Den danske bølgen ruller videre over norsk forvaltningspolitikk. En rekke initiativ og planlagte reformer er inspirert av danske forbilder: produktivitetskommisjon, kommunereform, tillitsreform. Den siste er en reform som deler av venstresiden og fagbevegelsen ønsker å importere fra Danmark, først og fremst som en motsats til det rådende mål- og resultatstyringsregimet (MRS). Dette er et system som de siste månedene har fått kritikk fra mange kanter, og som er toppoppslaget i dette nummeret av Stat & Styring.

Mange praktikere og politikere mener at systemet er blitt for strengt og tungvint. Store målhierarkier har utviklet seg i offentlige virksomheter, både som følge av årelange politiske prosesser, tilfeldige innspill og media-sentrerte kampanjer. Disse målhierarkiene reflekterer de komplekse forventningene som i dag stilles til offentlige etater fra alle tenkelige hold.

Vedtak er ikke grep

Som ekspedisjonssjef Øyvind Blymke i Justis- og beredskapsdepartementet skriver i en artikkel i dette nummeret, blir ofte nye tiltak utformet som forslag om tidkrevende tilsyn, rapportering og kontroll. Slike forslag innebærer ikke i seg selv å ta politisk grep om et problemområde, skriver Blymke: «Det politiske grepet er vel først fullført når loven har virket etter sin hensikt, og kostnadene har blitt omtrent som beregnet? Da først kan vi vel også snakke om politisk «gjennomføringskraft»?

Det overdrevne fokuset på vedtatte forslag i motsetning til gjennomført politikk, er et hovedproblem i måten MRS brukes på i dag. Det henger sammen med at mange virksomheter har lagt for stor vekt på enkelte elementer i systemet. Og i debatten om MRS har kritikerne med stort hell maktet å rette fokuset nesten utelukkende på to av disse elementene: kontroll og rapportering. MRS er et system som bare fungerer hvis det opererer som en helhet hvor det er sammenheng mellom alle leddene. Disse leddene inneholder minst fire deler, fra definisjoner av mål, til utarbeiding av resultatindikatorer, via rapportering, og endelig til bruk av rapportene i styringen. Og det er styring basert på kunnskap som er hovedhensikten med systemet.

Kontroll eller ledelse

Den manglende synliggjøringen av hensikten med rapportene i dette systemet er et av hovedpoengene til Øystein Børmer, som er en MRS-systemets fremste forsvarere. I et intervju i dette nummeret av Stat & Styring argumenterer lederen av Direktoratet for økonomistyring for at dette systemet inneholder stor grad av frihet og tillit, men innrømmer at hvis folk ikke forstår systemet er det vanskelig å få aksept for det.

Professor Anne Lise Fimreite ved Universitetet i Bergen påpeker i et notat om mål- og resultatstyring i NAV, at systemet kan oppfattes som en ledelsesfilosofi som vektlegger fleksibilitet, mindre detaljstyring og overordnet veiledning. Men det kan også oppfattes som en styringsteknikk. En tredje måte å forstå det er som en læringsteknikk.

For at de to mest sympatiske forståelsene av systemet skal fungere, altså som ledelsesfilosofi og læringsteknikk, må fokuset på rapportering og kontroll må balanseres med de andre elementene.

Uansett er det utvilsomt innbakt i dette systemet et stort element av både kontroll og sanksjoner. Det skal utføres en kontroll med at målene oppfylles, og det skal få konsekvenser at målene ikke nås. Et relevant spørsmål i disse dager er vel om det får konsekvenser for lederne som ikke bruker rapportene til å styre, men bare kontrollere.

Arbeidet med en ny lederplattform for staten som nå foregår vil her være viktig for å få avklart lederens handlingsrom og muligheter til å styre. Når nå regjeringen vil kutte i både antall og detaljer i målsettingene for dermed å gi lederne og virksomhetene mer handlingsrom, fører dette også til utfordringer for lederne som skal ha færre mål, mindre å kontrollere med, men desto mer å lede.

Direktøren i Statistisk Sentralbyrå Hans Henrik Scheel tar i et intervju med oss opp et sentralt element i denne nåværende lederplattformen som er fra 2008, og trekker fram en åpenbar skjevhet hvis man vil gi ledere mer handlingsrom:

– Når arbeidsgivers styringsrett ikke er nevnt, mens samarbeid står drøyt 30 ganger i «Plattform for ledelse i staten», leser jeg det ikke som en klar plassering av ansvar og ønske om god gjennomføringsevne.