Moderniseringsminister Jan Tore Sanner har sørget for at gjennomføringskraft på nytt har blitt et moteord for ledere i staten. Men krav om involvering er bare et av mange hensyn som gjør gjennomføring er så vanskelig i praksis.

Hva er de kritiske faktorer når ny politikk skal implementeres og integreres i en ny handlingspraksis? I saken som gjaldt lengeværende asylbarn sviktet gjennomføringen, selv om policy-utformingen i seg selv får høy skår.

Forslagene til forenklinger i Lov om offentlige anskaffelser setter harde krav til styring, ledelse, organisering og kompetanseutvikling på anskaffelsesområdet. Med et detaljert lovverk og et sterkt kontrollorgan, legges det klare begrensninger på virksomhetenes manøvreringsmuligheter.

Insitamenter er hendige tiltak for å vise politisk prioritering og handlekraft, men det kan være utfordrende å utforme dem i praktisk politikk slik at de faktisk virker. En forutsetning er at brukerne forstår tiltaket og tror det vil fungere.

Erfaringene fra en serie av europeiske reformer viser hvilke betingelser som må være tilstede for en vellykket gjennomføring av reformer i forvaltningen. Egenskaper som mulighetsrom, allianser og fleksibilitet er viktige, men organisasjonsmessige betingelser er avgjørende.

Noen av de mest vellykkede innovasjonsprosjektene i Europa har fellestrekk som kan være viktige betingelser for å få utløst gjennomføringskraft i offentlig sektor. Noen viktige stikkord er overførbarhet og bærekraft.

Kommunereformen er en toppstyrt reform som hemmes av at det ikke finnes noe folkekrav om at en slik reform skal gjennomføres. For at den skal lykkes er regjeringen avhengig av en rekke andre prosesser som kan styrke reformens muligheter.

Hans-Jørgen Blomseth: Prosjektleder for Forenklingsarbeidet i Nærings- og fiskeridepartementet. Han har bred erfaring fra over 30 år i det private næringsliv, både i Norge og internasjonalt, innen økonomi, finans og som toppleder.

Noen av de viktigste tidstyvene er de du aldri tenker på. Mange av er kjære og nære ting, andre er fjerne og sære. De er ikke vanskelige å bli kvitt, hvis man bare skjærer helt inn til beinet.

Teamorganisering i departementene skal gi den enkelte medarbeider mer autonomi og ansvar. En slik organisering utfordrer hierarkiene og lederfunksjonene. Resultatet kan vise seg å være spenninger knyttet til prioriteringer av saker og fokus.

Francis Fukuyama er mannen bak påstanden om at man etter murens fall hadde nådd historiens slutt og liberalismens endelige seier. I sin siste bok mener han at offentlig forvaltning er viktigere enn offentlig politikk. I store deler av verden er det styringskapasitet og evne til implementering som mangler, heller enn god offentlig politikk.

I debatten om hvor detaljert staten skal styre sine virksomheter står tildelingsbrevene og styringsdialogene sentralt. Den sterke veksten i antall mål i disse styringsverktøyene har blitt forsøkt redusert. Nye undersøkelser viser at det har skjedd en reduksjon i antallet styringsmål, men at begrepsforvirringen fremdeles er stor.

Svaret på spørsmålet i tittelen er både ja og nei. Styring og ledelse er en helhet, men to ulike sider. En god leder gjør begge deler, men leder mer enn hun styrer. Hva betyr det for den metodene som i dag brukes i offentlige virksomheter?

Offentlig sektor er ikke så lite endringsvillig som man ofte får inntrykk av. Men en forutsetning for endring er et klima som oppmuntrer medarbeiderne til å si ifra. Det er lederens ansvar å legge til rette for et slikt klima.

Spesialisering er kilde til kompetanse og ny innsikt. Men spesialisering tenderer også til å monopolisere kunnskap. Dels ved at vi andre sjelden makter å utfordre spesialistenes kompetanse, og dels gjennom måten ledelsen fordeler oppgaver på.

Mange klager på tidstyver handler om de virkelig store problemene, og om de kjedelige jobbene. Er flere av de såkalte tidstyvene egentlig politiske spørsmål og vanlig arbeid?

Vi har samlet ti tidstyver som er typiske og treffende for de problemstillinger som tidstyvprosjektet tar opp. De viser ikke nødvendigvis hovedstrømningene, eller de største gruppene. Men de er irriterende, tungvinte og burde sannsynligvis vært fjernet for lengst.

Norge har sakket akterut når det gjelder digitaliseringen av offentlig sektor. En av årsakene til dette er at den viktigste etaten for forvaltningsutvikling ikke har vært en tydelig nok strategisk pådriver.

Statens viktigste kompetansemiljø for ledelse, organisering og styring mangler gjennomslagskraft. Når Difi nå skal skaffe seg innflytelse, er direktoratet avhengig av egen endringsvilje, politisk drahjelp og andres velvillighet.

Stammespråk og fagspråk skaper barrierer mellom forvaltningen og brukerne. Ofte blir fagspråket bare brukt som en hersketeknikk. En rekke initiativ er i gang for å løse problemene, men resultatet kan bli en forflatning av språket.