Treåringenes dataspill har mer avansert teknologi og datakraft enn Apollo 11-ekspedisjonen hadde. En smarttelefon kan hjelpe deg med omtrent alt bortsett fra å ta oppvasken. En trygghetsalarm derimot – den kan verken låse opp eller åpne dører, ikke varsle fall eller brann, den har ikke GPS – du kan ikke engang være sikker på at den varsler helt til noen hjelper. Til gjengjeld er den stygg og du må ha den på deg hele tiden om det skal være noen vits i den. Eksempelet er Kåre Hagens, poenget er allment. Hvordan kan det ha seg at dingsen som skal sørge for grunnleggende trygghet ikke benytter billig og tilgjengelig teknologi som finnes i selv den enkleste mobiltelefon? Abonnementet er like dyrt.

Omorganiseringstakten i offentlig sektor er uten motstykke i private selskaper. Effektiviteten søkes økt gjennom sektorinkrementell endring eller gigantreformer. Tilnærmingen er preget av et maktparadigme med interessemotsetninger hvor virkemidlene blir mål, og feil er trusler som må kamufleres. Samtidig er innovasjon blitt et moteord i offentlig sektor. Det er derfor et paradoks at innovasjonstakten i offentlig sektor er så lav når kravet til effektivitet er så høyt.

I verdens mest effektive (les: lønnsomme) selskaper er situasjo- nen en annen. For eksempel bruker Googles ansatte 20 prosent av arbeidstiden til å utvikle egne ideer. Hos Procter & Gamble er mer enn 35 prosent av de nye produktene utviklet sammen med aktører utenfor selskapet. Ved å invitere utenforstående er suksessraten for innovasjoner mer enn doblet, mens kostnadene er redusert. Manglende innovasjon har derimot en høy pris. Markedsledende Kodak fulgte ikke med og skjønte ikke hva digitaliseringen ville medføre av endrede brukervaner og nye produkter i fotobransjen. Isteden kom nye aktører og konkurrenter fra andre bransjer og overtok Kodaks posisjon. At ikke offentlig sektor opererer i en gjennomkommersialisert verden er ingen grunn til ikke å utvikle seg – snarere tvert i mot.

Manglende tjenesteinnovasjon kan forklares med lite nytenkning, risikoaversjon, makt- og insitamentsstruktur i tillegg til psykologisk rasjonell endringsuvillighet. Dessuten er mange av offentlig sektors oppgaver preget av hjelp og omsorg – oppgaver som tradisjonelt ble drevet etter de sosiale normers logikk. Men i new public management er det markedsnormene som gjelder, og oppgaveløsningen er fragmentert og dårlig betalt. Endrede normer gir endret status. Lav status gir mindre oppmerksomhet og lavere innovasjonstakt.

Innovasjon handler om å øke lønnsomheten og effektiviteten, styrke konkurransekraften og skape verdier på nye måter. Men dette skjer ikke bare gjennom strukturendringer og reformer, det handler like mye om kreativitet og samarbeid samt systematisk prøving og feiling i et vennligsinnet miljø. Så hvorfor ikke samle hjemmesykepleiere, arkitekter, ingeniører, fysioterapeuter, utviklere, leger, barnebarn og nabokjerringer hjemme hos en pleietrengende, og la dem komme opp med ideer som gjør det mulig å bo lengre hjemme? Om de bruker en halv million på forbedringer i hjemmet er 300 000 kroner spart per pasient per år sammenlignet med kostnadene for en sykehjemsplass. Alle offentlig sektors måleparametre og verdsatte indikatorer tilsier at det er på høy tid å tenke nytt om både hva man tilbyr, til hvem, hvordan det skal leveres og finansieringen av tjenestene. Tjenesteinnovasjon er på moten og forbedringspotensialet er enormt.

It's a Kodak moment.

Kristin Taraldsrud Hoff

kristin.hoff@hoffa.no