Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Ikke nok å være flink

  • Side: 52-54
  • Publisert på Idunn: 2015-03-25
  • Publisert: 2015-03-25

Det er mange flinke folk i offentlig sektor, men all kunnskapen og alt engasjementet er ikke en garanti for at samfunnets og brukernes behov dekkes. Spesielt i forbindelse med utvikling av digitale tjenester kreves det at man forandrer planer kanskje en gang i året.

 

Unknown

Året begynte ganske dramatisk for Direktoratet for forvaltning og IKT. Allerede tidlig i januar mottok de en kritisk evaluering fra to konsulentfirmaer, som arbeidet på oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet.

Evalueringen konkluderte blant annet med at direktoratet ikke hadde oppfylt rollen som strategisk rådgiver for utviklingen av offentlig sektor. Dette var den delen av konklusjonen som vakte mest oppsikt. Den andre delen av konklusjonen var at Difi hadde utført de konkrete oppdragene de fikk fra departementene på en god måte, og dette intervjuet er nok et eksempel på det.

(Mer om evalueringen og reaksjonene på den kan du lese på statogstyring.no, og i neste nummer av tidsskriftet.)

Hva behøves?

Ved siden av evalueringen og en eventuell omorganisering, er Ingelin Killengreen og Eivor Bremer Nebben opptatt av nytenkning og lederutvikling, som blir to sentrale oppdrag i årene framover. Direktøren og avdelingsdirektøren i Difi snakker i dette intervjuet om innovasjon i offentlig forvaltning, og om kompetanseheving for ledere i offentlige virksomheter. Begge temaene er områder hvor de har fått tildelt spesielle oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet; Difi skal være et kompetansemiljø for innovasjon, og skal ha en sentral rolle i gjennomføringen av Lederutviklingsprogrammet som skal øke kompetansen til ledere.

Disse to oppgavene henger sammen, blant annet på denne måten:

– Vi må bli bedre til å definere problemer og behov før vi lanserer løsningene. Gode offentlige tjenester dekker brukernes behov og gir gevinster for samfunnet, sier Ingelin Killengreen. – Det er slik vi skaper innovasjon og smarte løsninger. Offentlig sektor må bruke sin egen ekspertise som utgangspunkt, men supplere den med behovskartlegging og kunnskap fra andre sektorer – ikke minst fra næringslivet. Og offentlige tiltak og beslutninger som berører den enkelte innbygger må baseres på løsningsalternativer som fungerer godt nettopp for den enkelte bruker.

Killengreen mener at en høyt utdannet og godt kvalifisert offentlig sektor av og til kan være et hinder for innovasjon. Den kanskje største utfordringen kan være holdningene til egen kompetanse i møte med brukernes behov:

– Offentlige ansatte har et høyt utdanningsnivå og tar samfunnsansvar. Men faglig innsikt og nullfeilskultur kan stå i veien for utvikling og kreativitet, sier Killengreen. – Det gjelder å forene høy kompetanse i det offentlige, både i kommune og stat, med kreativitet og utprøving av forskjellige løsninger for å finne det som dekker behovet best og gir størst gevinst.

Skaper nettverk

For vel ett år siden fikk Difi i oppdrag å være et kompetansemiljø for innovasjon i offentlig forvaltning, og i første omgang er arbeidet rettet mot kommunene. I den forbindelse har det vært arrangert en rekke workshops for kommunene, i samarbeid med andre offentlige og private aktører.

– Det viktigste i vår rolle som kompetansemiljø for innovasjon er at vi skal samle kunnskap om hva som skjer rundt i forvaltningen og spre det videre slik at statlige og spesielt kommunale virksomheter kan lære av hverandre og av oss, sier Eivor Bremer Nebben. Hun er avdelingsleder for Ledelse og organisering i Difi, en avdeling som har ansvaret for både innovasjon og lederutvikling.

– Samtidig har vi kartlagt hvilke andre aktører som jobber med innovasjon i offentlig sektor. I løpet av året skal vi fortsette arbeidet med å skape fysiske møteplasser, noe vi fikk tilbakemelding om at brukerne syntes var viktig. Man ønsker å møtes på tvers, både mellom stat og kommune og mellom kommuner, for å lære om og av hverandre.

Gjør flere feil

En av møteplassene som ble arrangert i fjor var Feiltrinn-konferansen, som ble organisert i samarbeid med Asker kommune og den sosiale innovatøren SoCentral. På denne konferansen sto oppgjøret med den såkalte nullfeilskulturen i offentlig forvaltning sentralt. Dette er en kultur som enkelt sagt går ut på at offentlig ansatte i mange tilfeller er for forsiktige og redde for å gjøre feil. Dette kan blant annet skyldes at det er et sterkt fokus på kontroll og revisjon i forvaltningen, både knyttet til mål- og resultatstyring, revisjonsorganers granskinger, og medias søkelys.

, UnknownFaglig innsikt og nullfeilkultur kan stå i veien for utvikling og kreativitet, mener Ingellin Killengreen og Eivor Bremer Nebben. Foto: Difi

Feiltrinn-konferansen fokuserte spesielt på det fenomenet at typiske innovative kulturer vurderer feiltrinn som viktige og prisverdige. Innledere fra København kommune og fra Innovasjon Norges Silicon Valley-avdeling, beskrev hvordan evnen til å gjøre feil både ble belønnet og var en viktig del av den rådende kulturen i disse regionene.

– Ser vi fremover, kommer vi til å arrangere en god del slike møteplasser selv, sier Bremer Nebben. – Samtidig er vi opptatt av å gå inn i samarbeid med andre, som for eksempel regionale høyskoler og kommuner for å lage nettverk og møteplasser. Offentlige virksomheter må samarbeide med andre, både med frivillig sektor, med privat sektor og med hverandre for å skape nye løsninger.

Danske løsninger

Stat & Styring: Flere av sentrene for innovasjon i offentlig sektor i andre land, blant annet i Danmark, har en fristilt stilling i forhold til departementsstrukturen, og har flere typer eiere, blant annet departementer, fagorganisasjoner og kommuner. Hva tror dere er fordelene og ulempene med den danske måten å organisere offentlig innovasjon på?

Killengreen: – Vi har mye å lære av Danmark, og vi har god kontakt med innovasjonsmiljøene der. Men det er viktig å skynde seg langsomt og ikke uten videre kopiere fra andre land. I år vil vi jobbe videre med å utvikle nettverk og møteplasser. Dette er viktig og skaper engasjement både i stat og kommune. Det er møteplasser for nye ideer, men det er like mye møteplasser for å lære av hverandres erfaringer. I løpet av dette året tror jeg vi kommer til å forstå mer av hva som er et naturlig neste skritt i arbeidet. Det dreier seg litt om at vi skal lære oss å gå før vi begynner å løpe.

Stat & Styring: – Mange mener jo at det er best å se på innovasjon som en kontinuerlig læringsprosess, og at det er bedre å satse på kontinuerlig forbedring enn på innovasjon. Hvordan synes dere man skal vektlegge dette?

Bremer Nebben: – Hvis du tenker på forholdet mellom radikal og inkrementell innovasjon, synes jeg det er lettest å forstå innovasjon i offentlig forvaltning som en kontinuerlig forbedring eller skrittvis forandring. Vi har hatt en forestilling om at innovasjon innebærer radi-kale skift, men det er vanskelig å se på endringer i offentlig forvaltning som radikale eller som store sprang. Det skyldes hovedsakelig arten av oppgavene våre, at vi er en del av et offentlig system som har helt sentrale verdier og regelverk som vi må handle innenfor. Jeg tror at mange har reagert på ordet innovasjon i offentlig forvaltning, nettopp fordi man ser for seg at det betyr store endringer over kort tid. Det er lettere forstå innovasjon i offentlig sektor hvis man også åpner for at det betyr skrittvise forandringer.

Killengreen: – Mange som har såkalt definisjonsmakt i debatten om disse spørsmålene, sier at forbedring ikke trenger å være innovasjon, og det har de helt rett i. – Det vi mener med innovasjon er skrittvise tiltak hele veien. Et skritt frem, prøve og feile. På den måten blir innovasjonen en del av selve metodikken, måten du jobber på.

Denne tegningen ble laget under Feiltrinnkonferansen, som fokuserte på at innovasjon forutsetter feil. Tegning: Birgers Oter Utleie

En gang i året

Skattevesenets digitale løsninger, med selvangivelse på SMS som et foreløpig høydepunkt, blir gjerne pekt på når det snakkes om offentlig nytenkning. Men disse løsningene er også eksempel på den skrittvise innovasjonens muligheter.

– Når man ser seg i bakspeilet, kan man se at det har skjedd store dramatiske endringer over tid, sier Bremer Nebben. – Veldig ofte brukes jo utviklingen av digitale løsninger i skattevesenet som et eksempel på innovasjon. Dette må karakteriseres som radikale endringer, men det foregikk altså over 15 år.

– Utviklingen på skatteområdet er et godt eksempel også i dag, hvis du ønsker å se på hvor de store mulighetene for innovasjon ligger, tror Killengreen. Det er ikke tvil om at digitalisering er en driver for innovativ utvikling, og vi må bli flinkere til å utnytte potensialet som ligger her.

Killengreen understreker at det er toppledernes oppgave å se disse mulighetene, og i den forbindelse trenger de skolering:

– Strategisk IKT-forståelse hos toppledere i offentlig virksomheter blir et viktig satsingsområde i tiden fremover. Vi tror faktisk ikke at du er i stand til å lede godt i dag, uten at du skjønner hvordan IKT kan utvikle organisasjonen din på lang sikt. Og de store offentlige IKT-prosjektene er kanskje primært organisasjonsutviklingsprosjekter med IKT som sentral driver, og ikke omvendt. Dette betyr at topplederne må engasjere seg og forstå hvordan IKT kan brukes for å støtte opp om organisasjonens strategier og samfunnsansvar.

Sjefen og IKT-avdelingen

Stat & Styring: Samproduksjon med brukerne er kanskje aktuelt her? Det handler vel om å ha de holdningene som gjør at du inviterer brukerne inn for sammen å produsere tjenester med dem?

Killengreen: – Topplederne i offentlig forvaltning må ha en strategisk IKT-kompetanse som gjør dem i stand til å ta de riktige beslutningene. Og definisjon av behov og valg av løsninger må forankres i egen organisasjon. Den tekniske løsningen skal ikke lederne bry seg med, men de må ha en bestillerkompetanse som sikrer at egen IKT-avdeling eller eksterne leverandører leverer riktig løsning og kvalitet.

Stat & Styring: – Men da sier kanskje IKT-avdelingen at «det er umulig å dekke de behovene», fordi de har sin egenutviklede løsning som de foretrekker, mens det finnes hyllevareløsninger som kunne løst behovene bedre. Det har jo blant annet vist seg i de utredningene som har studert IKT-løsninger i helsevesenet, at en har norske leverandører med selvutviklede løsninger som sannsynligvis mangler mye funksjonalitet sammenlignet med det som er moderne internasjonalt. Hva skal en stakkars toppsjef gjøre da?

Killengreen: – Det blir det samme: de må vite hvilke behov som skal dekkes, og så må de ha folk hos seg som er i stand til å vurdere om dette er realiserbart eller ikke. Men det er lederen som skal styre IKT-avdelingen, det er ikke IKT-avdelingen som skal styre utviklingen basert på de løsningene som de selv kjenner til, eller har utviklet selv

En kultur for konsekvenser

Lederutvikling står sentralt i Difis oppdrag i årene framover. I Program for bedre ledelse og styring i staten, som Kommunal- og moderniseringsdepartementet har lagt fram, er utviklingen av en såkalt konsekvenskultur ett av de fem sentrale tiltakene. (Se neste artikkel).

Inkludert i dette programmet er blant annet en vurdering av hvordan kontrakt- og belønningssystemet for ledere kan reflektere at ledere må ta konsekvensene av sine prestasjoner. Dette første punktet i planen har en overskrift som lover «Styrket ledelse i staten gjennom tydelige krav og forventinger». Dette innebærer at departementet vil «revidere standardkontraktene og veilederen knyttet til lederlønnsordningen, slik at plikten til å evaluere måloppnåelse og resultater understrekes. Virkemidler ved manglende måloppnåelse skal presiseres og tas i bruk, slik at en sterkere konsekvenskultur etableres.»

– Vårt oppdrag går nok i liten grad ut på å arbeide med lederkontrakter, det er det departementet som sitter med, forteller Killengreen. – Det vi har sagt fra vår side, er at det er viktig at man tar utgangspunkt i at ledere skal vurderes med hensyn til hvem som tar ansvar, og hvem som ikke tar ansvar. Det betyr at det blir tydeligere hva som er konsekvensene av at du gjør en god jobb eller ikke, og hva du belønnes for.

Som ledd i utviklingen av ledere i staten, vil Difi i løpet av året gjennomføre et pilotprosjekt for å utvikle toppledergrupper. Dette pilotprosjektet har moduler som handler om strategisk tenkning, innovasjon og kreativitet, endringsledelse med fokus på digitalisering og om å lede i krise.

– Med dette prosjektet skal vi treffe hele virksomhetens toppledergruppe, for en toppledelse er ikke en enkeltperson, understreker Killengreen.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon