Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}
Leder
(side 1)
av Arild Aspøy
Toppsaken
(side 2-4)
av Arild Aspøy
Sammendrag

Ekspert- og konsulentutredninger har en veletablert posisjon som kunnskapsbasis for mye av norsk politikk. I de siste månedene har noen utredninger blitt svært mye diskutert, og det faglige grunnlaget trukket i tvil. Men vel så viktig er debatten om betingelsene utrederne jobber under og konkurransen mellom dem.

(side 5)
av Arild Aspøy
Sammendrag

– Vi er veldig nøye på å ikke gå inn i vurderingene og konklusjonene til utrederne. Men det vi kan gjøre er å diskutere forholdet mellom premisser og konklusjon.

(side 6-8)
av redaksjonen
Sammendrag

Mandatene og rammene offentlige utvalg arbeider under, favoriserer muligens den konklusjonen bestilleren gjerne vil ha. Spørsmålet er om det bare er en ulempe for eksperter som gjerne vil ha gjennomslag?

(side 10-13)
av Markus M. Bugge
Sammendrag

For å møte de store samfunnsutfordringene de kommende årene kreves en helt annen dialog mellom forskningen og dens brukere enn det man har hatt tradisjonelt. Hvordan kan vi organisere innhenting og systematisering av kunnskap for offentlig styring og politikkutforming?

(side 14-15)
av Elisabeth Aarseth
Sammendrag

Det gjøres for få samfunnsøkonomiske analyser i staten, og de analysene som gjennomføres er ofte av dårlig kvalitet. Årsakene er manglende kompetanse, kapasitet og etterlevelse. En ny veileder i samfunnsøkonomiske analyser skal bedre på situasjonen.

(side 17-19)
av Bjørn Ølberg
Sammendrag

Å foreta anskaffelser krever kompetanse, også når det er kunnskap som skal kjøpes. Hvor mye kan en oppdragsgiver forlange av en utreder, uten å tråkke over streken? Og hva gjør man med levert kunnskap hvis den ikke oppfattes som god nok?

Tidstegn
(side 22-24)
av Haldor Byrkjeflot
Sammendrag

Er tradisjonell offentlig ledelse bedre egnet til å håndtere dagens store reformer enn ledelse basert på New Public Management? Det er mulig, men det er sannsynligvis en annen ledertype enn disse som kommer til å være dominerende i tiden framover.

(side 28-29)
Sammendrag

Vi kunngjør herved en anbudskonkurranse om konsulentbistand i det omfattende, offentlige arbeidet med å forminske byråkratiet i forbindelse med offentlige anskaffelser. Det kan regnes som en rammeavtale med lang varighet. Konsulenten bør ha lest Dagens Næringsliv.

(side 30-31)
av Pål Mugaas
Sammendrag

Åge Andresen: Programleder for samordningen av skatt og avgifter i Skatteetaten. Siviløkonom som har arbeidet med gjennomføring av store endringsprosesser både i privat og offentlig sektor i over 20 år. Prosjektleder for sammenslåing av store deler av Tollvesenets virksomhet med Skatteetaten.

(side 32)
(side 34-35)
av Arild Aspøy
Sammendrag

Tre nye bøker viser hver på sin måte hvorfor spørsmål om hvordan organisasjoner styres er blitt ett av de mest engasjerende tema for forskere og konsulenter. Spesielt interessant er hvordan enkelte ideer om organisering reiser over hele kloden, og blir dominerende i flere land og sektorer.

Påtegninger
(side 36-38)
av Anniken Hagelund
Sammendrag

Sykefraværspolitikken er et eksempel på en styringsform som kan komme til å prege offentlig sektor i årene framover. Begrepene aktivering, samstyring og selvregulering beskriver nye måter å drive både velferd og styring.

(side 40-41)
av Unn-Hilde Grasmo-Wendler og Bjørn Hol
Sammendrag

Tre av hovedutfordringene administrasjonen ved Det medisinske fakultetet på UiO intenst ønsket å gjøre noe med, var manglende kunnskap om kvaliteten på våre leveranser, tungrodde saksbehandlingsrutiner og en fjern og abstrakt strategiplan. Disse dannet grunnlaget for å implementere et styringsverktøy.

(side 42-44)
av Hilde Solli
Sammendrag

Hensikten med mål- og resultatstyring er å gi forvaltningen frihet til å styre mot overordnede mål. I den offentlige debatten får ofte Riksrevisjonen skylda for at styringen er for detaljert. Men er det riktig å gi Riksrevisjonen skylda?

Røde tråder
(side 46-48)
av Hanne Borgen Vassnes
Sammendrag

Lean er blitt hot, ikke bare i tradisjonelle produksjonsbedrifter, men også i offentlige etater. Statsråder har begynt å snakke om tidstyver, og noen mener at de egentlig snakker om Lean. Det er en metode som kan bli den viktigste styringsideen siden mål- og resultatstyringen ble innført.

(side 50-51)
av Hanne Borgen Vassnes
Sammendrag

I Norsk Pasientskadeerstatning mener de det kreves en kulturendring i organisasjonen for å lykkes med Lean. Lean kan ikke brukes som et avgrenset forbedringsprosjekt, men må påvirke måten organisasjonen skal tenke på framover.

(side 52-53)
av Hanne Borgen Vassnes
Sammendrag

Innføring av Lean fikk ned saksbehandlingstiden i asylsaksbehandlingen fra rundt ett år til fire måneder i Utlendingsdirektoratet. Det skjedde da de oppdaget hvor sakene brukte mest tid på vei gjennom deres egen organisasjon.

Aktuelt
(side 54-55)
av Arild Aspøy
Sammendrag

Insentivene som skal bidra til samordning av politikk er for svake. Dette er et av hovedfunnene i Difis nye rapport Mot alle odds?  Ministerstyret og sterke sektorkulturer skaper unødige barrierer mot samordning.

(side 57)
Sammendrag

I Sverige har ordningen med nasjonale samordnere eksistert siden 2006. Ordningen blir brukt av regjeringen når det er behov for å få gjennomført en politikk som krever deltakelse fra mange aktører og når tradisjonell myndighet ikke er tilstrekkelig.

(side 58-59)
av Dion S. D. Curry og Lise H. Rykkja
Engelsk sammendrag

The executives in the Norwegian public bureaucracy has a far more positive view of their own ability to perform and reform than their European colleagues. But in the area of cohesion and coordination this positivism is limited, and indicates that there are few ideas of how to achieve the perceived goals.

(side 61-62)
av Pål Ellingsen, Ole Jørgen Ranglund og Kristian Aasbrenn
Sammendrag

Det er ikke bare på behandlingssiden at aktørene i helsevesenet må samarbeide. Hvis det dypest sett er brukernytten av tjenestene som skal prioriteres må man også fokusere på samhandlingen mellom pasient og behandler. Og i den samhandlingen gir skreddersydde løsninger ofte de beste resultatet.

(side 64)
av Pål Mugaas
Sammendrag

Hvem: Beate Karlsen

Hvor: Rådgiver i Svartjenesten i Arbeidstilsynet. Dette er et førstelinjekontaktsenter for alle som har spørsmål rundt bestemmelser og forhold i arbeidslivet.

Bakgrunn: Teleteknisk bakgrunn fra blant annet Telenor, utdannet sykepleier og har mastergrad i ledelse. Har tidligere jobbet som leder i en helseinstitusjon og i Arbeidstilsynet.

Jobber sammen med: De ansatte i svartjenesten har variert bakgrunn fra helsefag, frisør, juss, sosiologi og fiskefag, samfunnsvitenskap og teknisk utdannelse.

  • ISSN Online: 0809-750X
  • ISSN Print: 0803-0103
  • DOI:
  • Utgiver: Universitetsforlaget
Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon