Innovasjoner mot skandaler og kriser

Mange innovasjoner i offentlig sektor skjer tilfeldig. De kommer som en følge av kriser eller skandaler. Konsekvensene av denne måten å drive innovasjon på er at stat og kommune ikke får mulighet til å drive kontinuerlig innovasjon, noe som sannsynligvis er nødvendig for nettopp å unngå kriser og skandaler.

Roar Amdam som er professor ved Høgskulen i Volda, har i en nylig utgitt artikkel tatt utgangspunkt i den fragmenteringen av den kommunale forvaltningen som har skjedd i forbindelse med reformtrenden som gjerne blir kalt New Public Management. I forbindelse med denne trenden ble det gjennomført betydelig desentralisering, demokratisering og fristilling av mange virksomheter, både i stat og kommune.

I den kommunale sektor som Amdam er spesielt opptatt av i denne artikkelen, har denne utviklingen på mange måter blitt godt mottatt, fordi den førte større makt og myndighet ut til de enkelte enhetene. Den andre siden av denne desentraliseringen er imidlertid også en betydelig fragmentering og spesialisering, og ikke minst en målstyring som krever kvantifiserbare resultater.

Dette systemet for vurdering av mål og resultater bidrar ifølge Amdam lite til læreprosessen som er nødvendig for utvikling av strategiske målsettinger og institusjonelle hensikter. Det er vanskelig å finne gode indikatorer for læring, og målsettinger på institusjonelt og strategisk nivå er ofte uklare og motsetningsfylte.

Et innovativt system som inkluderer læring og planlegging krever en kommuniserende logikk, som innebærer at det er nødvendig med aktører som kommuniserer på basis av tillit og gjensidig avhengighet.

Det er et paradoks at offentlige ansatte blir forventet å være innovative mens NPM-reformene ofte er en hindring for samarbeidende innovasjon, på grunn av fragmenteringen. Amdam konkluderer med at den offentlige sektor trenger å bli mer preget av New Public Governance-reformer og dermed større grad av koordinering og samordning, for at innovasjonskapasiteten skal kunne øke.

 

Roar Amdam: An integrated planning, learning and innovation system in the decentralized public sector; a Norwegian perspective. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Nr 3, 2014.

Politi mot politi

I 2009 ble det gjennomført en stor politireform i Danmark, og midt i denne reformen skjedde det en kraftig økning i antall innbrudd i private hjem. Denne situasjonen ga muligheter for et innovativt tiltak som kom til å både lykkes og mislykkes. Dermed illustrerer prosjektet det som forskeren Troels Scultz Larsen nokså forsiktig kaller det «ambivalente forholdet mellom innovasjon og offentlig byråkrati».

Den danske politireformen skulle sentralisere politiet og redusere antall politidistrikt fra 56 til 12. Schultz Larsen skriver at som med mange andre offentlige reformer førte også denne til et sterkt fall i ytelsene, og til kraftig kritikk fra opinionen og politikere. Situasjonen var spesielt kritisk i Nordsjælland politidistrikt, som er den mest velstående delen av landet, og som rapporterer den høyeste andelen av innbrudd.

I denne situasjonen kom en mellomleder i Nordsjællands politidistrikt opp med en idé som hun hadde plukket opp via et internasjonalt nettverk for politikvinner. I dette nettverket var hun blitt presentert for det nederlandske systemet Burgernet. Det som fascinerte henne var hvordan nederlenderne hadde maktet å engasjere borgerne i produksjonen av trygghet.

Da hun tok «Tryk politi» til sin leder fikk hun gjennomslag fordi han vurderte innbyggerne i distriktet som overivrige og rettferdige, og derfor trodde han at det var mulig å lykkes.

Blant annet på grunn av den omorganiseringen som dansk politi var midt oppi lyktes det Nordsjælland politidistrikt å få en lederrolle i dette nasjonale prosjektet, på bekostning av Rigspolitet.

At denne ideen kom fra Nordsjælland politidistrikt er ikke tilfeldig. Dette er et distrikt som oppmuntrer og legger til rette for at de ansatte skal delta i nasjonale og internasjonale nettverk hvor erfaringer og nye ideer blir delt. Men disse tiltakene er relativt beskjedne i forhold til de etablerte og formaliserte nettverkende og partnerskapene.

Nordsjælland har i tillegg spesielle prosedyrer for å håndtere kunnskap, og en spesiell enhet har spesialisert seg på å utvikle nye ideer og teknologi. Ideer fra nede i hierarkiet er aktivt oppmuntret.

Tryk politi-prosjektet ble etter hvert satt i gang, med støtte fra Rigspolitiet, og borgerne kunne registrere seg som deltakere i prosjektet via internett. Dermed kunne politiet kontakte dem på SMS i forbindelse med mistenkelige hendelser eller forbrytelser, og innbyggerne kunne melde ifra om sine observasjoner både under en forebyggende fase og under etterforskningen.

Forfatteren mener at prosjektet var en suksess i og med at prosjektet fikk 10000 medlemmer i løpet av prøveperioden. Rigspolitiet mente likevel at dette ikke var gode nok resultater, og utviklet etter hvert en negativ holdning til prosjektet. Det førte til at det ble nedlagt.

Schultz Larsen hevder at dette henger sammen med fundamentalt forskjellige holdninger til politiarbeid og til offentlige tjenester internt i dansk politi. For Rigspolitiet kom prosjektet etter hvert til å representere de fraksjonene i dansk politi som argumenterer for en mer nettverksbasert og ledelses- (management) orientert styring. På den andre siden står det som forfatteren mener er den tradisjonelle og mer byråkratiske delen av dansk politi.

Fordi Nordsjælland politidistrikt hadde autonomi og ressurser til det, var de likevel i stand til å fortsette prosjektet som et lokalt tiltak, og de utfordret dermed den dominerende kulturen i dansk politi.

 

Troels Schultz Larsen: The Ambivalent Relations Between Bureaucracy and Public Innovation: The Case of the Successful Failure of Dial Police. International Journal of Public Administration, January 2015

Motivasjonen avhenger av presentasjonen

Hvorvidt ansatte blir motivert av finansielle insentiver eller av kommandoer er et klassisk dilemma som mange sikkert trodde var løst for lenge siden. Men forskerne strides tydeligvis fremdeles om dette, fordi det ikke finnes noe klart svar.

Den studien som Christian Bøtcher Jacobsen og Lotte Bøgh Andersen har gjort på danske universiteter og forskningsinstitusjoner viser at det bare er spesielle kombinasjoner av insentiver som virker. Og mye avhenger av hvordan insentivene blir presentert av ledelsen.

Insentiver er ledelsesverktøy som typisk blir iverksatt for å øke ytelsene til medarbeiderne, men disse kan også svekke ytelsene fordi motivasjonen synker. I denne studien har de danske forskerne studert to klassiske verktøy, nemlig belønning for gode resultater og sanksjoner for dårlige resultater.

Mye av den etablerte teorien på dette området stipulerer at motivasjoner kan påvirkes negativt eller positivt avhengig av om insentivene oppleves som støttende eller kontrollerende. Overraskende nok finner flere empiriske undersøkelser at det er en positiv sammenheng mellom innovasjon og ytre motivasjon som kommer i form av belønninger. Dette henger sannsynligvis sammen med at medarbeidere gjennom belønning for innovasjon forstår hvilke ytelsesdimensjoner som er viktige, og at organisasjoner dermed kan definere tydeligere mål for medarbeiderne.

Mange studier viser at det er en negativ sammenheng mellom innovasjon og tungvint byråkrati. Men det finnes også studier som viser en positiv sammenheng.

Denne undersøkelsen har innhentet opplysninger om antall forskningspublikasjoner fra forskere på 162 forskningsinstitusjoner i Danmark, i årene 2000 til 2005. De bruker dataene til å gjennomføre en rekke del-undesøkelser om sammenhengen mellom insentiver og forskningsaktivitet.

Deres konklusjon er at måten insentivene presenteres på er helt avgjørende for om forskerne blir motivert av belønningssystemene. Forskningsenheter hvor insentivene forstås som kontrollerende, men som samtidig gir sterke insentiver for publisering av forskningsartikler, viser seg faktisk å ha et synkende antall publikasjoner i perioden. Jo mer støttende en ansatt vurderer de finansielle motivene til å være, jo sterkere vil disse insentivene motivere forskerne til å øke forskningsproduksjonen.

Dette er viktig i den grad ledere kan influere på hvilken oppfattelse forskere har av insentivene. Ledernes måte å administrere og presentere insentivene på kan derfor ha stor innflytelse på hvilken effekt de har. Forfatterne knytter dette opp til andre undersøkelser, for eksempel av skoler hvor regler som ble innført gjennom dialog hadde større sjanse for suksess enn skoler hvor regler ble innført med hardere virkemidler.

 

Christian Bøtcher Jacobsen og Lotte Bøgh Andersen: Performance Management in the Public Sector: Does It Decrease or Increase Innovation and Performance? International Journal of Public Administration, Januar, 2015