Sjølvsagt må vi ha styring og kontroll - folk skal vite kva skattepengane går til. Vi skal arbeide effektivt og vi skal kunne etterprøvast. Alle er samde i det. Men når styrings- og kontrollverksemda i seg sjølv krev så mykje ressursar at det går ut over kjerneoppgåvene, då må vi stoppe opp. Det skriv Ingrid Bjørkum. Ho har arbeidd meir enn tretti år i offentleg forvaltning.

Kjære redaktør,

Underteikna har jobba i over 30 år i det offentlege, både som medarbeidar og leiar. Eg har vore innom to fylkeskommunar, Aetat, trygdeetat, fylkesmann og direktorat. Eg har sett ein del styringssystem kome og gå, og aktivt vore med å bruke og tilpasse dei til eiga verksemd. Men no kjenner eg på at vi er inne i ei uheldig utvikling – i alle fall i statleg sektor. Det synest for meg som om ein stadig større del av ressursane våre no går til som planlegging, styring, rapportering, kontroll og tilsyn. Fokuset flyttar seg frå brukarane og det vi skal produsere til korleis vi skal produsere. Frå resultat til prosess.

Frå høgskular, universitet og helseføretak har det lenge kome åtvaringar om dette, utan at nokon overordna myndigheit ser ut til å reagere. Det er kanskje i slike verksemder at konsekvensane er mest tydelege. Ein må her saldere mot den tid som står att til kjerneoppgåvene: fagleg oppdatering, førebuing, undervisning, forsking og pasientretta verksemd. Mange har varsla om dette, men det er så vidt eg veit ikkje gjort noka gjennomgåande kartlegging av kor mykje tid som faktisk går med til interne prosessar/administrasjon i statleg sektor. StatRes (statistikk over statleg ressursbruk og resultat, SSB) skulle gje ein del indikasjonar, men er lite brukt og forklart – i motsetnad til KOSTRA, som det stadig blir vist til når det gjeld ressursinnsats og resultat i kommunesektoren.

Det vi skal ”produsere” i det staten, dei ”leveransane” vi skal ende ut med (språket har også endra seg, tek farge av privat verksemd og verkar framandgjerande på mange), er ofte samansette tenester som skal ivareta fleire omsyn - politiske, økonomiske, likestillingsmessige og geografiske. Mykje av dette kan det vere vanskeleg å måle. ”Sluttproduktet” er gjerne også påverka av forhold vi ikkje er herre over. Ikkje desto mindre er det viktig å ha merksemda retta mot resultata av verksemda vår. I det daglege opplever mange tilsette at det blir mindre fokus på resultat, og meir fokus på korleis vi arbeider. Altså; fokus dreiar frå om vi gjer dei rette tinga, til om vi gjer ting rett. Produktiviteten kan vere høg (vi har mykje å gjere), samstundes som effektiviteten går ned (vi gjer ikkje det vi bør). Drillo ville kanskje kommentert dette med at vi dominerer banespelet, men gløymer å skåre mål!

Reglement for økonomistyring i staten krev verksemdsplanar, strategiplanar, risikoanalysar og internkontroll. Mykje av dette er absolutt nødvendig - på eit høveleg nivå. Dessverre blir krava ofte ukritisk kopiert nedover i organisasjonen, og på eit så detaljert nivå at det ikkje lenger er eit rimeleg forhold mellom kostnad og nytte. Det økonomireglementet seier om vesentlegheit og tilpassing blir borte på vegen.

Dette medfører mellom anna at tilsette på stadig fleire nivå sit i timelange møte for å risikovurdere oppgåver og aktivitetar etter ein omfattande prosedyre, der resultata som kjem ut ofte er opplagte (noko alle veit frå før). Tida kunne i staden vore nytta til å setje i verk tiltak for å redusere kjent og vesentleg risiko, og utføre eigne kjerneoppgåver. På same måte er det med verksemdsplanlegging, organisasjonsplanar, dokumentasjon av arbeidsprosessar, internkontroll og rapportering.

Tida vert eten opp frå alle kantar, og inst i sirkelen sit eit velutdanna fagmenneske som prøver å skjerme kjerneoppgåvene: behandle søknader, undervise studentar, behandle pasientar osb. Planleggings- og kontrollregimet veks som gaukungen i reiret. Og det føder stadig nye behov for justeringar, oppdateringar, kontrollar og rapporteringar. Interne styrings- og støttesystem blir fleire og stadig meir arbeids- krevjande, og byråkratiet veks. Har vi til dømes jobba med å lage eit ”produkt” som erfaringsmessig tek omlag eitt år å utvikle, og jobba etter alle system og reglar for prosjektplanlegging, risikostyring og kvalitetskontroll - men ikkje greidd å stable produktet på beina før

Ingrid Bjørkum. Foto: Oskar Andersen.

etter to år, då kan vi ha gjort alt ”rett” – men likevel feila grundig. Fokus har vore på prosedyrar framfor produkt.

Det er einingar i statlege verksemder som har om lag ein fjerdedel av dei tilsette i leiar-, stabs- eller koordineringsfunksjonar. Dei ulike rollene er nøye beskrivne i ein organisasjonsplan. I tillegg kjem stillingsbeskrivingar for alle tilsette og detaljert dokumentasjon av arbeidsoppgåvene (prosessane). Organisasjonen er såleis rimeleg fasttømra. Detaljert verksemdsplanlegging, risikovurdering og rapportering styrer kva organisasjonen til ei kvar tid skal gjere. Eit system basert på ansvar og tillit er erstatta av eit system basert på detaljert planlegging og kontroll. Handlefridomen til den myndige medarbeidar blir innskrenka, og med det insitamentet til å gjere ting annleis, enklare, betre eller meir effektivt. Ein blir oppteken av å følgje dei opptrekte prosedyrar og planar, og å krysse av i statusrubrikken når oppgåvene er utførte.

I mellomtida endrar kan hende (og som oftast!) oppgåvene seg, nye kjem til, det oppstår behov for andre/nye grupper og tilsette byter roller og oppgåver. Dei samvitsfulle tilsette er fleksible og gjer det dei ser må gjerast for at oppgåvene skal bli utførte og brukarane framleis få gode tenester. Men så må alle interne dokument oppdaterast, og dette tek tid – tid som må takast frå kjerneoppgåvene.

Sjølvsagt må vi ha styring og kontroll - folk skal vite kva skattepengane går til. Vi skal arbeide effektivt og vi skal kunne etterprøvast. Alle er samde i det. Men når styrings- og kontrollverksemda i seg sjølv krev så mykje ressursar at det går ut over kjerneoppgåvene, då må vi stoppe opp. Fotfolket seier frå, men mange leiarar - på alle nivå - ser meir oppover enn nedover, og er opptekne av å ”gjere ting rett” – å ikkje bli ”tatt”. Frå å samarbeide om å oppnå dei mål som er sette, dreier aktiviteten over til å hindre feil, minske risiko, plassere ansvar og føre kontroll.

Kvar er det blitt av det prisverdige målet om forenkling av offentleg sektor? Det styrings- og kontrollregimet som no får breie om seg inneber det stikk motsette. Dersom siktemålet har vore å effektivisere drifta og frigjere tid til direkte brukarretta oppgåver, vil eg gjerne sjå kvar det har skjedd! Og eg vil gjerne høyre det frå dei tilsette og frå brukarane. I mellomtida rår eg alle gode leiarar til å konsentrere seg om følgjande fem spørsmål for ei kvar verksemd:

  1. Kven er vi til for?

  2. Kva mål har vi?

  3. Korleis kjem vi dit? (gjere dei rette tinga)

  4. Kva resultat oppnådde vi?

  5. Kva har vi lært – og kva gjer vi derfor annleis neste gong?

Så enkelt - og så vanskeleg?

INGRID BJØRKUM