Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Når følelsene blir redskaper

  • Side: 54-55
  • Publisert på Idunn: 2015-09-23
  • Publisert: 2015-09-23

«Kundetilfredshet» blir prioritert stadig høyere, og aktiv bruk av følelser har blitt et viktig middel for å oppnå dette. Ansvaret synes i utstrakt grad å være overlatt til den enkelte medarbeider i førstelinja, noe som også kan gi utfordringer for en leder.

 

I industrisamfunnet kunne den disiplinerte arbeider som lojalt forholdt seg til instrukser gitt av overordnet instans betrakte seg som idealarbeideren. I servicesamfunnet er det annerledes. Individualitet og betydningen av den personlige dimensjonen i tjenesteleveranseprosessen har økt.

Følelsesarbeid i service dreier seg i stor grad om å skape lun stemning og hyggelig atmosfære så kundene trives. Det er forankret i det prosessrelaterte eller funksjonelle som er knyttet til menneskene og hvordan tjenesteleveransen utføres.1 Det betyr at følelsene og artikulasjonene må beherskes og tilpasses, ikke minst ut i fra arbeidsgivers føringer på arbeidsrollen. I praksis betyr det at servicearbeidere skal smile, være blide, høflige, forståelsesfulle og empatiske – nesten uansett hvor bøllete og ufint kundene oppfører seg.

Kommersialiserte følelser

Arbeid har alltid vært forbundet med følelser, og kjennskap til følelsesmessige utfordringer og regulering av følelsene i samhandling med andre er både ønskelig og vanlig. Det er faktisk en forutsetning for å fungere i det sosiale fellesskapet. Men å kommersialisere følelsene i den hensikt å få tilfredse kunder, kan være mer betenkelig. Den amerikanske sosiologen Arlie R. Hochschild2 advarer mot å anvende følelser instrumentelt for å akselerere salget. Når følelser gjøres til varer og brukes instrumentelt som et verktøy i henhold til organisatoriske eller ledelsesmessige pålegg om å intensivere salget eller forbedre kundetilfredsheten, kan det resultere i en fremmedgjøring av selvet hos tjenesteyteren. Det kan føre til en økende avstandstakning overfor kundene der svekket innlevelsesevne, distanse, kyniskhet, amperhet og lite rom for improvisasjon og fleksibilitet kan følge i kjølvannet. Det kan også avstedkomme foruroligende helseplager som stress eller utbrenthet.

Den danske psykologen Ole Schouenborg hevder at vår evne til samspill og nærvær er tidsbegrenset; «Alle profesjonelle relasjoner utmatter, og man må derfor rekreere seg psykisk for å holde ut»3. Det er også verdt å nevne at folk i servicejobber med mye kundeinteraksjon har isolert seg utenom arbeidstiden fordi det å omgås mennesker føles som et arbeid.4

Tradisjonelt portretteres førstelinjearbeid som temmelig repetitivt og styrt ovenfra. I dag har myndiggjøring (empowerment) av førstelinja5 økt, og framveksten av servicetorg i stat og kommune er konkrete eksempler på dette. Da framstår førstelinjearbeid som mer heterogent, og den personlige dimensjonen i verdiskapningsprosessen får økt betydning. Man ser i større grad på førstelinjeansatte som ‘emotion manager’; en som selv velger når det skal smiles og ytes det lille ekstra.6

Lykkes man imidlertid ikke med å tilpasse seg kundens rytme og plassering av smilet og det lille ekstra i interaksjonen så kunden blir fornøyd, er det ikke kollektivet, som ofte tok mye av støyten i det tidligere industrisamfunnet, men individet som ene og alene må ta ansvaret for at kunden ikke definerer ytelsen som verdifull. Dette til tross for at den ansatte i realiteten kanskje ikke hadde mulighet til å innfri serviceløftet, for eksempel fordi det var lovet for mye i forhold til hva man de facto var i stand til å levere.

Aktiv anvendelse av følelser i ulike typer servicearbeid kan kjennes både berikende og stressende. Foto: Universitetssykehuset i Nord-Norge.

Aktiv anvendelse av følelser i ulike typer servicearbeid kan også kjennes berikende, ikke minst hvis man opplever at det klaffer med å fylle jobbens «kreative rom». Mange servicearbeidere uttrykker da også denne dualiteten ved å påpeke at arbeidet de gjør er både morsomt og stressende.7 Er kundetilstrømningen stor og bemanningen lav kan jobben føles både som morsom og belastende når man er ansvarlig og lykkes med å skape god stemning i «sannhetens øyeblikk», som ofte skjer under leders og kollegaers oppsyn.8

Indre motivasjon

I førstelinjearbeid er den enkeltes motivasjon og innsats viktig, og lederen må jobbe aktivt og målrettet med tanke på å bidra til mening og mestring for ansatte som aktivt bruker følelser i sitt daglige arbeid. En viktig faktor i dette henseendet vil nok ofte være den indre motivasjonen hos den enkelte medarbeider og at ledere får tak i hva den enkelte trenger og ikke behandler alle likt.9 Dette fordrer at lederen er oppmerksom på og følger opp signaler fra arbeidstakerne, blant annet ved å være nysgjerrig, spørrende og ved å jobbe med å få en god dialog med de ansatte. Det kan blant annet danne basis for å gi gode konstruktive tilbakemeldinger som er forankret i faktiske forhold og egne observasjoner.

Fokuset på fleksibel atferd står sentralt i flere ledelsesteorier i dag hvor ledere må behandle hver medarbeider individuelt og tilpasse seg endringer i situasjonen for å kunne motivere og utvikle personalet sitt.10 Sentralt i motiveringsarbeidet er det også at lederen er tydelig i sin kommunikasjon på hva som er viktige målsettinger i organisasjonen. Korczynski11 anvender begrepet «det kunderettede byråkratiet» i sin beskrivelse av sentrale trekk ved organisering av moderne servicevirksomheter. Han skriver at arbeidet er organisert ut i fra to typer logikk. Det ene er rasjonalisering og det andre er kundeorientering. For de ansatte, det kan for eksempel gjelde de som jobber med privat eller offentlig omsorg for eldre på sykehjem, innebærer denne typen omstendighet å forholde seg til både et forlangende om rasjonalitet og et krav til kundeorientering. Da er det vitalt at lederen både i ord, handling og organisering er tydelig på hva som er viktigst for virksomheten. Er det eksempelvis mest avgjørende å gjennomføre runden raskest mulig eller er det relasjonell tilstedeværelse i samhandlingen med kunden som skal prioriteres?

Tilrettelegging

Hvis den interne kommunikasjonen angående dette er diffus, kan det lett etablere seg irritasjon og frustrasjon blant de ansatte. I tillegg til motivasjon dreier det seg også om ulike former for tilrettelegging, og via en god dialog med medarbeiderne har man anledning til å fange opp hvor «skoen trykker mest». Det kan for eksempel være at teknologiske løsninger trenger oppgradering eller at opplæringsprogram må forandres. I neste instans vil det sannsynligvis bidra til at ansatte presterer enda bedre i jobben.

I servicearbeid kan en møte utfordringer som ikke er så lett å oppdage hvis man ikke «står i situasjonen». Anvendelse av følelser til å skape en lun og god stemning kan være berikende, men følelsesmessig involvering har også en «kostnadsside». Ledelse av denne typen servicearbeid fordrer sånn sett at man tilstreber dialog med sine ansatte og også prøver å se saken fra de ansattes ståsted, og i den grad det er mulig integrerer det som en del av organisasjonens praksis. Med en sånn tilnærming vil man som leder sannsynligvis også stå bedre rustet i motiveringsarbeidet av de ansatte. Da har man jo formidlet at «kundetilfredshet» ikke ene og alene er den førstelinjeansattes ansvar.

Ole Jørgen Ranglund er høgskolelektor og leder av servicestudiet ved Høgskolen i HedmarkKristian Aasbrenn er høgskoledosent ved Høgskolen i Hedmark.Pål Ellingsen er førstelektor ved Høgskolen i Østfold.

1Grönroos, Christian 2008: Service Management och marknadsföring. Lieber, Malmö.
2Hochschild, Arlie R. 2012: The Managed Heart. University of California Press, Berkley.
3Aftenposten, 08.03.2015. Del 3, s. 7.
4Paulsen, Roland 2010: Arbetssamhället. Gleerups, Malmö.
5Den tidligere SAS-direktøren Jan Carlzon var en tidlig talsmann som framhevet betydningen av innsatsen til de ansatte som møtte kundene ansikt til ansikt i «sannhetens øyeblikk».
6Forseth, Ulla: Ambivalenser i frontlinjearbeid. Tidsskrift for Arbejdsliv, 12. årg., nr. 3, 2010, s. 9–24.
7Forseth, Ulla: Ambivalenser i frontlinjearbeid. Tidsskrift for Arbejdsliv, 12. årg., nr. 3, 2010, s. 9–24.
8Man kan si at Webers «jernbur» er erstattet med et «glassbur», siden servicearbeidet ofte forgår med kunden som en del av arbeidsmiljøet samtidig som også kollegaer og leder(e) har mulighet til å bivåne.
9Ranglund, Ole Jørgen og Pål Ellingsen: «Personalledelse i skjæringspunktet mellom brukerorientering og forvaltning», i Hole, Åse Storhaug og Anne Oline Haugen (red.) 2014: Personalledelse i et kunnskapsbasert arbeidsliv. Oplanske Bokforlag, Vallset.
10Yukl, Gary 2010: Leadership in organizations. Pearson, New Jersey.
11Korczynski, Marek: «Understanding the Contradictory Lived Experience of Service Work. The Customer-Oriented Bureaucracy», i Korczynski, Marek og Cameron Lynne Macdonald (red.) 2009: Service Work. Routledge, New York.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon