Virksomhetsstyring handler om å styre risiko, etablere tydelige kontrollsystemer og kommunisere offentlige etaters mål og midler til innbyggerne, og å forebygge økonomisk mislighet og overholde lover og regler. Stat & Styring har møtt to toppbyrå- krater med erfaring fra bruken av virksomhetsstyring i staten: direktør Bente Nyland i Oljedirektoratet og departementsråd Harald Rensvik i Miljøverndepartementet.

S&S: Hvorfor er virksomhetsstyring en god måte å styre statlige virksomheter på?

Nyland: Jeg vil ta en litt annen vinkling på spørsmålet ditt. Mål- og resultatstyring har jeg respekt for, men denne må balansere med verdi- og rammestyring. Byttes ordet styring ut med ledelse, føler jeg meg nok mer på hjemmebane.

Jeg deler virksomhetsledelse i tre prosesser. Disse henger sammen.

Den første omfatter forståelsen for politiske prosesser inkludert styringsdialogen med Olje- og energidepartementet (OED). Her ligger nødvendige avklaringer vedrørende de bestillinger vi får fra departementet og de rammer vi har som direktorat.

Så er jeg virksomhetsleder for et faglig direktorat med 200 kunnskapsmedarbeidere. Disse skal prestere og skape verdier for samfunnet i henhold til vårt hovedmål. Jeg vektlegger verdier som tillit, ansvar og fleksibilitet i organisasjonen.

For det tredje, skal jeg sørge for at produktene våre har etterspurt kvalitet og at arbeidet vårt har effekt på næringen og departement. Vi skal utøve rollene som rådgivere ovenfor departementet, som oppfølgere av virksomheten, som pådrivere for å få til verdiskapning og som faktaformidlere på en forsvarlig og tydelig måte. Derfor blir rolledefinisjonene våre og utøvelsen av disse, våre tydeligste styrings- instrumenter.

Oppgavetilfanget er større enn ressursene vi disponerer. Vi kan, ut fra risikobetraktninger, bare være tilstede mot næringen der vi ser at vi gjør en markant forskjell og samtidig har mulighet til å skape merverdi. Vi kan ikke rekke over alt det vi burde ha gjort. Og vi ønsker ikke å bruke ressurser på bygge opp kontrollerende administrative miljøer, vi bygger dem derimot ned.

Det tar tid å måle verdiskaping. Det er også utfordrende å prøve å finne ut hva som skiller myndighetenes verdiskaping i forhold til de verdier næringen skaper. Og skal vi egentlig det, så lenge vi skaper verdier? OED gjennomførte en grundig verdimåling av Oljedirektoratets (OD) arbeid rundt århundreskiftet. De fant at OD skapte betydelige verdier gjennom sitt mål for virksomheten.

Nytten av vårt pådriv. For eksempel valg av løsninger på Ekofiskfeltet, kan først måles med hensyn på merverdi etter 10-15 år. Det går mange år fra vi kartlegger og leter på sokkelen, til verdier eventuelt kan tas ut som olje eller gass og kontantstrøm til statskassen. Samfunnet høster nå fruktene av de prestasjonene medarbeidere i OD har utført for flere år siden.

Ledelse og styring blir da, ut fra risikovurdering og vesentlighet, og med hensyntagen til ODs egenart, å velge ut prosesser som er mest mulig effektive og effektfulle i forhold til de rollene Oljedirektoratet har i samfunnet. Det er ressursforvaltning ut fra et samfunnsøkonomisk perspektiv og verdiskaping vi driver med. Ord som verdiskaping, framsyn, langsiktighet, scenarioer, oppsidemulighet, tillit og ansvar, ledelse og medarbeiderskap er mer aktuelle hos oss enn styring, systemer, prosesser, kontroll, rapportering, måle- og suksesskriterier osv. Men effekt- det skal arbeidet vårt ha.

Rensvik: Styringsmetodikken er et svar på de kravene som stilles til statsforvaltningen i dag.

Jeg liker metodikken fordi den gir meg tre gode grep: Jeg kan ha oversikt og dermed arbeide tilstrekkelig strategisk. Større arbeidsprosesser kan planlegges godt. Jeg får en god forståelse av det som er vanskelig og hvilke type saker jeg bør bruke mest tid og kreativitet på.

Direktør Bente Nyland i Oljedirektoratet er utdannet geolog fra Universitetet i Oslo i 1984. Etter fem år som geolog i Statoil, begynte hun i 1989 i Oljedirektoratet hvor hun ble utnevnt til direktør i 2008. Nyland har vært styreleder i Norges Geologiske Institutt (NGI), Institutt for energi (IFE), Universitetet i Stavanger (UiS) og medlem i programkomiteen for den internasjonale energimessen Offshore Northern Seas (ONS). Foto: Oljedirektoratet.

S&S: Hvilke endringer har bruken av virksomhetsstyring ført til i under din ledelse?

Nyland: Jeg har ikke gjort store justeringer i Oljedirektoratet etter at jeg tok over etter Gunnar Berge. Berge kalte ODs flate og fleksible organisasjon for sitt langtidsprosjekt. Nå justerer jeg for å møte de endringer som kontinuerlig skjer i næringen. Det viktigste for meg er at både ledere og medarbeidere ønsker å ha en flat og fleksibel organisasjon, som kan omstille seg i takt med endringer i omgivelsene og kunne ta på seg nye oppgaver fra OED. Styringsdialogen med OEDs ledelse er god. Det er brei faglig kontaktflate på medarbeidernivå mellom oss og departementet.

Jeg justerer strukturen internt hvis det er nødvendig for å bedre støtten rundt produksjonen. Når det gjelder tilbakemeldinger satser vi på brukerundersøkelser eksternt, og intervjuer internt, for å få innspill og å måle effekt. I stedet for å satse på kontrollsystemer og rapportering, bruker vi ressurser på kompetanseutvikling og satser på tverrfaglig lagarbeid når det gjelder produksjonen. Jeg har også satt i gang et internt skoleringstilbud over halvannet år til medarbeidere som ønsker å påta seg lederoppgaver for å istandsette dem før de går inn i en hektisk lederrolle.

Nå ønsker jeg å få til nye eksterne kommunikasjonsarenaer mellom myndigheter og næring i forbindelse med vår pådriverrolle. Målet er å få etablert enda bedre kommunikasjons- og samhandlingsprosesser mellom myndigheter og næring for å få fram et best mulig beslutningsgrunnlag innenfor komplekse prosjekter.

Rensvik: Hele miljøforvaltningen arbeider mer effektivt systematisk og er blitt langt mer samkjørte på de riktige områdene. For å oppnå dette har vi utviklet denne delen av statsforvaltningen med mange små skritt, og en viktig erfaring med dette er at vi har sluppet unna kostnadene ved store omorganiseringer eller kostnader med ”oppryddingstiltak”.

S&S: Hvilke utfordringer følger med bruken av virksomhetsstyring i statlige virksomheter?

Nyland: Jeg ser på først og fremst på styring som prosesser som understøtter min ledelse, det er ikke så store utfordringer med dem. På styringsområdet delegerer jeg mest mulig. Vi har et eget styringslag som arbeider med budsjett, tildelingsbrev, mandater, mål og aktivitetsplaner til lag, risikostyring, budsjettstrategi osv. Vi har få systemer og verktøy, vi bruker stort sett standard Microsoft-produkter: Føringen er at vi skal være gode nok, og at det må være klare kunder også til disse styringsproduktene. Dette fungerer. Vi har en god dialog med departementet når det gjelder styring av OD. De interne prosessene våre har blitt revidert av Riksrevisjonen. Vi har ikke fått noen tilbakemelding på at de har funnet vesentlige mangler i vår tilnærming til styring i staten.

Utfordringen vår er hvis vi blir ”utsatt for” rigide statlige standardkrav som ikke tar hensyn til vår egenart og fleksibilitet, da får vi problemer både metodisk og motivasjonsmessig.

Vi har prosesser for å hente inn informasjon om og gi tilbakemelding

Departementsråd Harald Rensvik i Miljøverndepartementet er utdannet sivilingeniør i uorganisk kjemi fra Norges Tekniske Høyskole (NTH) i 1970. Han har vært avdelingsdirektør og direktør i Statens forurensningstilsyn (SFT), dagens Klima- og forurensningsdirektorat, og stats- sekretær i Arbeids- og administrasjonsdepartementet fra 1990 til 1992, samt medlem av en rekke styrer og råd, herunder Det europeiske miljøagenturet EEA.

på næringensprestasjoner når det gjelder drift av sokkelen. I tillegg innhenter vi et betydelig tall- og beslutningsmateriale som vi bruker i prosessene med revidert nasjonalbudsjett. Disse arbeidene organiserer vi som prosjekter.

Rensvik: Det er i seg selv krevende og få alle de velutdannede, kunnskapsrike og kreative menneskene til å arbeide sammen så systematisk og så godt synkronisert og organisert som metodikken krever. Da er det viktig at metodikken ikke blir for ”systemtung”. Vi må lete etter forenklinger hele tiden.

Metodikken ser ut til å gi svært høye skår på arbeidsmiljøet og bidrar til at våre medarbeidere opplever mye læring og at de oppfatter å arbeide i en profesjonell organisasjon. Det er ikke alltid lett å tilpasse den organisasjonskulturen dette gir til ”full politisk fleksibilitet” hvis politikerne har sterke meninger om hvordan arbeidet skal utføres eller organsieres.

S&S: Hva er de største styringsmessige utfordringene for måten dere leder deres virksomheter på dersom dere ser virksomheten i et internasjonalt/globalt perspektiv?

Nyland: Jeg registrerer at ODs rolle og måten vi følger opp næringen på møter stor interesse i andre petroleumsproduserende land. Petro- leumsvirksomheten er internasjonal og vi møter våre ”søsterorganisasjoner” med jevne mellomrom.

Det at Norge har en kompetent forvaltning, registreres også av den internasjonale industrien, og har bidratt til å skape tillitt til at myndighetenes krav har en faglig forankring til de krav industrien måtte bli stilt ovenfor. Saksbehandling og prosedyrer er oversiktlige og raske. OD har lagt vekt på åpenhet og bygd opp eksterne informasjonssystemer som er gratis og lett tilgjengelig. Våre webbaserte faktasider om norsk sokkel får mye positiv omtale og sammenlignet med andre land, blir dette framhevet som et pre og at disse er til å stole på.

Interessant og viktig er også jobben OD har fått med institusjonsbygging gjennom Norads program Olje for utvikling.

Rensvik: Denne styringsmetodikken gir oss ikke noen handikap i forhold til internasjonalt arbeid. Snarere gjør vår resultatorientering og analyseunderlaget for arbeidet det lett å kommunisere med andre land. Virkemiddelbruk kan være forskjellig, men substansen har vi felles.

S&S: Hva vil prege statlig virksomhetsstyring i årene som kommer?

Nyland: Jeg tror ikke på noen kollektiv sannhet for staten under ett. Vi må se på hver enkelt organisasjons utfordringer. Derfor blir ikke mitt innspill om tradisjonelle styringsmekanismer, men – kampen om de klokeste hodene i et mer internasjonalt jobbmarked. Det er viktig for OD å trekke til seg de beste, men vi konkurrerer i et marked med stor etterspørsel og med gode lønns- og arbeidsvilkår i det private marked.

Når departementsråd Harald Rensvik i Miljøverndepartementet snakker om virksomhetsstyring i årene fremover, er han opptatt av at det gis tid til noe ”galskap” og ellevill kreativitet når ting må løses annerledes. Illustrasjonfoto.

OED sier i brukerundersøkelsen fra 2010 at vi er en viktig og lojal faglig støttespiller med betydelig faglig integritet. De omtaler direktoratet som sin dyktige tekniske avdeling. Næringen ønsker mer av ODs kompetanse, spesielt mer av vår kapasitet innenfor komplekse utbygginger. Dette tar vi som tegn på at vi er kompetente og ønsket. I ukeavisen Ledelse leste vi nettopp om resultatene fra en omdøm- meundersøkelse av statlig sektor. Nordmenn var lunkne til tanken på å skulle jobbe i offentlige virksomheter. Jeg er glad for at OD, sammen med Direktoratet for sivilt beredskap (DSB) og Forbrukerrådet, kom meget bra ut. Dette er utfordrende.

OLJEDIREKTORATET

Oljedirektoratet ble opprettet i 1972. Det er et statlig fagdirektorat og forvaltningsorgan underlagt Olje- og energidepartementet. Hovedkontoret ligger i Stavanger og det finnes et kontor i Harstad, med til sammen i overkant av 200 ansatte.

Direktoratets overordnede mål er å bidra til å skape størst mulige verdier for det norske samfunnet i forbindelse med olje- og gassvirksomheten g jennom forsvarlig ressursforvaltning.

For ett år siden fikk Oljedirektoratet Senter for statlig økonomistyrings (SSØ) pris for beste virksomhetstiltak, som en etat som har bidradd til å realisere visjonen om effektiv ressursbruk i staten. I juryens begrunnelse het det blant annet at: ”Oljedirektoratet har valgt en flat organisasjonsform som er teambasert og fleksibel – i motsetning til det tradisjonelle hierarki. Gjennom ti års aktivt arbeid har modellen vist gode resultater når det g jelder fag, omdømme, kompetanseutvikling, effektiv

Jeg er derfor veldig glad for at vi har klart å utvikle et annerledes direktorat som det er attraktivt å jobbe i, som klarer å videreutvikle seg og stadig får interessante oppgaver som medarbeidere føler de har innflytelse på. Det er få som slutter, staben er moden og erfaren. Mange blir i de neste årene pensjonister. Det blir en viktig jobb å få istandsatt nye og like gode utfordrere til næringen som vi har i dag. For å klare det, må vi prioritere arbeidet med å beholde og rekruttere de beste.

For at de beste skal utvikle seg innenfor staten, må staten være en fleksibel og spennende arbeidsplass. Vi er 200 som skal utfordre en mektig næring kompetansemessig på beslutninger og løsninger. For å få mennesker til å trives og skape verdier må vi være minst mulig byråkratiske, vise dem respekt og tillit og gi dem størst mulig spillerom innenfor noen tydelige og selvsagt, forsvarlige rammer. De sier fra hvis det ikke er slik, tro meg.

Rensvik: Jeg tror vi bør holde fast ved denne styringsmetodikken. Vi må gjør risikostyring til et mer sentralt og enda mer integrert tema og vi må alltid lete etter forenklinger. Så må vi finne løsninger på problemer som krever innsats fra flere departementsområder samtidig (for eksempel arbeid eller klima, hvor virkemidlene ligger på andre departementsområder). Vi må også passe på at det er tid til noe ”galskap” og ellevill kreativitet når ting må løses annerledes. Så må vi selvfølgelig ta godt vare på og ”se” og utvikle menneskene i systemet.

JAN ERIK GRINDHEIM

MILJØVERNDEPARTEMENTET

Miljøverndepartementet ble opprettet i 1972 og har i dag rundt 240 ansatte, fordelt på seks etater: Klima- og foru- rensningsdirektoratet, Statens kartverk, Direktoratet for naturforvaltning, Norsk polarinstitutt, Riksantikvaren og Kulturminnefondet.

Miljøverndepartementets ansvarsområder er: bevaring av naturens mangfold og friluftsliv, bevaring og bruk av kulturminner, rent hav og vann og et giftfritt samfunn, et stabilt klima og ren luft. I tillegg har departementet ansvar for internasjonalt samarbeid og miljø i nord- og polarområdene, planlegging for en bærekraftig utvikling