Foto: Ida Næss Wangen.

Utfordringen for offentlig sektor er å samkjøre svært forskjellige målsetninger preget av ulike styringsmåter på tvers av sektorer og styringsnivå. Dette kan bare oppnås dersom vi utvikler tydeligere mål og resultatkrav. - Vi må fokusere på det som teller og ikke nødvendigvis det som kan telles.

Slik åpnet direktør Øystein Børmer fra Direktoratet for økonomistyring Årskonferansen i direktoratets regi 24. januar i år. Tittelen på konferansen var «Økonomi og fag på samme lag - sammen om en kunnskapsbasert offentlig sektor», men det var mål- og resultatstyring som opptok de fleste av foredragsholderne. Børmer avsluttet sitt åpningsforedrag med å understreke at uten gode målformuleringer er det vanskelig å oppnå gode resultater i offentlig sektor. Utfordringen er at vurderingene som gjøres i sammenheng med mål- og resultatstyring ofte er skjønnsmessige og preget av manglende informasjon og helhetlig forståelse.

En lignende problemstilling ble diskutert på et seminar i Partner-forums regi noen dager tidligere ved Handelshøyskolen BI. Der var temaet «Statlige selskaper - hvordan styre etter sektorpolitiske mål». Statlig eierskap er omfattende i Norge og spenner fra hel- og deleide selskaper med rene forretningsmessige mål til selskaper med stort innslag av sektorpolitiske oppgaver. Spørsmålene professor Rune Sørensen og administrerende direktør Kjell Roland med seniorrådgiver Stine Ludvigsen kommentator var satt til å besvare var: Hvor godt klarer selskapene å ta hensyn til ulike mål når målene i seg selv er motstridende? Og klarer staten å styre også ut fra samfunnsmessige hensyn?

I følge Sørensen, som er professor på BI, slites ofte statlige virksomheter mellom krav til resultater innen egen sektor og eiernes mer samfunnsorienterte krav, og derved blir det vanskelig å styre virksomheten deres. Staten er en stor eier i Norge sammenlignet med i andre demokratiske stater, påpekte Sørensen, og mente at dette ikke nødvendigvis er positivt når det kommer til å oppnå konkrete resultater innen de delene av samfunnet hvor denne organisasjonsformen er mest utbredt, for eksempel blant de 24 helseforetakene eller fire regionale helseforetakene i Norge, eller selskaper med forretningsmessige mål og andre spesifikt definerte mål som Posten Norge AS eller Statkraft SF.

Roland var uenig i dette og mente tvert i mot at staten som eier har bedret synet på eierstyring og selskapsledelse (corporate governance) mer generelt i Norge, og derved bedre mål- og resultatstyring. Han oppga tre grunner til dette. For det første har det skapt et offentlig kritisk blikk på staten som eier og derved eierskap i seg selv; for det andre har det fremmet en tradisjon for åpenhet og sosial mobilitet som har kommet eierstyringen og selskapsledelsen til gode; for det tredje har det gitt høy kvalitet på og god rolleforståelse i den offentlige forvaltningen i Norge sammenlignet med mange andre land.

- Det handler om å balansere og prioritere mellom sektorpolitiske mål og forretningsmessige mål, og om å balansere den politiske styringen av de sektorpolitiske målene mot selskapenes frihet, sa seniorrådgiver i Samferdselsdepartementet Stine Ludvigsen i sin kommentar til de to foredragsholderne. I debatten som fulgte, og som ble ledet av fagdirektør Carlo Thomsen fra Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet (FAD), ble det virkelig høy temperatur når de tre innlederne begynte å diskutere betydningen av og muligheten for politisk styring av statlige selskaper - uten at det ble trukket noen enhetlig konklusjon. Det Ludvigsen imidlertid påpekte var at:

  • de sektorpolitiske målene for det enkelte selskap bør være klare og synlige, og resultatene bør være målbare

  • de sektorpolitiske målene kan avgrenses og styres på en måte som klargjør ansvarsforhold

  • for å holde styret ansvarlig må selskapet ha en rimelig grad av handlefrihet til å utforme og iverksette en strategi for å realisere vedtatte mål

  • eierdepartementet må utøve aktiv og krevende eierstyring.

Virksomheter måler ofte på antall saker behandlet, og kontroller og tilsyn gjennomført, men hvilken informasjon gir dette om virkningen for brukerne og samfunnet? Dette spørsmålet ble stilt på Direktoratet for økonomistyrings årskonferanse 28. januar 2013, hvor blant andre førsteamanuensis Jostein Askim fra Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo, snakket om hvordan måling av og bruk av effekter i styringen kan være krevende men samtidig gi viktig styringsinformasjon for virksomheten selv og overordnete myndigheter. Som det het i programmet: «Kunnskap om effekter viser også hvor godt et tiltak virker, og kan gi grunnlag for faglig utvikling og læring. Staten trenger kunnskap om effektene av gjennomført politikk, men må også levere de daglige tjenestene».

Vinneren av årets «Bedre stat pris» var Mattilsynet, representert ved administrerende direktør Harald Gjein. Mattilsynet fikk prisen for deres systematiske arbeid med et nytt digitalt verktøy for å skape et helhetlig og enhetlig tilsyn. Siden fusjonen av 89 tilsynsenheter i 2004 har Mattilsynet arbeidet målrettet med å utvikle en felles IT-løsning på tvers av tilsynets mange fagområdre og geografske spredning. Foto: Ida Næss Wangen.
Seniorrådgiver Stine Ludvigsen ser betenkt ut i debatten om styring av statlige selskaper etter sektorpolitiske mål på Handelshøyskolen BI 17. januar i år. Seminaret var det siste i rekken av seminarer arrangert av Partnerforums økonomistyringsnettverk og inkluderte debattleder Carlo Tommsen fra FAD til venstre for Ludvigsen og administrerende direktør Kjell Rolland i Norfund og professor Rune Sørensen fra BI til høyre. Foto: Jan Erik Grindheim.

Mål- og resultatstyring er en kameleon, sa Jostein Askim i sitt innlegg om «Hvordan styres statlige virksomheter, etter hvor fort de løper eller i hvilken retning de løper?», og åpnet med å sitere høyrepolitiker Torbjørn Røe Isaksen som en gang skal ha uttalt at mål- og resultatstyring er det verste av to verdener: sosialdemokratiet kombinert med New Public Management (NPM). Askim trakk likevel frem tre fordeler ved mål- og resultatstyring (MRS). For det første er det en fleksibel ledelsesoppskrift, som kan virke som støttepraksis for annen ledelse og styring; for det andre avhenger lokale versjoner av hvilke organisatoriske prosesser MRS kobles til; og for det tredje kan mål formuleres og rapporter innhentes langs hele verdikjeden.

Askim bygget sitt foredrag på forskningsprosjektet «Målstyring i staten», hvor han og kolleger har gjennomført dokumentstudier av tildelingsbrev til 80 utvalgte forvaltningsorganer i 2004, 2008 og 2012 og koblet disse med andre forvaltningsdata. De viktigste funnene de gjorde var at det blant de 80 forvaltningsorganene stedvis var fryktelig mange mål, med det resultat at - det oppstår en fare for lært inkompetanse, sa Askim. Likevel ville han ikke konkludere med at det sett under ett var hårreisende mange mål: -- Tjue i snitt, men likevel femti prosent flere mål- og aktivitetskrav enn i Danmark. Hele 75 prosent av målformuleringene var såkalte output og outcome-mål, og det var et betydelig omfang kvalitetsmål i tildelingsbrevene.

Brukt på den riktige måten, mente Askim at mål- og resultatstyring kan være et velegnet svar på de utfordringene en mer fragmentert og komplisert offentlige forvaltning står overfor i dag. Den samme konklusjon trakk flere av de andre foredragsholderne på konferansen, mens selve grunnlaget i forholdet mellom politisk styring og faglig uavhengighet i forvaltningen ble diskutert i mer prinsipielle (og underholdende) former av tidligere statsminister Kåre Willoch på slutten av dagen.

Der finansminister Sigbjørn Johnsen stort sett lirte av seg hedmarksanekdoter, som journalist Eva Grinde kalte det i Dagens Næringsliv dagen etter konferansen, var Willoch krystallklar i sine råd om hvordan mål- og resultatstyringen kunne forbedres i offentlig sektor: faglig integritet er og blir den viktigste rettesnoren for embetsverket, og en statsråd kan aldri legge skylden på embetsverket for egne politiske feilsteg. Derfor bør skillet mellom den politiske og administrative ledelsen av departementene styrkes og ikke svekkes, slik tilfellet har vært med den sterke veksten i antall statssekretærer, politiske rådgivere og kommuniksjonsmedarbeidere - eller det Willoch kalte politiske lærlinger - de siste årene. Det vanskeliggjør

Referanser