LEDERNE I SAGENE BYDEL I OSLO HAR MAKTET Å LEGGE STØRRE KOMPONENTER AV KREATIVITET OG INNOVASJON INN I SITT LEDERSKAP, GJENNOM BEVISST BRUK AV LEDERGRUPPEN SOM LEDELSESVERKTØY.

Avdeling for barn og unge i Sagene bydel, Oslo, har ansvaret for skolefritidsordningen, barnehager, helsestasjoner, barnevern og ungdomsklubber, samt en del andre tilbud til barn og unge i bydelen. De ansatte fokuserer på en stadig forbedring av sin betjening av de ulike primære brukergruppene. I dette utviklingsarbeidet legger de stor vekt på en kontinuerlig kompetanseheving hvor de også samarbeider med fagfolk fra Universitetet i Oslo for et gjensidig faglig utbytte.

I arbeidet med å realisere avdelingens intensjoner, har ledelsen i stor grad benyttet seg av lederteam som ledelsesverktøy. Avdelingslederen har regelmessig møter med lederne fra de enkelte virksomheter, og teamet består dermed av totalt ti personer. Ved siden av et teammøte annen hver uke, har de utvidede møter med overnatting et par ganger i året. I tillegg arrangeres det årlig et større møte med flere deltagere fra hver virksomhet, opp til totalt ca 60 – 70 stykker. Alle møtene preges av evaluering og planlegging. På denne måten blir det som har skjedd siden sist og det som skal realiseres i fremtiden fokusert med 14 dagers, halvårs og ettårs intervaller.

Både uformelle og formelle evalueringer indikerer at avdelingen, i de senere årene, har utviklet et stadig bedre og et stadig mer brukerfokusert og helhetlig tilbud for barn og unge i bydelen (Faldet og Lassen 2004). Det kan være flere grunner til dette, men i ulike sammenhenger har ansatte i bydelen rettet oppmerksomheten mot en godt fungerende ledergruppe. På denne bakgrunn ble det naturlig å stille et spørsmålstegn ved denne ledegruppas rolle i forhold til en positiv utvikling. Det overordnede forskningsspørsmålet som jeg la til grunn for min datainnsamling ble følgende: I hvilken grad og på hvilken måte har arbeidet i ledergruppa medvirket til mer brukerfokuserte og helhetlige tjenestetilbud i forhold til barn og unge i Sagene bydel?

Behovet for entreprenørskap i offentlig sektor er enda viktigere enn i det private næringsliv.

Entreprenørielt lederskap

Entreprenørielt lederskap, eller det som på engelsk kalles entrepreneurial management, vil fremdeles av mange oppfattes som et begrep fra gründervirksomhet i det private næringsliv. Begrepet brukes imidlertid om et lederskap som preges av nytenkning og innovasjon, til forskjell fra driftsledelse eller ledelse av status quo, og kan dermed like gjerne brukes innenfor offentlig sektor, eller det som på engelsk kalles public service (Skogen 2006). Det kan faktisk med en viss rett sies at behovet for entreprenørskap i offentlig sektor er enda viktigere enn i det private næringsliv (Drucker 1985: 162-171).

Offentlig sektor har vært raskt økende de siste tiårene, og forvalter en stadig større del av de økonomiske resursene i samfunnet. Offentlig sektor tjener ikke pengene selv, men støtter seg til et budsjett som oftest kommer fra skattebetalere, og ledelsen blir ofte vurdert ut fra sin evne til å øke budsjettene og ikke ut fra effektiv bruk av pengene. Siden bevilgningene kommer fra eksterne politikere eller givere, kan det lett bli viktigere å gjøre disse til lags enn å betjene brukerne på deres premisser. Videre har byråkratene stor plass og stor makt i offentlig virksomhet, og de kan lett se på regler og tradisjoner som viktigere enn brukernes behov når beslutninger skal tas og tjenester skal ytes. Det er også en tendens til å se på endringer som en trussel og ikke som en mulighet. Samtidig kan vi oppleve at ulike sektorer og etater ikke samarbeider effektivt for å utvikle bedre tjenester for brukerne, men fungerer ukoor-

dinert, og i tillegg kjemper for sine enheters posisjon og budsjetter (Holck 2004).

I litteraturen om organisasjon og ledelse finner vi enn rekke forslag om tilnærmings-måter og verktøy for å utvikle entreprenørskap både i privat og offentlig sektor. Ett slikt verktøy er lederteam (Kotter 2002: 37-60). En sentral oppgave for et lederteam vil være å fungere som en informasjonssentral som er plassert mellom toppledelsen og de øvrige i organisasjonen. Lederteamet vil ha aksess både til gulvplanet og til toppledelsen, og kan dermed ta imot informasjon og formidle denne begge veier. Skal teamet kunne fungere som en katalysator av innovasjoner, må det for det første ha en forståelse av behovet for endringer (a feeling of urgency), for det andre må det være tillit (trust) innen teamet og for det tredje må teammedlemmene ha lojalitet (commitment) til organisasjonenes mål og til ledelsen (Kotter 2002: 38). Teamlederen vil også måtte ta et ansvar for teamsammensetting og utvikling av team-ferdigheter (Katzwnbach og Smith 1993: 83 -172). Forskningen når det gjelder effektiviteten av team har gjennom de senere år dokumentert en del kritiske variabler i den sammenheng (Scholl 2003). Vi skal se nærmere på tre slike variabler, nemlig at teamet bør være målrettet, kunnskapsutviklende og handlingsorientert.

Målrettet

Betydningen av målrettethet vil være kjent for de fleste, men er kanskje det området hvor det svikter mest i det praktiske liv. Mange oppfatter teamet som en arena hvor de skal representere sine egne interesser, og den felles målsettingen kan være uklar og/eller komme i bakgrunnen. Denne barrieren i forhold til effektivitet forsterkes ved at team ofte settes sammen etter representasjonsprinsippet, og alle vil da kjempe for sine interessegrupper.

Målrettethet forutsetter også at alle vet hva som er målet, det er ikke noe poeng i å løpe fort dersom en løper i gal retning. I tillegg til interessekonflikter og uklare mål, vil ofte team kunne bli preget av enkeltpersoners personlige maktbehov og selvhevding. Det finnes alltid mennesker med så dårlig selvbilde at de må overkompensere og fremheve seg selv i alle sammenhenger. Maktkamper skaper ofte et dårlig klima og dermed dårlig trivsel i teamet, som kan føre til energilekkasjer, splittet lojalitet, manglende samhold og dårlig effektivitet.

Kunnskapsutviklende

Et hvert team må ha fokus på kunnskapsutvikling, eller kompetanseheving som det ofte kalles i denne sammenheng. Uansett om teamet i utgangspunktet er sammensatt med vekt på kompetanse og komplementær kunnskap, vil et målrettet teamarbeid kreve supplerende kunnskaper og kontinuerlig kompetanseheving etter hvert som arbeidet skrider frem. Det er viktig at hvert enkelt teammedlem føler ansvar for både egen og andres kompetanseheving. Dette forutsetter oppmerksomhet på områder hvor kunnskapsbasen ser ut til å være for svak i forhold til målsettingen og fremdriften av arbeidet. Teamlederen har selvsagt et spesielt ansvar i denne sammenheng, både når det gjelder teamets sammensetning og kunnskaps- og kompetansehevingen. En relevant og optimal kunnskapstilførsel er også avhengig av en konkret og felles målforståelse (se ovenfor). Samtidig må det være et klima i teamet som gjør medlemmene trygge nok til å erkjenne sine utfordringer og manglende kunnskaper på de aktuelle områdene.

Betydningen av målrettethet vil være kjent for de fleste, men er kanskje det området hvor det svikter mest i det praktiske liv.

Handlingsorientert

En bevisst handlingsorientering er helt nødvendig i de fleste teamsammenhenger. Unntaksvis hevdes det at dette er en utilbørlig pragmatisme som ikke tillater kritisk tenkning, men dette kommer som regel bare fra enkelte sekteriske miljøer uten realitetskontakt. Det må imidlertid også understrekes at enkelte grupper settes sammen for å etablere kontakt mellom ulike miljøer, og da ligger jo målet i selve pratingen og informasjonsutvekslingen. Et team med en konkret mål-setting, som for eksempel et lederteam, må selvsagt ha fokus på resultater og på resultatorienterte handlinger. Medlemmene har derfor et kollektivt ansvar for å passe på at en ikke henfaller til formålsløs småprating og ansvarsløs synsing. Teamlederen vil også her ha et spesielt ansvar for å holde gruppens fokus på målrelatert handling. Teamets og teammedlemmenes kreativitet må ligge innenfor visse rammer som bestemmes av et helhetlig og langsiktig fokus på betjeningen av primærbrukerne i henhold til de aktuelle politiske intensjoner.

Resultater og konklusjoner

Ledelsen og de ansatte ved Avdeling for barn og unge i bydel Sagene har i stor grad lykkes med å realisere en stadig mer utviklingsorientert virksomhet, med vekt på brukerfokus i et helhetlig og langsiktig perspektiv. Ledelsen har nyttet ledergruppa som et verktøy for å utvikle en konkret og felles forståelse av avdelingens misjon og oppgaver med en tydelig forankring i de aktuelle politiske føringer på nasjonalt og kommunalt plan. De har utviklet

denne forståelsen i et helhetlig, tverrfaglig og tverretatlig perspektiv på barn og unges behov og tjenestetilbud, og de har utviklet en erkjennelse av behovet for en kontinuerlig utvikling for å forbedre disse tilbudene.

I dette arbeidet er det to virkemidler som blir spesielt fremtredende, nemlig tydelig ledelse og satsing på kompetanseheving. Arbeidet underveis har vært krevende og utfordrende, og det har vært en rekke barrierer å forholde seg til. Noen nøkkel-utfordringer i denne sammenheng har vært knyttet til sentrale fenomen som identitet og kreativitet, samt til planlegging, prioritering, arbeidsfordeling og teamutvikling. Vi skal i det følgende se nærmere på disse sentrale faktorene i utviklingsarbeidet.

Tydelig ledelse

I dagens ledelseslitteratur blir tydelig ledelse ofte løftet frem som en viktig forutsetning for å lykkes. Tydelig ledelse blir imidlertid ikke alltid tydelig beskrevet, forveksles av og til med autoritær ledelse, og blir av enkelte sett på som et tilbakeskritt i forhold til demokratisk ledelse. Avdelingens leder selv og de øvrige medlemmene av lederteamet, har imidlertid en felles forståelse, beskriver tydelig ledelse på samme måt, og de legger særlig vekt på følgende forhold

  • Klar og entydig kommunikasjon, hvor budskapene formidles usminket og direkte

  • Lederen tar ansvar for å holde fokus på helhet og langsiktighet

  • Lederen tar ansvar og gjør tydelig

    • hva som er informasjon

    • hva som er gjenstand for drøfting

    • hva som er gjenstand for gruppebeslutninger

    • hvilke rammer drøftinger og beslutninger må holdes innenfor

    • hva som allerede er besluttet høyere oppe i systemet

    • hva som lederen selv allerede har besluttet

Det synes å herske enighet om at demokrati på overflaten og ullen kommunikasjon ikke skaper trygghet, kreativitet og gode arbeidsforhold. Selv om enkelte av og til skulle ønske enda mer innflytelse enn de har verdsetter de likevel denne lederstilen.

De enkeltes personlige kompetanseheving kan g jerne være formell og bidra til personlig utvikling og selvrealisering, men dette bør underordnes primærbruker-nes behov for tjenester.

Kompetanseheving

Det er enighet i teamet om at kontinuerlig kompetanseheving er en vesentlig forutsetning for kontinuerlig forbedring, og følgende forhold tillegges stor vekt

  • Kompetansehevingen skal være relevant i forhold til behovene hos primærbrukerne

  • Kompetansehevingen skal bygge på egne praktiske utfordringer (problemer)

  • Kompetansehevingen bør også knyttes opp mot eksterne resurser

De enkeltes personlige kompetanseheving kan gjerne være formell og bidra til personlig utvikling og selvrealisering, men dette bør underordnes primærbrukernes behov for tjenester. All intern kompetanseheving bør ta sikte på å tilpasse, spisse og supplere grunnutdanningen samt tidligere arbeidserfaring, og rettes inn mot organisasjonenes mål.

Identitet

Vår identitet og hva vi knytter vår identitet opp mot, vil ofte være avgjørende for våre handlinger. En av mange fallgruver er å knytte sin identitet opp mot egen grunnutdanning eller opp mot sin nisje i organisasjonen, av typen «Jeg er psykolog» eller «Jeg er leder av SFO». Avdelingens lederteam har lagt vekt på at alle skal knytte sin identitet opp mot et helhetssyn på de enkelte barn og unge som de møter i sitt arbeid. Dette forutsetter at alle må utvikle et ansvar også for sine kollegers vinklinger mot de aktuelle barn og unge. Mange innrømmer at dette har stilt store krav til dem, men alle er enige om betydningen av en slik identitet knyttet til helhetlig og langsiktig tenkning når det gjelder tjenestene til primærbrukerne.

Kreativitet

Det er allmenn aksept for at kreativiteten er en nødvendig forutsetning for en kontinuerlig forbedring av tjenestetilbudene til bydelens brukere. Lederteamet legger vekt på å finne rom for kreativiteten, noe som forutsetter trygghet på hva avdelingens misjon er samt på hvilke politiske føringer, byråkratiske reguleringer og økonomiske rammer en må holde seg innenfor. Det er alltid en utfordring å finne kreativitetens fri-rom samt å finne en optimal timing for å utfordre kreativiteten.

Planlegging

Planlegging tillegges stor vekt i lederteamets arbeid, og i kombinasjon med evaluering og fokus på resultater. Planlegging tillegges som bekjent stor vekt i det byråkratiske Norge, men det interessante i denne sammenheng er ledeteamets reflekterte forhold til planleggingens muligheter og begrensninger. Det virker som teamet har en felles forståelse av at planer og planlegging er et redskap i forbedringsarbeidet, og at det ikke må utvikle seg til ritualisme. En rituell planlegging og en slavisk oppfølging, kan i verste fall være en barriere i forhold til fremskrittet. Balansen mellom på den ene siden å følge alle planer slavisk, og på den andre siden å ta omkamper om alt som er planlagt, er en stor utfordring. Lederteamet har selvsagt ikke løst dette dilemmaet en gang for alle, men er seg utfordringen bevist hele tiden og lærer av sine erfaringer.

Prioritering

I den daglige handlingstvang skjer våre prioriteringer ofte som rene reflekser og baseres på våre implisitte antagelser og mentale modeller. Dette er også tilfelle hos lederteamet, men det interessante er bevissthe-ten om fenomenet samt viljen og evnen til å revurdere prioriteringer med referanse til graden av måloppnåelse. Det virker som de kontinuerlig har fokus på sine prioriteringer, reflekterer over dem og drøfter dem.

Det virker som teamet har en felles forståelse av at planer og planlegging er et redskap i forbedringsarbeidet, og at det ikke må utvikle seg til ritualisme.

Arbeidsfordeling

Arbeidsfordeling vil alltid være nødvendig selv om det også alltid medfører en risiko for å miste fokus på helhetsperspektivet. Lederteamet er opptatt av både en vertikal og en horisontal arbeidsfordeling med fokus på helhet og resultater. Den horisontale fordelingen av arbeid er som vanlig forankret i kategoriene individuelt faglig samt etats- eller enhetstilknytning. Her er det en utpreget bevissthet i forhold til at det helhetlige perspektivet på brukeren ikke skal forstyrres av

en konkurranse mellom enheter. Som kjent er dette et meget utbredt og utfordrende dillemma, men lederteamet har hele tiden eksplisitt fokus på fenomenet og arbeider med å finne en god balanse. Den vertikale arbeidsfordelingen er viktig, blant annet i forhold til å finne en ryddig fordeling av drøftings- og beslutningsansvaret (se under tydelig ledelse).

METODISK TILNÆRMING

Forskningstilnærmingen har vært en holistisk singel-case studie (Yin 2003), hvor analyseenheten har vært ’bruk av ledergruppe’ i Avdeling for barn og unge i bydel Sagene i Oslo. Det dreier seg med andre ord om en studie av en ledergruppe. I denne sammenheng har oppmerksomheten spesielt vært rettet mot bruken av ledergruppen som verktøy i entreprenøriell ledelse. Datakildene har vært skriftlige kilder i form av rapporter, referater, møteinnkallinger etc., og semi-strukturerte intervjuer med ledergruppas medlemmer. Det dreier seg om ti ledergruppemedlemmer, hvorav en er gruppens leder i egenskap av å være avdelingsleder. Åtte av medlemmene har deltatt siden den nåværende ledelsesstrukturen ble etablert, mens to har kommet inn i den etablerte ledergruppa siste året. Videre har det også vært nyttet deltakende observasjon til prosjektet ved at jeg ved flere anledninger har kunnet observere ledergruppa i arbeid. I tillegg har jeg hatt samtaler med to personer som begge, i flere sammenhenger, har hatt anledning til å samarbeide med ledergruppa i forbindelse med ulike opplegg for kompetanseheving.

Teamutvikling

Teambygging både i form av sammensetting og deretter videre utvikling av gruppens arbeidsformer, er en stor utfordring. Også her vil det være flere fallgruver, som at teamene settes sammen av representanter for interessegrupper og sektorer, eller at teamene settes sammen av såkalt nøytrale personer. I første tilfelle kan vi risikere interessekamper i teamet, og i det andre tilfellet kan vi risikere manglende kjennskap til praksisfeltet. I denne sammenheng ble lederteamet satt sammen av de ulike enhetslederne innen avdelingen, noe som i utgangspunktet kunne medvirke til konkurranse og interessekamp mellom enheter. Men teamet hadde også representanter som til sammen hadde inn-gående kjennskap til alle enheter. Dette forholdet ble grundig drøftet i lederteamet, og alle ble bevisste på de problemer, utfordringer og muligheter som kunne ligge i en slik teamsammensetning. Utviklingen av teamet som en faglig enhet med felles interesser og utfordringer, som kunne fungere som et slagkraftig lag hvor spillerne hadde komplementære kunnskaper og ferdigheter, krevde tid og arbeid. Utviklingen og vedlikeholdet av en slik lagånd krever mye både av topplederen og av de enkelte teammedlemmer, men virker som de har lykkes godt med dette, og at de fortsatt arbeider med det.

Epilog

En side ved entreprenøriell ledelse, som indirekte har vært berørt flere ganger i denne artikkelen, fortjener en spesiell oppmerksomhet, nemlig at dette dreier seg om en kontinuerlig prosess. En av informantene understreket dette ved å betegne kompetanseutvikling og innovasjonsvirksomhet i organisasjoner som en evigvarende prosess. Flere av de involverte aktørene minnet meg om at dette forholdet burde løftes frem eksplisitt i min rapport. Dette fenomenet har da ganske riktig også blitt drøftet i den nyere aktuelle litteraturen på feltet, som omtalt av blant andre Kotter (2004) og Skogen (2004).

En annen side ved den type teamledelse som er fokusert i denne studien er kravet til noen basale personlige egenskaper. Det fremheves, spesielt av teameksterne aktører samt teamdeltakere som har kommet senere inn i prosessen, at en forutsetning for å lykkes er at teammedlemmene er handlingsorienterte, og har evnen til å holde fast ved og prioritere en felles forstått overordnet og langsiktig målsetting.

Referanser

Drucker, Peter F. (1985): Innovation and Entrepreneurship. London: Elsevier

Faldet, Ann-Catthrin og Liv Lassen (2004): Organisasjonsutvikling i Bydel Sagene, Barne- og ungdomsavdelingen. Universitetet i Oslo: ISP

Holck, Gidske (2004): Kommunenes styring av komplekse oppgaver. Oslo: Unipub

Katzenbach, J. og D. Smith (1993): The Wisdom of Team. New York: HarperBusiness

Kotter, John P. (2004): The Heart of Change Boston. Harvard: Harvard Business School Press

Scholl, Wolfgang (2003): «Modelle effektiver Teamarbeit – eine Synthese». I Stumpf og Thomas (red.): Teamarbeit und Teamentwicklung. Gøttingen: Hogrefe, pp. 3 -34

Skogen, Kjell (2004): Innovasjon i skolen. Oslo: Universitetsforlaget

Skogen, Kjell (2006): Entreprenørskap. Oslo: Gyldendal Akademisk

Yin, Robert K. (2003): Case Study Research Design and Methods. London: SAGE