Frykten for å gjøre feil var et av temaene vi tok opp i første nummer av Stat & Styring i fjor. Denne frykten som finnes i offentlig forvaltning skriver seg hovedsakelig fra de ulike kontrollregimene som ansatte i denne sektoren er utsatt for. Denne såkalte fryktkulturen har lenge vært under kritikk, og de fleste er enige om at den bør bekjempes. Men den er også blitt støttet, kanskje ufrivillig eller utilsiktet, av for eksempel stadige krav om at ledere må stilles til ansvar og ta konsekvenser av sine resultater. Muligens må man rett og slett leve med en slik uro, uten å la den ta overhånd.

Brukt på riktig måte er feiltrinn en vesentlig forutsetning både for å være innovativ, og for å kunne minimalisere risiko. Begge disse problemstillingene tar vi opp i dette nummeret. Innovasjon forutsetter at man prøver, tester og feiler, slik som Ingelin Killengreen og Eivor Bremer Nebben fra Difi snakker om i forbindelse med innovasjon i det offentlige. Når man prøver nye løsninger må man være forberedt på at man kan feile, og da gjelder det å feile tidlig.

Belønne feil

En av de mest innovative danske lederne i offentlig sektor, Carsten Haurum, sa på feiltrinnkonferansen i fjor høst at han belønnet sine medarbeidere i København kommunes kultur- og fritidsavdeling for å gjøre feil. Men feilene måtte være gode, sa han. Gode i betydningen; begått i forsøk på å drive nyskaping.

Feiling er også en vesentlig del av eksperimentelle forsøk med sosiale og politiske tiltak, feil som oppdages på grunn av den systematiske utprøvingen av alternativer som skjer i slike eksperimenter. Forsker Silje Endresen Reme forteller i dette nummeret om hvordan eksperimentelle forsøk med enkelte NAV-tiltak blant annet har vist at de ikke fungerer så bra man som man kan forvente. Det er altså en feil politikk, som man har oppdaget før tiltaket ble satt ut i livet.

Når mas styrer

Eksperimenter skal altså oppdage feil, i teorier og i metoder. Innovasjoner skal i stor grad også det. Og når begge disse metodene nå blir vektlagt i større grad, betyr det større spillerom for å gjøre feil. Bare det gjøres systematisk og kontrollert.

Dette står i skarp kontrast til det regimet som MAS-styringen representerer. Dag Stokland tar opp dette fenomenet i sin artikkel om kontrastene mellom det ideelle systemet for Mål- og resultatstyring, og det som hans mening er det reelle systemet: Mål- og aktivitetsyring (MAS). Mål- og resultatstyring er et system som mange forestiller seg hersker i offentlig sektor i Norge. Etter Stoklands mening er det i virkeligheten MAS-systemet offentlig sektor styres etter. Dette innebærer at det er langt mer rapportering og kontroll med detaljene i den enkelte virksomhets drift og den enkelte medarbeiders arbeid, enn det som egentlig er meningen.

I et slikt system er det lite rom for å gjøre feil, for å eksperimentere og for å drive innovasjon. Det er ingen tjent med. I hvert fall ikke tilhengerne av mål- og resultatstyring, som alltid hevder at det er de samfunnsmessige virkningene som er de viktigste å dokumentere.