Considium Consulting Group AS har i en treårsperiode arbeidet med å utvikle ledelsesprosesser i Kriminalomsorg Sør (KFS). Målet har vært å tydeliggjøre og kommunisere hva kriminalomsorgens sentrale forvaltning etterspør i sine årlige tildelingsbrev og legge til rette for og bidra med faglig og administrativ støtte og utvikling for alle driftsenhetene.

Foto: da Næss Wangen

Fem pillarer

Vi valgte å drive ledelsesutvikling gjennom vårt ordinære lederarbeid, fordi vi i utgangspunktet mener at regionsdirektørens ledergruppe har tilstrekkelig felles forståelse av hvordan etatens oppdrag blir formulert, delegert og styrt. Denne felles forståelsen er forankret i følgende fem forhold, som vi kaller «de fem pillarer»:

Kriminalomsorgsmeldingen (St. meld 37-2007-2008): Med St.meld. nr. 37(2007-2008): Straff som virker – mindre kriminalitet – tryggere samfunn trekkes linjene for en moderne, effektiv og virkningsfull kriminalomsorg opp. Det er viktig for utviklingen av kriminalomsorgen i vår region at alle ansatte får et eierforhold til det faglige innholdet i meldingen, og at dette i neste omgang virker som en motivasjonskilde for utviklingen av tilbud som resulterer i bedre straffegjennomføring.

Statsbudsjettet (St.prp.1): Det årlige statsbudsjettet er resultatet av en prosess der politiske prioriteringer trer fram. Her gis økonomiske, organisatoriske og faglige rammer for det påfølgende året. Prosessen og hastigheten med å utvikle en moderne kriminalomsorg som er beskrevet i St.meld 37, blir i de årlige statsbudsjettene i noe grad konkretisert gjennom større satsninger, for eksempel bygging av Halden fengsel i region Øst.

Tildelingsbrevet: Et viktig virkemiddel i styring av kriminalomsorgen er det årlige tildelingsbrevet til regionen. Dette kommer i etterkant av statsbudsjettet, og legger rammer for økonomi og organisering, strategier og satsningsområder og konkrete resultatkrav for regionen samlet. Tildelingsbrevet er KSFs oppdragsbeskrivelse til regionen for det påfølgende budsjettåret.

Disponeringsskrivet: Regionen bruker disponeringsskrivet til hver enhet og legger rammer for økonomi og organisering , strategier og satsningsområder og konkrete resultatkrav for hver enhet. Disponeringsskrivet er regionens oppdragsbeskrivelse til hver enhet for det påfølgende budsjettåret.

Mål- og resultatstyring: Siden 1980-tallet har mål- og resultatstyring vært det overordnede styringsprinsipp på og mellom alle nivåer i staten1. Hensikten med mål- og resultatstyring er å øke effektiviteten og få mer ut av ressursene ved at underliggende nivå får frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå målene.

Hva er oppnådd på tre år?

Et knippe enhetsledere og regionsdirektøren har sammen foretatt en vurdering av hva vi mener å ha fått ut av arbeidet med å utvikle våre ledelsesprosesser over en treårsperiode. I forhold til erkjennelsen vi la til grunn før vi startet opp i 2008, ser vi en positiv utvikling på følgende områder:

  • bedre økonomistyring

  • bedre tjenestekvalitet på enkelte tjenesteområder

  • tydligere strategisk fokus i virksomhetsplanleggingen

  • raskere korrigeringer av avvik på enhetsnivå

  • kompetanseheving i ledergruppen

  • regionledelsen har gjennom prosessen fått bedre innsikt og forståelse og samhandling mht kritiske punkter for å levere på KSF’s bestilling

  • regionledelsen opplever at prosessen gir bedre støtte i en til en-dialog

  • bedre samhandling i driftsenhetenes ledergrupper

Erkjennelse og forankring av utviklingsprosessen

Behovet for justeringer av regionens ledelsesprosesser bygde på følgende erkjennelse:

  1. Regionen samlet ønsker å oppfylle alle resultatkravene fra KSF

  2. Regionen ønsker å være i forkant når nye krav til straffegjennomføring (St.meld. 37 Straff som virker) fases inn

  3. Regionen ønsker å ha gode prosesser i sammenslåing av driftsenheter

Før vi startet videreutvikling av ledelsesprosessene høsten 2008, stilte vi oss følgende spørsmål:

  1. Hvordan sikre en styringsform som ansvarliggjør lederne fra “bunn til topp”?

  2. Hvordan kan Mål- og resultatstyring bidra til å utvikle gode team på alle nivåer?

  3. Hva skal til for at samhandling mellom enhetsnivåene forbedres?

Målet med ledelsesprosessene som ble besluttet innført var:

  1. Lederne fra “bunn til topp” ansvarliggjøres bedre

  2. Arbeidet i lederteamene forbedres og styrkes

  3. Bedre samhandling på tvers av enhetene

  4. Bedre og mer målrettet utnyttelse av ressursene i regionsadministrasjonen

Den praktiske løsningen og arbeidsmetodikken vi valgte, var enkel og krevde ingen ekstra investeringer på datasiden. Metoden var velprøvd, praktisk og hadde sterkt fokus på utvikle ledelsesprosessene i gjennomføring av mål- og resultatstyringen. I implementeringsarbeidet benyttet vi Considium Consulting Group’s konsept Resultatledelse2 og skreddersydde dette til regionens behov.

Resultatledelse

Ledere i statlig forvaltning blir i for stor utstrekning forsøkt styrt på aktivitet. Selv om de har mål blir de fulgt opp både på at aktiviteter blir utført og på hvordan aktiviteter utføres. Kjernen i Resultatledelse er enkel: «Forpliktelse på resultat» og «frihet på aktivitet». Forpliktelse på resultat betyr at lederen tar ansvar for å ha et mål – et siktepunkt – å jobbe mot! Frihet på aktivitet er det vanskelige i den forstand at den enkelte leder både må ha frihetsgrader til å gjennomføre styringstiltak og vilje og mot til å bruke denne friheten for å gjøre det som skal til for å nå mål!

Det er når resultatene uteblir at de negative sidene ved aktivitetsstyring synliggjøres3. Enkle bortforklaringer er «vi har jo gjort alle avtalte aktiviteter» eller «vi har bare gjort bare det vi ble bedt om». Hvis vi ønsker resultater, må gjennomføring av styringstiltak for å nå disse resultatene få større oppmerksomhet!

Personlig ansvar for avtalte mål

Ledelsesmessig er det frihet på aktivitet som er det vanskelige, men det er bare gjennom handling ledere kan oppnå resultater. Utfordringen er å få ledere til å ta et personlig ansvar for å tenke selv, ta sjansen på å bestemme for seg selv og vise vilje og mot til å gjennomføre de styringstiltak som må til for å nå avtalte mål. Den enkelte leder må stort sett lære seg å ordne opp selv – innenfor de forpliktelser og rammer som er avtalt.

Verdistyring med forankring i regel-/aktivitetsstyring

Elementet av regelstyring er sterkt i KFS, og verdiene ligger i stor grad innbakt i regelstyringen. Lederansvaret forvaltes her best ved å følge de regler som er gitt for hvordan tjenesteytingen skal skje. Følges «oppskriten» definert av regelverket, sikrer det at etatens felles verdier følges.

Vi erfarte at de verdiene som skal bruke i ledelses- og styringsarbeidet tydelig må tilpasses og forankres i den enkelte virksomhet. Hensikten er at lokale verdier må være forenlige med overordnede felles verdier. Løsningen ligger ikke i flere regler og nitidige prosedyrer, bestemt av andre, men at den lokale ledelsen selv i større grad forplikter seg på at egen verdier skal virke styrende på hvordan tjenesteytingen best skal skje uten å komme på tvers av gjeldende regelverk.

Lederteam er et effektivt virkemiddel

Det er en tendens til at mange viktige lederbeslutninger som kan ha konsekvenser for andre enn sjefen og sjefen på neste nivå, tas på tomanns hånd og at ledermøtene fort blir et møtested for informasjon. Dette er i det lange løp en lite hensiktsmessig måte å ta avgjørelser på. Alternativet er hva vi kaller resultatledelse som skreddersøm av mål- og resultatstyring i staten.

Fra måling til styring – fra hvorfor til hvordan

Når mål ikke nås, er det lett å ty til forklaringer på hvorfor dette ikke skjedde. Det ligger mye klokskap i å nyttiggøre erfaringer om ting som ikke gikk som planlagt, men det å se bakover kan også rettferdiggjøre mangel på nødvendige korrektive tiltak framover. Da vi startet utviklingsprosessen i 2008, ville vi utvikle ledelse som hadde mest fokus på styring og aktiv problemløsing og mindre fokus på rapportering og analyse av hva som hadde skjedd bakover. Vi tok derfor fatt på en prosess der vi skreddersydde mål- og resultatstyringskonseptet som brukes i statsforvaltningen. Vi ønsket med utgangspunkt i tildelingsbrevet fra KFS, i sterkere grad enn tidligere å involvere ledergruppen i utvelgelse av sentrale styringsparametere og virkemidler.

Samlebegrep for vår skreddersøm

I utvikling av Regionsdirektørens ledergruppes bruk av resultatledelse på en god måte har vi arbeidet systematisk med følgende:

  • at hver leder redegjøre åpent for hvordan han ligger an med egne mål, og få sekundering fra kollegene om hanstår fast og trenger støtte og hjelp

  • å bistå med egne ressurser og erfaringer for å hjelpe andre ledere i korrigering av kursen for å nå avtalt resultat

    Resultatledelse består av to sentrale gruppeprosesser i regionsdirektørens ledergruppe, måldialogen og resultatdialogen. Måldialogen er en involverende planprosess lokalt og regionalt. Utgangspunktet for måldialogen i regiondirektørens ledergruppe er tildelingsbrevet. Måldialogen er det ledermøtet der ledergruppen enes om og prioriterer de viktigste utfordringer knyttet til bestillingen fra KSF, og velger ut maksimum fem styringsparametre og setter foreløpig resultatkrav. Hensikten med denne prosessen er å etablere en felles forståelse for bestillingen og enes om hvilke resultatmål som skal prioritere for regionen samlet.

    Hver enhetsleder arbeider så videre med å forankre prosess i egen enhet, og kommer så med innspill til regionsdirektøren hva som er et realistisk resultatkrav på de fem styringsparametrene i egen enhet. Regionsdirektøren legger så dette til grunn i sitt disponeringsskriv til hver enhet.

    Dynamisk virksomhetsplanlegging

    Den etablerte metoden for virksomhetsplanleggingen i regionen tok utgangspunkt i hele budsjettåret, og planleggingen bestod i å legge opp tiltak og aktiviteter for hele året i tidlig i første kvartal. I utviklingen av Resultatledelse prøvde vi å gå bort ifra denne metoden, og la opp til at tiltak og aktiviteter i større grad skulle utvikles underveis. På denne måten ble tiltakene i større grad «ferskvare» og tettere knyttet opp til resultatutviklingen ut over i året. Vi ville utfordre en vel etablert rutine med fokus på rapportering av aktiviteter (utført i henhold til plan), og med det få økt fokus på resultatstyring (hva som må gis prioritet for å nå mål som avtalt).

    Hver enhetsleder utarbeidet noen sentrale arbeidsmål for å nå ønsket resultat som han stod ansvarlig for ble gjennomført i egen enhet. Et arbeidsmål angir hva som skal gjøres, med hvilken forventet effekt, innen en gitt tidsfrist. Hver leder kunne ha maksimum fem arbeidsmål om gangen. Nye mål ble så faset inn ettersom målene ble gjennomført, og resultatkravene og arbeidsmålene ble deretter lagt inn i Resultatavtalen som var enhetsleders personlige forpliktende bidrag. Resultatavtalen ble med dette sentral i oppfølgingsmøtene utover i året.

    Enhetsleders resultatskjema

    Det var nok også i vår region en utbredt forestilling om at når planene er lagt, er kursen sikret og at resultater kommer bare aktiviteter gjennomføres i henhold til plan. Erfaring har lært oss at dette bare er mulig i en tenkt og ideell verden. De fleste av oss har nok erfart at kontinuerlig styring må til for å holde kursen og at god ledelse må til for å styre skuta mot målet selv om planene syntes gode nok den gang kursen ble satt.

    Resultatdialogen ble utviklet med denne erkjennelsen i bunnen. Dette møtet ble i gjort til den sentrale ledelsesprosessen for resultatoppfølging i regionen. Dette var en stor overgang fra den vel etablerte en til en-oppfølgingen mellom regionsdirektørens ledergruppe og enhetsledergruppen. Vi vektla sterkt at resultatoppfølgingen skulle gjennomføres som en strukturert dialog mellom regionsdirektøren og enhetsledergrupper på 3-6 ledere Utgangspunktet for dialogen var den enkelte lederes resultatavtale.

    Selve kjernen i dette møtet var å utvikle en forutsigbar arbeidsform og trygghet hos hver enkelt leder silk at hver leder kort kunne redegjøre åpent for hvordan han lå an med egne mål, for så å få sekundering fra kollegene om han stod fast og trengte støtte og hjelp. Vi valgte en stram regi der roller og framgangsmåte ble standardisert og trent systematisk på.

    Implementering av resultatledelse

    Resultatledelse innebar omlegging av vesentlige samarbeidsprosesser mellom regionsdirektør og ledergruppen. Ikke uventet ble det i starten reagert med sunn skepsis fra enkelte ledere om nytteverdi, og at dette kunne bli en tidstyv i allerede pressede lederhverdager. I det følgende vil vi gi en kort kronologisk beskrivelse av implementeringsløpet.

    Perioden 2008/2009

    Vi valgte å bruke god tid på opplæring, informasjon, dialog og forankring i 2008, der blant annet en gruppe enhetsledere deltok i konseptualiseringen og utarbeidelse av metodeboken som vi har benyttet i opplæring og implementering. Ved årsskiftet 2008/2009 ble konseptet besluttet og tatt i bruk.

    Planprosessen for 2009 bygde på to viktige kilder, foreløpig tildelingsbrev fra KSF for 2009 og en til en-dialogen mellom regionsdirektøren og enhetsleder som ble gjennomført november-desember i 2008. I januar 2009 ble Måldialogen etablert og brukt i konkretisering av utfordringer og prioritering av styringsparametere i samlet gruppe. Det ble her satt et øvre tak på fem parametere som hver enhet forpliktet seg på i videre virksomhetsplanlegging. Måldialogen ble avsluttet i februar med en ledersamling der hver enkelt enhetsleder la fram sitt forslag til resultatavtale, fikk inn tilbakemeldinger og forslag til forbedringer. Resultatavtalen ble et forpliktende dokument som senere ble fulgt opp i resultatdialogen i regionsdirektørens ledergruppe.

    I løpet av 2009 ble det gjennomført tre møter for resultatsikring i regi av regionsdirektøren. Møtene ble gjennomført i grupper på 3-5 enhetsledere.

    Perioden 2010/2011

    Neste steg i utviklingen av resultatledelse i region Sør vil være å forankre og videreutvikle resultatledelse i enhetene og i fagavdelingene i regionsadministrasjonen. Videre vil vektlegging av kvalitet i ledelsesprosessene være viktig for å sikre utvikling av helhetstenkning og gjennomføringskraft.

    Sluttnoter

    1. Senter for statlig økonomistyring: Mål – og resultatstyring i staten. En veileder i resultatmåling 2010.

    2. John Erik Stenberg: Resultatledelse. Considium Consulting Group AS 2008.