�h�x�w�V�k�m�M�p�O�K�P�k�e�P�T�H�L�G�U�P�T�0�F�o�7�b�y�q�9�r�3�7�C�7�S�f�Z�y�3�j�i�E�i�R�R�c�J�t�V�R�e�0�2�0�I�X�Y�T�H�D�J�M�Y�W�a�F�i�C�R�M�F�p�D�P�r�J�7�G�A�I�N�b�N�A�C�s�E�o�T�p�F�j�4�2�N�C�l�n�j�4�r�l�e�2�C�y�L�s�W�9�t�t�F�3�C�M�i�L�j�I�9�h�V�/�V�u�I�y�d�i�o�T�B�8�7�I�k�I�M�F�W�E�q�C�i�n�8�E�w�/�8�A�P�7�k�1�7�i�S�x�M�/�g�K�e�w�K�/�V�u�E�G�G�2�z�E�z�D�E�u�k�2�Q�c�7�j�G�1�H�Z�f�H�U�Y�Z�E�E�5�l�4�f�e�3�a�d�u�z�s�d�D�t�G�m�e�a�o�K�J�O�D�m�c�F�d�9�1�/�g�X�W�1�N�I�j�S�E�2�Y�o�j�b�g�/�9�K�q�/�k�M�f�h�9�e�A�L�G�Y�U�h�d�J�k�W�S�j�v�d�O�j�6�n�W�U�S�i�p�G�P�m�h�8�z�3�s�e�+�h�g�7�J�e�5�K�1�C�B�K�Y�r�x�H�6�F�V�z�T�L�L�k�r�N�U�n�R�9�t�p�z�p�9�f�C�6�X�8�k�y�g�P�/�d�q�v�1�u�W�E�S�1�p�4�u�k�n�1�5�g�k�e�M�x�F�c�g�C�f�w�t�P�7�t�+�t�8�s�j�f�j�S�T�i�/�d�M�a�5�P�q�4�h�J�h�P�g�r�8�4�9�r�O�x�e�l�D�H�w�Z�i�U�9�L�K�G�7�i�c�s�l�g�J�K�6�v�Q�F�I�F�c�r�K�M�i�m�U�m�7�i�a�1�t�h�+�c�3�7�p�G�C�9�I�k�U�j�y�s�9�b�j�f�k�W�R�m�I�g�k�1�M�9�1�b�X�X�E�i�T�h�O�D�v�h�W�B�Z�X�/�+�9�a�n�7�m�d�J�h�1�B�y�8�9�4�2�8�Y�3�A�S�r�K�K�6�l�a�K�J�X�0�a�b�n�s�Y�Q�q�2�k�Q�Q�f�W�V�F�2�3�v�a�v�D�F�R�a�w�s�b�4�w�S�7�2�4�8�6�p�b�U�e�3�K�8�Q�R�k�7�8�d�9�d�P�E�j�Q�Z�M�8�3�U�3�d�K�W�y�f�k�8�i�S�A�7�r�z�4�7�I�n�y�6�S�Q�I�p�H�P�7�6�G�R�e�n�L�9�Q�3�K�3�s�Q�S�5�6�y�F�W�N�y�0�T�D�+�9�V�E�+�W�G�I�Z�R�4�d�5�8�+�G�u�E�k�k�1�K�5�D�5�6�l�G�R�T�y�k�u�v�p�6�9�S�9�P�I�a�L�1�8�0�6�c�T�U�a�6�2�b�t�w�q�P�T�q�p�m�q�n�c�y�M�9�r�3�V�x�w�3�O�Z�s�7�v�D�o�K�9�N�P�T�h�H�4�F�r�Z�x�N�d�q�K�W�J�5�t�T�W�Z�U�Y�d�a�i�v�D�J�P�Q�T�o�Q�I�o�x�Q�U�L�f�W�t�x�6�j�2�z�Q�3�N�p�z�f�x�f�g�j�W�T�h�U�J�l�L�Y�y�S�u�S�p�l�a�P�B�o�R�X�O�p�p�M�h�D�7�4�N�L�K�p�n�Q�Z�E�r�v�y�z�e�L�b�g�y�Y�r�Q�w�A�A�A�=�=

Ledere er frakoblet Lean-prosesser, som ledes av Lean-eksperter med støtte fra eksterne konsulenter. Det gjør at de ofte dør etter prosjektperioden. Foto: Adobe Stock.

Om å bli lean

I mitt doktorgradsarbeid i perioden 2012 til 2016 fulgte jeg fem norske statlige organisasjoner, plassert i ulike deler av landet, gjennom deres innføring av lean eller lean-inspirert endring («kontinuerlig forbedring»). Endringsprosessen ble beskrevet i ulike punkter av nåtid og i retrospekt fra ulike aktører i organisasjonen: linjeledere, prosjektledere, tillitsvalgte og ansatte gjennom intervjuer og samtaler i flere seminarer og liknende samt gjennomgang av interne og eksterne dokumenter som omtalte arbeidene. Jeg har bygget min forståelse på egen tidligere kjennskap til et par av disse organisasjonene samt observasjon og deltakelse på ulike ordinære og prosjektbaserte aktiviteter i disse i forskningsperioden. Funnene fra forskningen er presentert i fire vitenskapelige artikler 15 , 16 , 17 , 18 publisert sammen med mine gode kolleger Jonas Ingvaldsen, Monica Rolfsen og Daryl Powell i tre ulike internasjonale tidsskrifter. Jeg gir en kort og samlet oppsummering her:

1) Lean er ikke lett

Samlet sett kan ikke norske offentlige virksomheter vise til de store og virksomhetsovergripende gevinstene av lean (så langt). Metodisk sett er det krevende å dokumentere effekter av lean, men ut over anekdotiske suksesshistorier på enkeltenheter eller spesifikke prosesser rapporterer aktørene om at de har strevd med å få lean til å gi vesentlige og varige resultater, særlig på kvalitetsmål rettet mot brukere av tjenester og økonomiske gevinster. Lean-entusiasmen i organisasjonene har ikke vært jevnt fordelt, og flere av entusiastene slutter i organisasjonen eller endrer fokus mot andre konsepter eller tiltak. Dette stemmer godt overens med tilsvarende studier av offentlige tjenesteytere internasjonalt.

2) Lean er litt av hvert

Organisasjonene har vært opptatt av å tolke, oversette og anvende de aspektene og metodene man har ment er passende for å løse de utfordringene organisasjonen står i. I tillegg har man, som for produksjonsindustrien i Norge, vært opptatt av muligheten for medarbeiderinvolvering gjennom metodene i forbedringsarbeidet. I retorikken kan vi gjenkjenne det vi kan kalle en «myk» variant av lean. Eksterne konsulenter har hatt en viktig rolle i å introdusere konseptet, og til tross for at disse er bærere av begreper som «lean filosofi», «lean kultur» og «brukerverdi», har deres rolle og oppdrag vært knyttet til helt praktisk og teknisk tilnærming rettet mot de laveste nivåene i hierarkiet. Lean er derfor assosiert med en rekke ulike metoder og verktøy som også har vært tolket og anvendt ulikt og til ulike formål.

3) Lean er lokalt

Som internasjonal forskning ellers har vist, har også norske offentlige virksomheter valgt en stykkevis innføring av lean, gjerne med prøveprosjekter i utvalgte enheter eller pilotprosesser knyttet til bestemte forløp. Dette, kombinert med tekniske tilnærminger og lokale og medarbeiderdrevne tilpasninger av hva lean er, bidrar til at man lykkes i å skape lokal entusiasme og synlige verdier. Samtidig har ulike tolkninger og «språk» medført at man strever med å forstå hverandre og opplever å være på ulike stadier i modningsprosessen, og dette har skapt utfordringer med å dra erfaringslæring og samhandling om forbedringsarbeid på tvers av lokale enheter. Dette bidrar til å forklare mangelen på de store gevinstene i et organisasjons- eller brukerperspektiv, da disse er avhengige av stor grad av koordinering på tvers av organisatoriske bokser og etatsgrenser.

4) Lean ledes ikke av ledere

Til tross for en voksende erkjennelse av og dokumentasjon på at ledelse er den viktigste faktoren for å lykkes med lean og endringsledelse generelt, er ledelsesnivåene ikke tilstrekkelig påkoblet innføringen av lean eller forbedringsarbeidet. Det er i stor grad interne rådgivere med lean-ekspertise, under bistand fra eksterne konsulenter, som driver fram lean-arbeidet. Med temporære organisasjonsformer er imidlertid autoriteten deres kun «lånt» så lenge prosjekter og programmer varer.

Det er imidlertid viktig å nyansere bildet av ledelse her og knytte det til ulike ledernivåer og lederansvar. Mens det ofte er sagt at det er toppledelsesforankringen som mangler, er ikke denne like framtredende her. Toppledere både legitimerer og sponser lean-satsingen. Lokale enhetsledere som deltar i pilotprosjekter og tidlige enhetsinnføringer, blir viktige ambassadører for lean og skaper god forankring og lojalitet innenfor sine ansvarsspenn.

Problemet er at lean-arbeidet gjerne blir lagt i en egen «lean-silo» av prosjekter, programmer eller lean-ansvarlig støttefunksjon, utenom mellomsjiktene mellom toppledelse og operativ enhetsledelse. Disse, inkludert ledere av sentrale funksjoner som økonomi, IT eller HR, sitter på nøkkelen til strukturer, prioriteringer, kommunikasjon og koordinering. Når de blir avkoblet endringsprosessen, svekkes muligheten til å definere, tilrettelegge for og stille krav til at lean-arbeidet skal være helhetlig og gi gevinster utover de enhetsinterne resultatene.

Mer ny-byråkratisering enn avbyråkratisering?

Når norske myndigheter vil avbyråkratisere og tilbyr lean som en mulig metode19, kan dette med kritiske øyne sees på som et eksempel på den røde tråden mellom lean, New Public Management (NPM) og ny-taylorisme20 , 21. NPM og offentlige reformer har vært drevet av ideer om effektivisering, eksellense, desentralisering og tjenestekvalitet22, og på dette området er retorikken noenlunde sammenfallende med lean-konseptet.

cmp3.10.3.3Lq3 0xcfaee67�

Helseminister Bent Høie (t.v.) har klaget over at det tar for lang tid fra ny kunnskap produseres til den tas i bruk . Artikkelforfatteren mener det er på høy tid at det offentlige Norge også fornyer, forbedrer og forenkler modellene for planlagte endringsprosesser i sektoren. Foto: Helse- og omsorgsdepartementet.

NPM-bølgen har vært drevet av en kritikk av byråkratiet. Offentlig sektor har ikke høstet mange lovord når det gjelder evnen til forandring og forbedring. Osborne beskyldte for eksempel myndigheter for å løse effektiviseringskrav gjennom å «kutte av fingre og tær i stedet for å gå på diett for å redusere vekta»23. Byråkratiets iboende svakheter i forhold til å kombinere ekspertkunnskap og gjennomføre raske endringer har bragt offentlige virksomheter mot en økende grad av temporære organisasjonsformer som programmer og prosjekter for å møte ytre krav24.

Den dominerende tilnærmingen til planlagt organisasjonsendring generelt bygger også på temporære tiltak. De fleste anvendte modeller for endringsprosesser kan sies å bygge på Kurt Lewins teorier om at endringer skjer gjennom «tining» av en stabil organisasjonsform før man etter endringstiltak «gjenfryser» organisasjonen i en ny form.25 Til tross for alternative ideer om gradvis og framvoksende endringer som støtter samtidens kompleksitet og økte endringstakt, har disse vært utfordrende å gjennomføre i praksis. Den økende kompleksiteten og volumet av temporære organisasjonsformer og endringstiltak har gitt grobunn for en økt vekst av nye profesjoner innenfor administrasjon og ledelse26. Det har vokst fram en ny form for organisasjonsstruktur, neo-byråkratiet, og som i noen tilfeller kan føre til at effektivisering fører til merarbeid i organisasjonen og økte kostnader ved bemanning av interne og eksterne konsulenter27.

Behov for nye modeller for endring i sektoren

Jeg argumenterer i doktoravhandlingen for at endringens innhold og prosess må stemme overens. I tilfellet lean er det et oppsiktsvekkende avvik. På den ene siden bærer meningsinnholdet med seg ideer om helhet, tydelig ledelsesforankring og kontinuerlige og gradvise endringer i et langsiktig perspektiv. På den andre siden forsøker man å innføre denne tenkningen gjennom raske intervensjoner og temporære strukturer, der drift og ledelseshierarkiet kobles av både prosess og ansvar. Dette er en endringsmodell egnet for ferdigutviklede og «utrullbare» løsninger, som lean viser seg å ikke være.

Er disse funnene kun knyttet til innføring av lean? Jeg mener det vil være for risikabelt å anta det. For det første er viktigheten av ledelse i alle typer endringsprosesser godt dokumentert i faglitteraturen og utbredt i våre historier som organisasjonsutviklere og menige medarbeidere i offentlige virksomheter. Mellomnivåene av ledelse har en særlig viktig rolle i å koordinere og kommunisere28, og spesielt viktig er dette når økonomiske og humane ressurser blir økende knapphetsgoder som krever prioriteringer og nye løsninger for organisering og fordeling. De aller fleste endringstiltak rettet mot fornying, forbedring og forenkling vil komme til å bli hindret av etablerte strukturer som IT-, HR- eller økonomiavdelinger har kontroll på. Derfor er det avgjørende at ledere for også disse enhetene er påkoblet endringsarbeidet (heller ikke bare én av dem).

For det andre er det altfor mange grunner til å være kritiske til lineære og temporære modeller for mange typer endringsprosesser. Når vi er så opptatt av innovasjon som konkurransekraft, bør vi ikke glemme at denne prosessen sjelden går i en rett linje fra A til B.29 I utvikling av digital teknologi har man lenge påpekt viktigheten av nærhet i tid og rom mellom de som skal bruke teknologien, og de som skal utvikle den gjennom flere gjentakende sykler30. Når endringstakten og kompleksiteten øker i takt med uforutsigbarheten, er prosjektformen som forutsetter forhandsdefinerte mål og leveranser, mindre egnet31 Dette har fått utviklere av digitale løsninger til å erstatte sine «vannfallsmodeller» med smartere og smidige (agile) tilnærminger. Implementering av digitale løsninger i organisasjoner er til gjengjeld ikke alltid like smidig.

For det tredje har informasjonsteknologi fått en ny vår gjennom det økte fokuset på digitalisering. Denne gangen er det en større erkjennelse av at teknologi alene ikke gir gevinster uten samtidige endring av prosesser og arbeidspraksis. Å belyse og heve lederes digitale kompetanse i dette endringsarbeidet er nødvendig32, men langt fra tilstrekkelig. Endringsledelse er også avhengig av lederes muligheter til å ta tilstrekkelig ansvar, og strukturelle og prosessuelle faktorer har en sentral rolle.

Prosjekt som organisasjonsform har som kjent fordeler i nyskapning, kompetansesammensetning og hurtighet som kompenserer for svakhetene i byråkratiske organisasjonsformer. Det paradoksale er at der et av formålene har vært å avbyråkratisere, lages det nok en ny form for byråkrati av programmer og prosjekter ledet og bemannet av korpset av interne og eksterne konsulenter. Prosjekter og programmer er per definisjon tidsavgrensede og skal «overleveres» til linja, og effekten av disse avhenger derfor av et godt eierskap hos ledelsen. Vi har sett at dersom ikke alle ledernivåer er har et tilstrekkelig eierskap og ansvar i prosessen, begrenses mulighetene for store og brukerrettede forbedringsgevinster. Man må sikre at det designes strukturer og prosesser for endringer der linjeledere på alle nivåer har aktive roller i prosessen. Digitalisering, forenkling og forbedring må ikke overlates til å skje i det nye byråkratiet av endringsprogrammer og prosjekter, men gjennom koordinerte og kontinuerlige endringer i den ordinære driften.

Det er heller ikke kun opp til ledere i offentlige organisasjoner å ta andre valg enn lineære og temporære endringsprosesser. Viktige premissgivere for endringstiltak i offentlig sektor som difi og KS legger føringer for at virksomhetene skal velge denne formen.33 Anskaffelsesreglementer og veivisere til innovasjon og endring krever en arbeidsinnsats i timer, år og utviklingsfaglig spisskompetanse langt utenfor et lederspenn i «ordinær drift». Dette øker distansen i tid og rom mellom utvikling og drift. Ministre klager på at det tar for lang tid fra ny kunnskap produseres til den tas i bruk34. Det er på høy tid at det offentlige Norge også fornyer, forbedrer og forenkler modellene for planlagte endringsprosesser i sektoren.

1https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/digitaliseringsrundskrivet/id2623277/?q=digitalisering
2Hughes, Mark (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management 11.4: 451–464.
3Holmemo, Marte Daae-Qvale (2017) Lean implementation in Norwegian public service sector. PhD Thesis, NTNU, Trondheim.
4Krafcik, J.F. (1988), Triumph of the lean production system, MIT Sloan Management Review, Vol. 30 No. 1, pp. 41–52.
5Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, D. (1990), The Machine That Changed the World, Simon & Schuster, New York.
6Benders, J. and Van Veen, K. (2001), ‘What’s in a fashion? Interpretative viability and management fashions’, Organization, Vol. 8 No. 1, pp. 33–53.
7Liker, J.K. and Convis, G.L. (2012), The Toyota Way to Lean Leadership, McGraw-Hill, New York.
8Liker, J.K., Hoseus, M., & Center for Quality People and Organizations. (2008). Toyota culture. McGraw-Hill Publishing.
9Emiliani, M.L. and Stec, D.J. (2005), ‘Leaders lost in transformation’, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 No. 5, pp. 370–387.
10Hines, Peter, Matthias Holweg, and Nick Rich. Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking. International journal of operations & production management 24.10 (2004): 994–1011.
11Rolfsen, M. (Ed.) (2014), Lean blir Norsk: Lean i den Norske Samarbeidsmodellen, Fagbokforlaget, Bergen.
12Holweg, M. (2007), ‘The genealogy of lean production’, Journal of Operations Management, Vol. 25 No. 2, pp. 420–437.
13Sederblad, P. (Ed.) (2013), Lean i arbetslivet, Liber, Stockholm.
14Påstanden er basert på presentasjoner på nettsidene til difi og KS. Fagforeningene er delte i synet på lean. For eksempel har LO vært aktiv part i dannelsen av Leanforum Norge, mens NTL har aktivt gått ut og advart mot lean.
15Holmemo, Marte Daae-Qvale; Ingvaldsen, Jonas A. (2018) Local adaption and central confusion: decentralized strategies for public service Lean implementation. Public Money & Management. vol. 38 (1)
16Holmemo, Marte Daae-Qvale; Powell, Daryl; Ingvaldsen, Jonas A. (2018) Making it stick on borrowed time: the role of internal consultants in public sector lean transformations. The TQM Journal. vol. 30 (3).
17Holmemo, Marte Daae-Qvale; Rolfsen, Monica; Ingvaldsen, Jonas A. (2018) Lean thinking: outside-in, bottom-up? The paradox of contemporary soft lean and consultant-driven lean implementation. Total Quality Management and Business Excellence. vol. 29 (1–2).
18Holmemo, Marte Daae-Qvale; Ingvaldsen, Jonas A. (2015) Bypassing the dinosaurs? – How middle managers become the missing link in lean implementation. Total Quality Management and Business Excellence. vol. 27 (11–12).
19Se: https://www.difi.no/fagomrader-og-tjenester/tidstyver/tidstyvdatabasen-verktoy-og-metoder/gjennomfore-tiltak/lean
20Jeg går imidlertid ikke inn på diskusjonen om hvorvidt lean som konsept i seg selv er byråkratiserende og nytayloristisk her da dette ikke er like relevant for den tolkningen av konseptet jeg fant i norske offentlige virksomheter.
21Baines, D. (2004), Pro-market, non-market: The dual nature of organizational change in social services delivery, Critical Social Policy, Vol. 24 No. 1, pp. 5–29.
22Christensen, T. and Lægreid, P. (2011), The Ashgate Research Companion to New Public Management, Ashgate, Burlington, MA.
23Osborne, D. (1993), ‘Reinventing government’, Public Productivity & Management Review, Vol. 16 No. 4, pp. 349–356.
24Hodgson, D.E. (2004), ‘Project work: The legacy of bureaucratic control in the post-bureaucratic organization’, Organization, Vol. 11 No. 1, pp. 81–100.
25Burnes, B., & Cooke, B. (2012). The past, present and future of organization development: Taking the long view. Human relations, 65(11), 1395–1429.
26Sturdy, A., Wright, C. and Wylie, N. (2015), Management as Consultancy: Neo-bureaucracy and the Consultant Manager, Cambridge University Press, Cambridge.
27Farrell, C. and Morris, J. (2003), ‘The neo-bureaucratic state: Professionals, managers and professional managers in schools, general practices and social work’, Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 129–156.
28Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press.
29Van de Ven, A.H., & Rogers, E.M. (1988). Innovations and organizations: Critical perspectives. Communication research, 15(5), 632–651.
30Orlikowski, W.J. (1992). The duality of technology: Rethinking the concept of technology in organizations. Organization science, 3(3), 398–427.
31Gordon, A., & Pollack, J. (2018). Managing Healthcare Integration: Adapting Project Management to the Needs of Organizational Change. Project Management Journal, 49(5), 5–21
32Professor Tale Skjølsvik ved OsloMet: https://www.oslomet.no/forskning/forskningsnyheter/trenger-ledere-som-skjonner-digitalisering
33Se: https://www.ks.no/fagomrader/innovasjon/innovasjonsledelse/veikart-for-tjenesteinnovasjon/ og www.prosjektveiviseren.no
34Helseminister Bernt Høie refererer til at det tar 17 år fra forskning til praksis i helsesektoren i Sykehustalen 2019: https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/sykehustalen-2019/id2625399/

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon