Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}
<StadutviklingKapittel 12 av 16

11. Digitalisering og utfordringer for ledere i den maritime klyngen

Antoni Vike Danielsen (f. 1977), universitetslektor, NTNU Ålesund. Forskningsfelt og interesseområder er prosjektledelse, lederskap i prosjekter, organisasjons- og ledelsesendringer i en digital kontekst.

En moderne og attraktiv industri bidrar til å ivareta og utvikle regioner og lokalsamfunn. Den maritime klyngen i Møre og Romsdal er i så måte en viktig drivkraft og premissgiver for utviklingen for regionen og tilhørende lokalsamfunn. Klyngen har vært verdensledende innenfor sine marked, men står i dag overfor store utfordringer. Digitalisering og innføring og bruk av nye digital teknologi er blant disse utfordringene. Denne utviklingen bidrar til utfordringer utover de rent tekniske og digitale endringene; strategier, ledelse og organisasjoner blir også påvirket. I artikkelen viser vi til utfordringer som topp- og seniorledere i bedrifter i den maritime klyngen står overfor i møte med digitalisering og den digitale transformasjonen.

Nøkkelord: stedsutvikling, digitalisering, kompetanse, ledelse, klynger

A modern and attractive industry helps to safeguard and develop regions and communities. In this respect, the maritime cluster in Møre og Romsdal is an important force and a key driver for the development of the region and its communities. The cluster has been a global leader in its markets, but today faces major challenges. Digitialization and the introduction and use of new digital technologies are among these challenges. This development contributes to challenges beyond the purely technical and digital changes; strategies, management and organisations are also affected. In this article, we identify challenges faced by top- and senior executives in companies within the maritime cluster in the face of digitalization and digital transformation.

Innledning

Digitalisering og nye digitale teknologier bringer med seg endringer i måten ledelse utøves på, men også hvordan man forholder seg til strategi og implementering av disse strategiene. Bedriftene erfarer raskere endringer i måten man driver forretninger på, endringer i organisasjonskultur, større behov for fleksibilitet både hos bedriften, ledere og ansatte, samt å kunne møte en forventning om nye forretningsmodeller og kanskje mest et ønske om mer effektiv produksjon.

Så bedrifter, ledere og ansatte må tilpasse seg for å møte en ny fremtid. Vår forskning viser at det er mange utfordringer som ledere for bedrifter i den maritime klyngen i Møre og Romsdal møter i forbindelse med de digitale endringene og den digitale transformasjonen. Utfordringene ledere kan møte i brytningen som den digitale transformasjonen medfører, er omfattende og strekker seg fra bedriftens strategi og lederens evne til gode strategiske beslutninger, håndtering av organisasjonsmessige endringer samt nye krav til utøvelse av eget lederskap. I møte med disse utfordringene og teknologiene er det behov for å kunne omgi seg med andre med likesinnede behov, men mest av alt å være i besittelse av riktig kunnskap og kompetanse.

Denne kompetansen og forståelsen kan finnes lokalt i regionen (her: den maritime klyngen), men kan også søkes å befinne seg andre steder. Sted kan være en fysisk lokasjon, men også digitale møteplasser som sosiale media, eller deltakelse som del av et større regionalt eller globalt nettverk hvor man bygger relasjoner og skaper samhandling. I denne teksten vil vi søke å belyse de regionale utfordringene til den maritime klyngen, og de utfordringene som ledere og bedrifter står overfor i møte med endringen mot en mer digital hverdag.

Sted og klynger: begrep, fenomen og ståsted for tolkning

Sted blir gjerne forstått som en fysisk lokasjon og hvor den romlige størrelsen kan oppfattes ulikt ut fra hvilket ståsted en tar i sin observasjon. Sted kan sees på som et hus, gater og gangveier og sågar hager og stier (Appadurai, 2005), men hvordan vi forstår disse fysiske og romlige områdene, vil være kontekstavhengig. Giskeødegård argumenter for at «sted handler mer om kvaliteten ved fysiske og sosiale relasjoner og handlingssystemer snarere enn fysiske rom» (Giskeødegård, 2020). Med bakgrunn i disse to tilnærmingene så kan sted forstås som et geografisk fenomen, men som også er avhengig av menneskelige relasjoner. De menneskelige relasjonene er det noe som en ikke skal ta for gitt, men noe som må kontinuerlig vedlikeholdes (Appadurai, 2005).

Sted og nærhet er følgelig et mangesidig fenomen, da det kan være geografisk, organisatorisk, kognitivt, sosialt, kulturelt, institusjonelt og teknisk (Capaldo & Petruzzelly, 2014). Sted og nærhet kan med en utvidet tolkning av Capaldo og Petruzzelly også ha et teknisk og digitalt perspektiv. De ulike digitale teknologiene kan operere med ulik grad av nærhet hvor for eksempel sanntidsobservasjon av skipsposisjoner er en kognitiv tilnærming, da forståelsen av sted og nærhet er opp til hver enkelt å forstå. Produksjonslokaler med digitale teknologier, for eksempel 3D-printing, er av geografisk nærhet. Dermed vil sted og nærhet være avhengig av hvilket ståsted man tar i sin observasjon, da ulike digitale teknologier vil operere på ulike nivåer av nærhet (Dallasega, Rauch, & Linder, 2018). Dallasega et al. beskriver nærhet som teknisk nærhet, organisatorisk nærhet, geografisk nærhet og sist kognitiv nærhet (Dallasega et al., 2018). Dallasega et al. argumenterer for at ulike digitale verktøy og løsninger for bedrifter har ulik nærhet, og denne ulikheten erfares både av mennesker og organisasjoner. Dallasega et al. tar ikke stilling til ledelse, kunnskap, kompetanse eller ferdigheter, men tar det for «gitt» at disse teknologiene mestres av de som benytter teknologien, og at implementeringen av dem er en forutsetning.

Fakta om den maritime klyngen i Møre og Romsdal

Klyngen hadde i 2019 en samlet omsetning på 55,3 milliarder norske kroner, relatert til markeder innenfor cruise og ferger, olje og gass, fiskeri og akvakultur, samt offshore-vind. Klyngen sysselsetter ca. 13 000 ansatte og er således en betydelig bidragsyter til regionen og de lokale samfunnene. Bedriftene i klyngen bidrar ikke til bare arbeidsplasser og et betydelig bidrag i form av omsetning, men mange bedrifter er også viktige lokale støttespillere til lag og organisasjoner. Mange av bedriftene i klyngen er også sterke identifikasjonsbærere for det lokalsamfunnet de befinner seg i.

Klyngen har de siste årene slitt i motvind, og har falt mye fra toppåret i 2014, hvor klyngen hadde en total omsetning på ca. 70 milliarder og sysselsatte ca. 18 000 ansatte. Nylige klyngeanalyser viser en erkjennelse av behovet for nye forretningsmodeller og økt digital kompetanse for å hevde seg i en stadig tøffere global konkurranse. I Menons klyngeanalyse for 2020 oppgir hele 86 % av bedriftene som inngår i analysen, at de har behov for ny digital kompetanse de neste tre årene. Disse endringene handler ikke bare om bedriftene og de ansatte, men også om hvilke beslutninger og lederskap som blir tatt og utøvd av ledere i disse bedriftene.

Kilder: (Giskeødegård, Otterlei, Kjersem, & Junge, 2017; Jakobsen, Helseth, & Aamo, 2020; Koilo, 2019).

Klynger er en geografisk samling av sammenvevde selskaper som både samarbeider og konkurrerer på samme tid (Porter, 2000). Dette er gjerne kalt co-opetition. Denne samarbeids- og konkurranseformen skaper høyere grad av produktivitet, ettersom det fremmer sofistikerte produksjonsmetoder, bruk og utvikling av avansert teknologi for å fremme unike produkter og tjenester (Porter, 2000). Klynger og utvikling av disse ved aktiv bruk av klyngeteori har vært verktøy for innovasjon av regional næringsutvikling i flere land og regioner (Halse, Bjarnar, & Berge, 2020; Njøs, Jakobsen, Wiig Aslesen, & Fløysand, 2017). Suksessen til klynger er ifølge Porter (Porter, 1998), og som utledet av Halse et al. (Halse et al., 2020) «… den geografiske nærheten bedriftene har til verdikjedene, krevende kunder og delt kunnskapsbase». Sentralt i klyngeteorien står kunnskaps- og kompetanseoverføring mellom klyngens ulike aktører (Malmberg & Power, 2005), og spesielt den tause kunnskapen. Halse et al. (Halse et al., 2020) skriver: «Denne tause kunnskapen og tilhørende kollektive læringsprosesser er knyttet til lokasjonen siden sosial, kulturell og geografisk nærhet sammenfaller …»

Digitalisering og digital transformasjon

«IT-boomen» begynte for mer enn 30 år siden, hvor mange så store muligheter i hva den nye teknologien kunne medføre, både i form av produkter og tjenester. Teknologien ble mer eller mindre ubetinget omfavnet, og spesielt etter at internett ble introdusert til forbrukermarkedet tidlig på 1990-tallet. Dette ledet til en formidabel og spekulativ forretningsmessig boble (IT-boblen) som sprakk rundt årtusenskiftet, hvor det etterpå kom en forståelse av, og kunnskap om hvilke muligheter og begrensninger som ligger i teknologien. Denne utviklingen har etter hvert materialisert seg til fornuftige og fundamentale forretningsmessige enheter og prosesser, som er allment kjent, og som for mange bedrifter nå fremstår som kritiske for både forretningsmessige prosesser og operasjoner. Digitalisering har i så måte utviklet seg til å bli en global megatrend, og som Collin (Collin et al., 2015) sier: «digitalisation has become a global megatrend that is fundamentally changing existing value chains across industries and public sectors.»

Basert på denne teknologiske utviklingen er vi i dag i den spede begynnelsen på en fremtid med nye teknologier som kunstig intelligens (AR), Internet of Things (IoT), førerløse kjøretøy, autonome skip og virtuell virkelighet (VR). Vi ser også at områder for bruk av roboter og cyber-valuta som Bitcoin brer mer om seg. Disse teknologiene vil være gjennomgripende for det samfunnet vi lever i. Dog, for noen industrier og næringer er dette også teknologier som allerede er i ferd med å bli allestedsnærværende, som for eksempel innenfor bank- og finansnæringen (Grashof, Kopka, Wessendorf, & Fornahl, 2020).

Bedrifter som igangsetter prosesser for å kunne utnytte de forannevnte teknologiene, vil gå inn i betydelige endringsprosesser som ikke bare handler om teknologi, men som også vil være gjennomgripende for måten de jobber og samarbeider på. Det være seg med en kollega på kontoret, kunde- eller leverandørforbindelser lokalt og globalt, eller hvordan arbeidet gjøres på fabrikkgulvet. Denne betydelige endringen er kjent for å gå inn i begrepet digital transformasjon. Parviainen (Parviainen, Tihinen, Kääriäinen, & Teppola, 2017) beskriver digital transformasjon som: «Digital transformation is changes in ways of working, roles, and businesses offered caused by adoption of digital technologies in an organization, or in the operation environment of the organization.» Digital transformasjon motiveres dermed av et ønske om at de nye teknologiene kan bidra med å fremme innovasjon og dermed konkurransefortrinn for bedriften.

Begrepet «IT-boom» er et tvilsomt begrep og ikke egnet som noen definisjon, der begreper som digitalisering og digital transformasjon er mer allment kjent og akseptert, både i næringsliv og akademia. Likevel er digitalisering og digital transformasjon begreper som blir mye brukt om hverandre, og som etter hvert har ført til en utvanning av terminologien. Dette gjelder både innenfor næringsliv, offentlige tjenester, samtidsdebatt og akademia. Industri 4.0 er et annet begrep som blir brukt sammen med digitalisering og digital transformasjon. Industri 4.0 som begrep representerer den fjerde industrielle revolusjon, etter introduksjonen av dampmaskinen og mekanisk produksjon, elektrifisering og IT-teknologi (Kagerman, 2013).

Fra definisjonen til Parviainen et al. så ligger det implisitt at fokuset til forskning på digitalisering frem til i dag i stor grad har handlet om teknologi og disiplin-orienterte retninger. Disiplin-orientert kan for eksempel være markedsføring, som har søkelys på digital markedsføring ved å bruke sosiale medier for markedskommunikasjon (Verhoef et al., 2019). Innenfor strategifeltet har temaer som strategisk konseptualisering, operasjonalisering og strategisk fornyelse av forretningsmodeller vært mer fremtredende (Foss & Saebi, 2017; Osterwalder & Pigneur, 2010).

Det er dekning for å si at forskning på management-, ledelse og organisatoriske forhold og elementer når det gjelder den digitale transformasjonen og de påvirkninger de nye teknologiene har på disse områdene er begrenset. Det har kommet flere etterspørsler om et sterkere satsing på organisasjons- og ledelsesmessige forhold i bedrifter som forskningsfelt, da de sannsynligvis er like viktig, eller viktigere til utvikling og bruk av digitale teknologier i bedriftene (Gerald C. Kane, 2017). Nambisian et al. (Nambisan, Lyytinen, Majchrzak, & Song, 2017) sier blant annet: «The rise of digitalization has led scholars to increasingly question the explanatory power and usefulness of extant innovation theory and related organizational scholarship.» Videre at det ønskes at det blir tatt en mer tverrfaglig tilnærming til fenomenet digital transformasjon (Verhoef et al., 2019). Det er verdt å merke seg at interessen for fagområdene organisering, ledelse og kunnskap rettet mot digitalisering og digital transformasjon etter hvert har fått en økende oppmerksomhet innenfor akademia (Dallasega et al., 2018; Giskeødegård & Kjersem, 2020; Grashof et al., 2020; Gøtz & Jankowska, 2017; Halse et al., 2020; Hervas-Oliver, Estelles-Miguel, Mallol-Gasch, & Boix-Palomero, 2019; Isaksen, Trippl, Kyllingstad, & Rypestøl, 2020).

Prosjektorientert industri

Prosjektorientert industri er ofte definert som Engineer-To-Order-bedrifter (ETO-bedrifter). Engineer-to-order som verdikjede og fenomen kan forstås og defineres på ulikt vis, alt etter hvilket ståsted man tar i sin vurdering når man observerer fenomenet og begrepet (Gosling & Naim, 2009). For å ta en regional og lokal tilnærming basert på hva vi i denne regionen vil oppfatte som ETO-bedrifter og -produkter, vil vi benytte prosjektorientert industri som begrep for ETO-bedrifter, og prosjekter som begrep for ETO-baserte produkter. I denne artikkelen må produksjonsorienterte bedrifter og verdikjeder videre sees på som beskrevet nedenfor.

Produktene som prosjektorienterte bedrifter produserer, er ofte prototyper. Kopier og kopi-bestillinger er relativt sjelden, ettersom produktene som blir etterspurt, har nye tekniske- og funksjonalitetskrav. Dette kommer tydelig frem i den maritime klyngen, da porteføljen av nybygg ved de lokale verftene er prototyper, eller nybygg produsert i små serier. Produkter, det være seg skip eller utstyr fra de maritime leverandørene, er komplekse, teknisk avanserte og med veldig strenge og tydelige kundekrav. Disse produktene har et høyt nivå av «tilført verdi», og med mange samtidige produksjonsnivåer (Brady, Davies, & Gann, 2005), som igjen bidrar til en ytterligere kompleksitet for prosjektorienterte bedrifter og produkter.

I andre former for produksjon, som for eksempel make-to-order (MTO), begynner produksjonen av et produkt kun etter en bekreftet bestilling. Produksjon av biler er et eksempel, hvor produksjonen av en bil begynner når ordren er bekreftet og basert på noen standardiserte valg av løsninger. Vi vil videre i artikkelen bruke «bestillingsprodukter» om MTO-produkter og «bestillingsproduksjon» for MTO-bedrifter. Videre har vi made-to-stock (MTS), hvor produkter/varer produseres uavhengig av faste bestillinger, og varen går til lager før eventuelt salg (Slack, Chambers, & Johnston, 2010). Made-to-stock kan forstås som lagerproduksjon, så videre i teksten bruker vi begrepet lagerprodukter og lagerproduksjon som begrep for MTS-produksjon og -bedrifter.

I bedrifter som bedriver bestillingsproduksjon og lagerproduksjon, så er bruk av flere av de underliggende teknologiene til industri 4.0 kommet veldig langt. Disse bedriftene produserer ofte standardiserte produkter, opererer med streng produksjonsplanlegging og utstrakt bruk av lean-metodikker. Dette ser man tydelig i bilindustrien, og i regionen finner vi avanserte produksjonsmetoder som ligger tett opptil Industri 4.0, hos f.eks. Ekornes AS.

Prosjektorienterte bedrifter møter andre utfordringer enn andre typer produksjonsbedrifter når de ønsker å ta i bruk nye digitale teknologier, for eksempel så har prosjektorienterte bedrifter flere lag med sammenhengende aktiviteter, prosesser, leverandører og aktører som opererer på ulike plan og nivå i produksjonen av produktet. Prosjektorienterte bedrifter opererer, som det ligger i begrepet, som prosjektorienterte organisasjoner, hvor engineering og mekanisk produksjon er kjerneaktiviteter (Hicks, Earl, & McGovern, 2000). Engineering, produksjon og utrustning er krevende å holde godt synkronisert, noe som skaper kompliserte forsyningskjeder. Resultatet av slike forsyningskjeder er lange ledetider, ineffektiv varetransport og lagerhold, samt et høyere nivå av «work-in-progress» (WIP), som fort blir omfattende og uoversiktlig (Giskeødegård, 2015; Grimsrud, Bugge, & Skulberg, 2005). I motsetning til industriene for bestillings- og lagerproduksjon er utstyr, standardiserte prosesser og arbeidsmetodikk ofte fraværende eller lite gjeldende i prosjektorienterte bedrifter (Dubois & Gadde, 2002). Dette gjør at de interne (organisatoriske) forholdene blir kompliserte (Arica, Magerøy, & Lall, 2018). For eksempel så tar pågående prosjekter og gjennomføringen av disse mye oppmerksomhet og organisasjonsmessig kapasitet, og prosjektlederne har gjerne sterk innflytelse og påvirkningskraft i bedriften. Samtidig har prosjektorienterte bedrifter kompliserte organisasjonsstrukturer, hvor matriseorganisering står sterkt, noe som senker gjennomføringshastigheten og evnen til organisasjonsvide endringer (Arica et al., 2018).

Kompleksiteten og konkurranseforholdene som omgir de prosjektorienterte bedriftene i den maritime klyngen, blir ytterligere vanskeliggjort med en stadig økende konkurranse fra produsenter i Asia og til dels Øst-Europa og Tyrkia. Disse aktørene, som tidligere har vært kjent for upresise leveringstider og dårlig kvalitet, klatrer nå oppover verdikjeden som en følge av direkte utenlandske investeringer, offshoring, automatisering og til dels bruk av roboter, men den viktigste faktoren er tilgang til ansatte og arbeidere med bedre kunnskap og kompetanse.

Dette utfordrer bedrifter i den maritime klyngen til å utvikle og utnytte de mulighetene de nye digitale teknologiene kan tilby – og på denne måten utvikle nye produkter og tjenester, samt bidra til økt effektivisering og mer attraktiv kvalitet på produktene som tilbys.

Keane et al. (Keane, Brett, Gaspar, Ebrahimi, & Agis, 2017) viser kort hvordan nye digitale teknologier og verktøy kan brukes til å videreutvikle skipsdesign. De tar utgangspunkt i PLM (Product Life Cycle Management)-tankegangen som har som målsetting å oppnå lavest mulig kostnader og nedetid for produktet, i hele sitt livsløp. Keane et al. viser hvordan de kan bruke livssyklusen til et produkt som en paraply for å organisere videreutvikling gjennom bruk av nye digitale teknologier som Big Data, Internet of Things og virtuell prototyping, og hvordan de forannevnte digitale teknologiene kan benyttes til å videreutvikle eksisterende skipsdesign. I tillegg kan skipsingeniører og skipsdesignere bruke denne kunnskapen til å evaluere hvordan nye digitale verktøy, ny teknologi og nye metoder kan brukes til å utvikle fremtidige design på offshore-fartøy. Et eksempel kan være hvordan store mengder data (Big Data) kan samles inn og analyseres over lang tid, slik at en kan gjøre langsiktige vurderinger på forhold og tekniske løsninger for fremtidige nybygg av skip.

Der er forsiktige tendenser til at den maritime klyngen søker å ta i bruk nye digitale teknologier. Giskeødegård og Kjersem viser i sin forskning hvordan Augmented Reality (AR) kan bidra til økt effektivisering innenfor verftsindustrien. Som en videreføring viser Jahn, Friedwald og Lødding (Jahn, Friedewald, & Lødding, 2020) hvordan digitale AR-applikasjoner kan benyttes på smarttelefoner i en prosjektorientert kontekst, og som er testet ut gjennom SmartYard-prosjektet.

Forskningsspørsmål

Det forskningsarbeidet som blir presentert i denne artikkelen, søker å bidra til en videre belysning av fagspennet innenfor bruk av nye digitale teknologier og digital transformasjon. Forskningen er gjort hos produksjonsbedrifter i den maritime klyngen, og forsøker å tydeliggjøre hvilke behov for kompetanse og ferdigheter ledere i klyngen vil ha behov for; for å kunne utvikle bedriftene og utøve godt lederskap i en fremtidig teknologisk og digital forretningsverden. Mange bedriftsledere erkjenner behovet for økt digital kompetanse (Giskeødegård et al., 2017; Jakobsen et al., 2020) for bedriften, men tidligere forskning har ikke konkret belyst de utfordringene som ledere i klyngen står overfor når det kommer til egen praksis og utøvelse av lederskap. Dermed blir spørsmålet vi søker å belyse, hvilke utfordringer topp- og seniorledere i den maritime klyngen erfarer i møte med nye digitale teknologier og digital transformasjon.

Metode

Artikkelen er basert på forskning gjort i en forlengelse av et tidligere forskningsprosjekt, Human Side of Digitalization (Mustafa, Solli-Sæther, Håvold, Danielsen, & Nujen, 2019), som studerte forhold relatert til organisasjonsstrukturer, kompetanse til ledere og ansatte samt balansen mellom arbeid og fritid. Som en forlengelse av resultatene i dette første prosjektet søker denne artikkelen å belyse noen av de utfordringene og dilemmaene bedrifter og toppledere i den maritime klyngen møter i forbindelse med de pågående, fremtidige og mer gjennomgripelige endringene som bruk av nye digitale teknologier åpner opp for, men som også kreves av næringen for å holde følge med den teknologiske utviklingen. Intervjuene søkte å avdekke intervjuobjektene sine tidligere, nåværende og fremtidige syn på nødvendig kunnskap og kompetanse relatert til den digitale transformasjonen.

Fra en liste på 14 identifiserte eksperter innenfor den maritime klyngen ble det intervjuet 8, fra samme antall bedrifter. Disse ekspertene var alle senior- eller toppledere i sine bedrifter, og alle har lang erfaring innenfor verfts- og leverandørindustrien. Ekspertene er ikke ledere for data- eller IT-avdelinger, men senior- og toppledere som må lede endringsprosesser og/eller fatte beslutninger på bedriftens vegne i forbindelse med de digitale endringene og den digitale transformasjonen. Alle ekspertene tilhørte bedrifter innenfor prosjektorienterte produksjonsbedrifter. Intervjuene av ekspertene ble gjennomført som semi-strukturerte intervju med en varighet på 60–90 minutter. Intervjuene ble gjennomført i perioden april–august 2019. Intervjuene ble transkribert og kodet i NVivo.

Som en innledning til intervjuene ble ekspertene bedt om å definere hva de legger i begrepet digitalisering og digital transformasjon. Alle ekspertene var av den oppfatning at digitalisering og digital transformasjon var noe mer enn e-post, chattefunksjoner, sosiale medier, tegneprogrammer og styringssystemer som ERP (Enterprise Resource Planning), som benyttes til å integrere bedriftens virksomhetsområder som produksjon, lager, salg, innkjøp og så videre. Slik intervjuobjektene ser det, er digital transformasjon en videre og større teknologisk endring enn andre mer ordinære endringer, slik som å endre leverandør av fibernettverk eller å ta i bruk ny programvare (Solberg, Traavik, & Wong, 2020; Tosey & Robinson, 2002). Denne artikkelen legger til grunn forståelsen som er uttrykt ovenfor.

Forskningsfunn

I vår forskning og intervju med ekspertene så var det tre hovedgrupperinger som pekte seg ut som utfordrende fagområder. Det i form av utøvende ledelse, strategi, organisasjonsmessige forhold og endringsvilje og kapasitet til endring i organisasjonen og hos de ansatte.

Videre så ble det under hvert hovedpunkt identifisert tre underpunkt som kan knyttes til hvert av de nevnte hovedelementene. Dette kan settes opp i en disposisjon som følger: A) Toppledelsen i) «Ambidexterity» ii) Effektiv strategi iii) Strategisk beslutningstaking; B) Organisasjon i) Tillit ii) Organisasjonskultur iii) Motivasjon og vilje til endring; C) Lederskap i) Digital kompetanse ii) Transparent ledelse iii) Endringsledelse. Figuren under viser dette i en tydeligere grafisk fremstilling.

Figur 11.1.

Fremstilling av hovedfunnene i undersøkelsen.

Toppledelsen

Ambidexterity, eller tosidighet, handler om å kunne være effektiv (Exploitation) på samme tid som man er innovativ (Exploration) (March, 1991). March forklarer de to begrepene som: «Exploration includes things captured as search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution.»

Den maritime klyngen er flink til å komme opp med nye gode og tekniske løsninger på krevende utfordringer både innenfor skip, skipsdesign og utstyr fra leverandørindustrien. Så for den maritime klyngen har hovedfokuset vært å skape nye og innovative produkter og løsninger, mens søkelyset på mer effektive organisasjoner og produksjon har vært heller svak. En slik tankegang følger filosofien til prosjektorientert produksjon, da kompleksiteten rundt produktene, løsningene og den tilpassede produksjonen gjør det vanskelig å benytte seg av flere management-modeller (Adrodegari, Bacchetti, Pinto, & Zanardini, 2015; Katic, Cetindamar, Agarwal, & Sick, 2019).

Vår forskning avdekker at når det gjelder digitalisering og bruk av nye teknologier, så skifter fokuset fra en eksplorativ og innovativ tankegang til en mer effektivitetstankegang. Så digitale teknologier forstås i hovedsak som verktøy for hvordan produksjonen kan effektiviseres, dermed blir digitale teknologier noe som først skal effektivisere produksjonen for så å kunne bli noe de kan utlede nye produkter og tjenester fra. Rekkefølgen blir dermed sekvensiell, og det tar mer tid før nye produkter og tjenester kommer på markedet. Det er likevel rimelig å anta at det for noen bedrifter er rasjonelt å se på egne interne utfordringer og muligheter først, og bruke digitale teknologier til mer effektiv produksjon. Dette kan være fordelaktig med tanke på de utfordringene den maritime næringen står overfor i dag. Som en ekspert uttrykker det:

«… det er forbedringsarbeid det vi er ute etter. Det er å spare kost og spare timer og spare tid, og gjøre, bli flinkere. Driveren, kan du si vi, driveren er ikke Buzz Words og alt sånn internett of things, kunstig intelligens og big data, det er ikke det som er driveren […] men vi er veldig praktisk i tilnærmingen til dette. Så det å få ting til å henge sammen og jobbe mer effektivt og med en gang, det er det som er driveren.»

Mer ambidekstre bedrifter arbeider for løsere organisasjonsstrukturer og etterstreber en mye større grad av selv organisering, om det så skjer på individ- eller teamnivå (Floyd & Lane, 2000; Tempelaar & Rosenkranz, 2017). Snow et al. (Snow, Fjeldstad, & Langer, 2017) viser til at det samme vil skje med organisasjoner som benytter seg av digitale teknologier. Alle intervjuobjektene var tydelige på at det var viktig å forfølge denne dualismen, men det kommer klart til uttrykk gjennom intervjuene at man raskt falt tilbake til de daglige gjøremålene og utfordringene.

Flere av ekspertene gav uttrykk for at digitale endringer og den «digitale transformasjonen» var noe de følte de var nødt til å være med på, for å kunne henge med i konkurransen. Når de ble utfordret på hvordan de så sin egen situasjon i forhold til andre bedrifter, gav de uttrykk for at de selv ikke var så veldig bevisste, men de antok at andre bedrifter i større grad var mer bevisste enn de selv var på digitale teknologier og digitale endringer. Dette gir uttrykk for at «emergent strategy» (Mintzberg, 1985) som strategiprosess og utvikling er det som gjelder. Dette er i sterkt samsvar med hva Giskeødegård viser til i sin rapport om regionalt kompetansebehov (Giskeødegård et al., 2017). Denne ad hoc-tilnærmingen gir seg utslag på flere nivå. Det første er forpliktelse og forståelse fra ansatte til toppledelsen, men også oppgitthet – da alle hører snakk om det, men ingen gjør noe med det, i alle fall ikke på et vis som oppfattes som forpliktende. En av ekspertene uttaler:

«Du kan nå se, uten sammenligning, så har vi her på kontorområdet en brakke som vi må gjennom produksjonslokalet og ut på andre siden for å komme til. Og der har de satt IT nærmest helt for seg selv. Så hver gang noen har problem med en PC eller annet utstyr, så må de ha på seg yttertøy og gå ut for å kunne få hjelp, eller tilkalle IT samme vei. Slik er IT prioritert her.»

Videre så er det en svak digital «alignment». Det vil si at de interne digitale systemene (data-/IT-systemene) ikke er utviklet for, og heller ikke i stand til å håndtere, de nye teknologiene. En ekspert var tydelig frustrert over dette og viste til at de hadde 6–7 ulike datasystemer (programmer) som skulle håndtere driften i bedriften. Det var programvare til innkjøp, prosjektledelse og planlegging, HR, lønn, CRM og så til slutt at dette skulle integreres inn i et ERP-system. Spørsmålet ble da hvordan en skulle kunne benytte seg av nye digitale teknologier i tillegg, og som så skulle bidra til effektivisering og senere nye produkter:

«… Så må det være en klar strategi for IT-satsingen. Det er jo det vi sliter med både her og andre steder. Det er så mange forskjellige IT-systemer som kommuniserer dårlig sammen fordi det ikke har vært lagt noen felles strategi opprinnelig på hvordan IT-systemene skal settes opp. HR har kanskje funnet ut at Simployer er utmerket til deres behov, mens administrasjonen har kanskje funnet ut at Tempus var utmerket til å registrere timer. Men timene skal jo tilbake i ERP-systemet for å følge med på hvor mange timer som går med til hvert prosjekt for kostnadskontroll og etterkalkyler. Og når systemene ikke snakker sammen, så blir dette utfordrende.»

Kane (G.C. Kane, Palmer, Phillips, Kiron, & Buckley, 2014) omtaler viktigheten og fordelene av å ha tydelige og velutviklede strategier for å ta i bruk nye digitale teknologier fremfor å sette søkelys på teknologien alene. Kane introduserer begrepet «digital maturity», eller digital modenhet, hvor han setter søkelys på bedrifters interne forhold som strategi, kultur, kompetanse og lederskap. I sin undersøkelse, hvor over 4800 ledere globalt deltok, viste han at de bedriftene som virker å ha kommet lengst i sine digitaliseringsprosesser, både med tanke på effektivisering og å tilby nye produkter og tjenester, var de som scoret høyest på disse faktorene. Kane et. al. tilrår at bedrifter starter med hva de ønsker å være med tanke på digitale verktøy, tjenester og produkter, og så arbeide seg bakover til hvor de er i dag.

Programvare og digitale løsninger for industrien er oftest utviklet med tanke på større produksjonsbedrifter og bestillings- og lagerorient industri (Adrodegari et al., 2015). Adrodegari et al. viser også til at prosjektorienterte bedrifter ikke er i stand til, eller forstår, hvordan de kan nyttiggjøre seg de funksjonene som ligger i programvaren og systemene. Dette er i sterkt samsvar med hva flere av ekspertene mente, og en av ekspertene var veldig tydelig på hvordan regionen og næringen hadde forholdt seg til IT-systemer og strategier tidligere:

«… bedriftene har drevet ganske rudimentært med hensyn til IT-systemer. Denne regionen har tidligere, og i stor grad, tatt i bruk regionalt utviklede ‘programvare’-løsninger. De regionale ‘programvare’-løsningene som ble introdusert og implementert tilbake for 10 til 15 år siden og kanskje enda lenger tilbake, er i dag i ferd med å bli skiftet ut da de ikke er vedlikeholdsbare og mangler effektivitet og kompatibilitet mot nye programvare-plattformer som i dag tilbys i markedet. Den gang la man vekt på at man skulle sikre at også regionen bygde seg opp IT-kompetansemessig, og derfor valgte man bevisst regionale løsninger som etter hvert har vist seg å bli problematiske løsninger. De bedriftene som har stått bak, har ikke hatt råd til, eller har hatt kapasitet eller kapabilitet til, å kunne fornye seg og oppdatere seg raskt nok. I praksis er disse programvareselskapene nå enten borte eller driver med andre tjenester.»

Organisasjon

Tillit som fenomen er vanskelig å beskrive, selv om vi vet at den eksisterer (Bløbaum, 2016), men å gi en konkret og tydelig skriftlig definisjon er krevende, dog definerer Hurley (2011) tillit slik: «Tillit er den graden av fortrolighet du har til at den andre parten kan stoles på i form av å opprettholde forpliktelser, være rettferdig, og å ikke utnytte sårbarheten du har.» Tillit er en viktig faktor i relasjonen mellom ledere og ansatte, og at hver part opptrer med de beste hensiktene overfor hverandre, og overfor bedriften som helhet.

Høyt nivå av tillit kan lede til bedre resultat for bedriften, og tillit kan være en motor for fremtidig organisasjonsmessig ytelse. Tillit eksisterer både på mikro-, meso- og makronivå – og kan dermed sees på fra et individuelt perspektiv, et organisasjonsmessig perspektiv og til slutt fra et systematisk og samfunnsmessig perspektiv (Bløbaum, 2016). Disse nyansene er viktig for å kunne forstå og utlede noe fra fenomenet, da mennesker vil bruke ulike perspektiver når de vurderer og tar dem i bruk – både når det gjelder å skape og søke tillitsfulle relasjoner, men også i mer vilkårlige og forsettlig bedrageri og selvisk adferd.

Med søkelys på digitalisering dreier det seg om at jeg stoler på bedriften og at mine ledere vil bidra til at vi (alle) jobber/arbeider for å gjøre bedriften konkurransedyktig (makro og meso). Det vil utspille seg annerledes på mikronivå da spørsmålet om hvordan en kan ha tillit til at lederne med sine digitaliseringsprosesser vil være nettopp et verktøy for å gjøre bedriften mer attraktiv og konkurransedyktig, fremfor et middel for å kunne effektivisere bort arbeidsplasser. En av ekspertene uttalte: «… og jeg tror at en digital leder må forstå. Han kan ikke vite ... han trenger å ha tillit til organisasjonen … at de arbeider til det beste for bedriften.» Tillit på makronivå vil utspille seg på klyngenivå, hvor det blir spørsmål om å ha tillit til at den maritime klyngen er i stand til å fremstå som konkurransedyktig og attraktiv.

Ifølge Frey og Osborne (Frey & Osborne, 2013 / 2017) så antas det at halvparten av alle jobber som vi kjenner til i dag, vil være borte innen 2030. Dette signaliserer en skremmende fremtid for mange, som ikke bare vil være utfordrende med tanke på arbeid og arbeidssted, men som også kan ha betydning for sosial status samt formell og uformell posisjon i bedriften en arbeider for. Carlin et al. (Carlin et al., 2015) tar utgangspunkt i fremtidens arbeidsliv i Norge, og er ikke så ekstrem i sine tolkninger, men også de er tydelige på at digitalisering vil ha stor betydning for alle næringer og arbeidstakere i fremtiden, noen mer påvirket enn andre. Det er derfor viktig å skape en trygghet og tillit til at «teknologien vil meg godt».

Organisasjonskultur er et fenomen og en «enhet», som i seg selv er i stand til å få bedrifter til å blomstre eller gå til grunne. Organisasjonskulturen påvirker organisasjoners evne til å fremstå både som innovative og effektive. Hvordan en bedrift agerer på dette tosidige dilemmaet, er en viktig forutsetning for hvordan bedriften evner å gjennomgå transformasjoner og endringer, noe som er en krevende og vanskelig oppgave. Ser vi dette fra den maritime klyngens perspektiv, så er klyngen godt situert og har en sterk innovasjonsvilje som strekker seg flere tiår tilbake, og som har gjort den maritime klyngen globalt anerkjent – noe som gjør klyngen og bedriften sterkere på den innovative og eksplorative siden.

Bedrifter i den maritime klyngen er kjent med, og har bygget, innovative organisasjonskulturer, hvor ansatte gjerne er oppmuntret til å identifisere og utforske mulighetene for nye produkter og å arbeide med nye innovative tanker og ideer på egen hånd. Denne innovasjonskulturen er sterkt forankret i kjente kunnskapsdomener og grunnleggende teknologier. Med introduksjon av ny, og for mange ukjent, teknologi, så er ikke dette et spørsmål om ny og ukjent digital teknologi innenfor mer teknisk kjente områder, men mer et spørsmål om at flere kunnskapsdomener smelter sammen og skaper nye og ukjente teknologier – og dermed også nye produkter og tjenester. Som en av ekspertene ga uttrykk for: «… Jeg tror ikke nysgjerrigheten mot digitalisering er en kultur som sådan, det er mer en kultur om å være nysgjerrig på nye innovasjoner og teknisk utvikling.»

Et oppfølgingsspørsmål er hvordan den etablerte organisasjonskulturen som i utgangspunktet er godt etablert for ny produktutvikling, er rigget for å akseptere, ta i bruk og utnytte de nye teknologiene til ikke bare nye produkter og tjenester, men også å skape nye metoder for å utføre arbeidet på. Dermed blir utfordringen ikke om en aksepterer endringer som teknologien skaper i seg selv, men heller hvordan teknologen vil påvirke og utfordre deg som arbeidstaker med den jobben og kunnskapsdomenet du har.

Med begrepet endringsledelse så adresserer vi ikke endringsledelse som presentert av Kotter (Kotter, 2001) med sin organisasjonsrettede tilnærming, men mer om hver enkelts vilje til endring; både uavhengig av og i kontekst til bedriften.

Når digitalisering og digital transformasjon omtales, så finner vi ofte to stereotypier med tanke på alder og generasjoner og hvilken kunnskap og kompetanse de har i bruk av digitale teknologier. Av disse to stereotypiene, generasjon Y og generasjon X, er førstnevnte unge født etter 1990, og sistnevnte er født før 1990. Implisitt i denne stereotypologien ligger det at generasjon Y er oppfattet å være mer digitalt modne og i besittelse av større og flere digitale ferdigheter. Implisitt så bør den yngre generasjonen dermed være mer proaktiv og vise en generell høyere innovasjonsrettet adferd når det kommer til nye digitale teknologier. Innovasjonsrettet adferd er et mål på i hvor stor grad en ansatt skaper nye ideer, sprer sine egne og andres ideer og tanker i den hensikt å implementere dem, enten alene eller sammen med andre innenfor bedriften (Thomas & Feldman, 2013). Innovasjonsrettet adferd er annerledes enn kreativitet, da kreativitet handler om å skape nye tanker og ideer som er brukbare (Mumford & Gustafson, 1988; Shalley, Zhou, & Oldham, 2004).

Som en test på denne stereotypien så ble ekspertene utfordret på sitt synspunkt om hvorvidt generasjon Y vil stå frem og vise større innovativ adferd og være mer interessert i digitale teknologier, digitale endringer og prosesser, som utledet av Rosen og Jerdee (Rosen & Jerdee, 1976), at eldre medarbeidere besitter en negativ stereotypi om å være mindre kreative og tilpasningsdyktige. Uttalelsene fra ekspertene var tydelig i retning av at dette hadde mye mer med interesser å gjøre, enn alder, og de utfordret dermed stereotypien tydelig. Disse funnene er i samsvar med Thomas og Feldman (Thomas & Feldman, 2013), som fant at det er viktig å arbeide mot negative stereotypier med tanke på alder, som eldre ansatte er utsatt for (Chiu, Chan, Snape, & Redman, 2001).

Som en av ekspertene uttaler:

«… Men jeg tror det viktigste, uansett hvilken alder man måtte ha, det er at man er nysgjerrig på ting. De som stopper ved nysgjerrig, uansett hvilken alder de måtte være i, de er egentlig klar til å begynne å bli avskiltet sakte, men sikkert.»

Alder har likevel en betydning i den grad at kjennskap, nysgjerrighet og aksept av bruk av nye teknologier spiller en rolle (Barnard, Bradley, Hodgson, & Lloyd, 2013; Chien et al., 2019), og her vil yngre og mer utforskende medarbeidere være i forkant. Chien et al. (Chien et al., 2019) argumenterer likevel for at det handler mer om å skape fortrolighet til ny teknologi fremfor alder, og i så måte vil en leders tilnærming og dannelse av aksept i organisasjonen ha stor betydning for hvordan de nye teknologiene blir akseptert og aktivt benyttet.

For den maritime klyngen betyr dette at bedriftene har et større register og utvalg av ansatte å trekke på i sitt arbeid med å utforske og ta i bruk nye digitale teknologier, men det hviler et ansvar på bedriftsledere for å skape aksept og fortrolighet med utvikling og bruk av de nye teknologiene.

De intervjuede ekspertene mener at «de fleste» ønsker å forfølge digitalisering frem mot digital transformasjon, men at det er en mangel på generell forståelse både hos ledere og ansatte på hva det egentlig er, og hva digital transformasjon innebærer. Dette mye på grunn av en stor variasjon i de teknologiene som ligger bak digitalisering og digital transformasjon. Videre så stilte flere spørsmål om medarbeiderne hadde god nok kompetanse på hvordan de kunne bruke nye teknologier til å utvikle nye produkter og tjenester. Digitalisering blir ofte sett på som noe nytt og spennende som leder til positive resultat, der de nye teknologiene blir sett på som verktøy som skaper nye muligheter for bedriften – og som ofte medfører at de nye teknologiene blir sett på som overlegne og i mange sammenhenger mer tillitvekkende og riktige enn de eksisterende (Elsbach & Stigliani, 2018). Disse forutinntatte meningene kan forklare hvorfor de nye teknologiene blir sett på noe som bedriftene må forfølge og implementere. En av ekspertene gav uttrykk for følgende:

«det er veldig mange som rapporterer til meg, som er positive til de tingene der [digitalisering og digitale teknologier], men kunnskapen og forståelsen for det tror jeg blir lang … og den dagen som kommer når de må endre seg så er det som regel ei utfordring.»

Ekspertene mente imidlertid at selv om det er et stort ønske om å ta i bruk nye teknologier, så har få erfaring med og ikke minst kompetanse i å forstå, konseptualisere og utvikle produkter og tjenester fra de nye teknologiene. Med bakgrunn i den raske utviklingen i teknologiene så er det rimelig å anta at mellom- og toppledere vil ha problemer med å opprettholde mer dyptgående kunnskap og kompetanse i den tekniske utviklingen, i alle fall dersom dette spenner over flere ulike kategorier av digitale teknologier. Det kan utledes fra hva som er beskrevet ovenfor, at de fleste ønsker endring, unntatt endring som krever endring for sin egen arbeidsplass. I det øyeblikket digitale teknologier blir introdusert, så blir de komplekse og vanskelige å forstå, og det krever at en tilordner seg eksplisitt kompetanse på den nye teknologien, og da endrer teknologien seg til noe som er fremmed og som gjør den ansatte fremmedgjort i sitt eget arbeid.

Denne fremmedgjøringen blir noe annet enn den forventede utviklingen i markedet og nye teknologier som kommer som et resultat av utviklingen av produkter innenfor det maritime teknologiske domenet, og hvor nye produkter å plassere om bord et fartøy er sett på noe som er naturlig i en videre teknisk utvikling. De nye digitale teknologiene bringer med seg noe som bryter med disse kjente teknologisporene og som dermed blir fremmed.

Lederskap

En forutsetning for å kunne utøve effektivt lederskap er å forstå næringen og markedet du opererer i. Det samme gjelder å forstå prinsippene for teknologiene som benyttes innenfor næringen. Det er en generelt manglende forståelse, både konseptuelt og teknisk, for nye digitale teknologier. Manglende konseptuell forståelse begrenser forståelsen av hvilke muligheter og begrensninger nye teknologier kan skape, og videre påvirke de strategiske prosessene i bedriftene. Dette utfordrer ledere på to måter; først ved at det skaper uriktige eller urimelige antakelser på hva de nye teknologiene faktisk kan tilby, og for det andre for utøvelse av lederskap generelt. Strategisetting betyr å stake ut retningen for bedriften, og blir enten gjort som en forutbestemt strategi eller som noe som utvikler seg mer tilfeldig over tid (Mintzberg, 1985). Begge former gjør lederne synlige i bedriften, og gitt det ukjente domenet for kunnskap så vil det forsterke synligheten ytterligere, da ansatte vil se mot sine ledere om retning og kunnskap for hva som skal gjøres, og hva som venter.

Lederferdigheter kan i hovedsak følge to brede kategorier: a) kommunikasjon og tilrettelegging og b) planlegging (Shipper & Davy, 2002). Denne modellen er nyttig i «tradisjonelle» industrier med mer langtekkelige endringer i marked. Dog, en slik tradisjonell tilnærming kan komme til kort i en digital verden med raske endringer med tanke på teknologi, miljø og markeder. I dag er tilgangen på informasjon omtrent uendelig, og utdanningsnivået høyere – som igjen skaper en arena for kunnskapsrike ansatte som kan utfordre ledere som «allvitende guruer», som alle går til for svar. Som en konsekvens så vil den uformelle makten i en organisasjon endre seg til å bli mer horisontal fremfor vertikal; ikke bare som en konsekvens av teknologiene i seg selv, men også på grunn av endrede kunnskapsdomener. En ekspert uttrykte det på denne måten:

«For der er en del ledere, spesielt de som er litt eldre årgang i dag som er veldig sånn holde tilbake, styre informasjon og den slags … hadde jeg nær sagt. Det går ikke. Det kan de bare, det kommer til å slå hardt tilbake. De har ikke kommet til at det er så mye informasjon tilgjengelig rundt, som gjør at folk på mange måter kan verifisere det som har vært gjort. I hvert fall i etterkant.»

Etter hvert som teknologien utvikler seg, så blir det vanskeligere å holde følge med den teknologiske utviklingen. Da krever det en større grad av spesialisering og kompetanse for å kunne operasjonalisere og utnytte teknologiene som kommer med utviklingen – så rollen til lederen som en «allvitende guru» er svekket og vil sannsynligvis fortsette å svekkes. Dette krever at ledere opptrer og leder med en større grad av transparens, da kompetanse, kunnskap og adferd vil bli gjenstand for betydelig større grad av kritisk observasjon av de ansatte.

Digitale teknologier er komplekse, ofte uoversiktlige og i rask endring. Det gjør det utfordrende for ledere å oppdatere kunnskapen i utvikling av teknologien, samt å evne å gjøre gode vurderinger og valg. Majoriteten av alle ekspertene bekreftet sine antakelser om at det er manglende kunnskap og kompetanse om de nye teknologiene hos mange ledere i den maritime klyngen. Det blir som en av ekspertene uttrykte det: «En leder, en sjef, i en bedrift kan ikke vite alt om digitalisering, men må omgi seg med ansatte som kan gi råd, som vet og har kompetanse innenfor det området.»

Den maritime klyngen har en historie hvor fagarbeideren og solid håndverk står sterkt (Giskeødegård et al., 2017; Halse et al., 2020), som har gitt en faglig stolthet – men som også i samspill med ledelsen i bedriften har skapt teknisk innovative miljø. Der er en nødvendig grunnforståelse av «faget». Majoritetene av ekspertene var enig i at en grunnforståelse for hva den maritime næringen og teknologien medførte, var viktig, for å kunne forstå hva som må gjøres, og hva som må utvikles. Dog, for å drive bedriften (og klyngen) fremover innenfor digitale teknologier, er det nødvendig med mer abstrakt tenkning og kunnskap, altså ekspertene så behov for flere som kunne gi svar på «hva og hvorfor», fremfor «hvordan».

Ekspertene var dermed tydelige i sitt syn på behovet for ansatte med et høyere nivå av konseptuell tenkning for å greie å utvikle og senere materialisere gevinstene som de nye digitale teknologiene kan medføre. Det gir indikasjoner på at klyngen er i en brytningstid hvor formell kompetanse blir viktigere, og at andelen av ansatte med mastergrad var økende. Flere ga uttrykk for at denne dualismen mellom den fullbefarne fagarbeideren, med sine maskuline holdninger både med språk og adferd, og den yngre, høyere utdannede og familieorienterte medarbeideren kunne være en utfordring. En av ekspertene beskriver denne dualismen slik:

«Noen ledere passer veldig godt til å lede fagfolk og det er ofte en litt tøffere tone og mere krav, mens akademikerne er veldig mye flinkere, jeg sier det bare rett ut, det å ta pappaperm og gå på foreldremøter og sånne ting, det er på en måte ikke fagarbeiderkultur; det skal kona gjøre, skulle jeg til å si. Det er veldig sånn mannsdominert denne bransjen vi er i, da. Pluss at du, du må jo, skulle til å si, veldig ofte så har du jo disse her masterstudentene, de har jo mye bedre kunnskap om både system og prosesser enn lederen sin. Eh, så du må tilnærme deg på en helt annen måte.»

En annen ekspert formulerer det slik:

«Og det som er heltene i dag, det er fagarbeiderne, fordi at de, altså de, da snakker vi de her med fagarbeiderkunnskap som nå er mellomledere eller prosjektingeniører. De kan nå rykke ut på verftet på den båten det er brann på og slukke branner og løse problemer og være med på prøvetur, og løse problemer. Og det er dagens helter. Mens de produktene som masterne har levert, opplever problem. De trenger vi ikke sende av gårde, og de er ganske anonyme i dag. Jeg tror at etter hvert som vi får strukturert produktporteføljen og strømlinjet engineeringsprosesser, så går feilratene ned og vi trenger ikke reise, vi trenger ikke disse her cowboyene, skulle en til å si. Dersom der er en dårlig jobb gjort på engineering, men løser problemene senere på fortreffelig måte. Det tror jeg blir, det blir et slikt skifte fremover.»

Konklusjon

I denne studien har vi sett på hva senior- og toppledere med lang erfaring innenfor den maritime næringen og den maritime klyngen ser på som utfordringer innenfor sin egen bedrift og omgivelsene og på bruk av nye digitale teknologier i den digitale transformasjonen.

Bedriftene i den maritime klyngen er viktige bidragsytere og premissgivere for sysselsetting, omsetning, identitetsbyggere og som bidragsytere til lokalsamfunnet ved å støtte opp om lokale organisasjoner og idrettslag. Status og utviklingen i den maritime klyngen er i så måte viktig for å kunne utvikle lokalsamfunn og bidra til å gjøre regionen attraktiv å bo og leve i.

I denne artikkelen vil ansatte, ledere, bedrifter og lokalsamfunn i den maritime klyngen forstås som ulike steder, hvor de opererer med ulik grad av nærhet til hverandre. Denne nærheten til endring finner vi hos alle aktørene hos bedriften; hos ledere på alle nivå og ansatte – både alene og i fellesskap. Denne nærheten og stedlige tilværelsen bidrar til deling av kunnskap og kompetanse, forståelse og tenking hos hver enkelt ansatt, leder og i bedriften; og til slutt noe som også kommer ut hos de andre aktørene i den maritime klyngen i form av spredning av både taus og eksplisitt kunnskap.

Det er summen av kunnskap og kompetanse som sammen med innovasjonstrang skaper nye muligheter, både i form av mer effektiv produksjon og utforsking av nye muligheter til å tilby nye tjenester og produkter til markedet. Det betyr at ledere må bli komfortable, trygge og utvikle en forståelse av hva nye teknologier kan medføre – de må skape en nærhet og trygghet til de mulighetene og utfordringene de nye digitale teknologiene gir. Slik at bedriften, regionen, lokalsamfunnet og til slutt den maritime klyngen kan utvikle seg som steder som kan gå i front i en ny digital hverdag.

Merknader

Forfatteren har ingen interessekonflikter.

Referanser

Adrodegari, F., Bacchetti, A., Pinto, R., & Zanardini, M. (2015). Engineer-to-order (ETO) production planning and control: An empirical framework for machinery-building companies. Production Planning & Control, 26(11). doi: https://doi.org/10.1080/09537287.2014.1001808.

Appadurai, A. (2005). The Production of Locality. In R. Fardon (Ed.), Counterworks – Managing the Diversity of Knowledge (2nd Ed. ed., pp. 208–229). London, UK: Routledge.

Arica, E., Magerøy, K., & Lall, M.T.M. (2018). Barriers and Success Factors for Continuous Improvement Efforts in Complex ETO Firms. Paper presented at the Advances in Production Management Systems (APMS).

Barnard, Y., Bradley, M.D., Hodgson, F., & Lloyd, A.D. (2013). Learning to use new technologies by older adults: Percieved difficulties, experimentation behaviour and usability. Computers in Human Behaviour, 29(4), 1715–1724. doi: https://doi.org/10.1016/j.chb.2013.02.006.

Bløbaum, B. e. (2016). Trust and Communication in a Digitized World (e. Bløbaum Ed. 1 ed.): Springer International Publishing.

Brady, T., Davies, A., & Gann, D.M. (2005). Creating value by delivering integrated solutions. International Journal of Project Management, 23(5), 360–365. doi: https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.01.001.

Capaldo, A., & Petruzzelly, A.M. (2014). Partner Geographic and Organizational Proximity and the Innovative Performance of Knowledge-Creating Alliances. European Management Review, 11, 63–84. doi: https://doi.org/10.1111/emre.12024.

Carlin, M., Skjellaug, B., Nygaard, S., Vermesan, O., Svagaard, I., Andreassen, T.W., & Knutstad, G. (2015). Effekter av teknologiske endringer på norsk nærings- og arbeidsliv. Retrieved from Oslo, Norway: https://sintef.brage.unit.no/sintef-xmlui/bitstream/handle/11250/2378812/A27222.pdf?sequence=3&isAllowed=y.

Chien, S.-E., Chu, L., Lee, H.-H., Yang, C.-C., Yang, P.-L., Wang, T.-M., & Yeh, S.-L. (2019). Age Difference in Percieved Ease of Use, Curiosity, and Implicit Negative Attitude towards Tobots. ACM Transactions on Human-Robot Interaction, 8(2), Article 9. doi: https://doi.org/10.1145/3311788.

Chiu, W.C.K., Chan, A.W., Snape, E., & Redman, T. (2001). Age Stereotypes and Discriminatory Attitudes towards Older Workers: An East-West Comparison. Human Relations, 54(5), 629–661. doi: https://doi.org/10.1177/0018726701545004.

Collin, J., Hiekkanen, K., Korhonen, J.J., Halen, M., Itala, T., & Helenius, M. (2015). IT Leadership in Transition – the impact of digitalization on Finnish Organizations (D. o. C. S. School of Science, Trans. Vol. 7 / 2015): Aalto University.

Dallasega, P., Rauch, E., & Linder, C. (2018). Industry 4.0 as an enabler of proximity for construction supply chains: A systematic litterature review. Computers in Industry, 99, 205–225. doi: https://doi.org/10.1016/j.compind.2018.03.039.

Dubois, A., & Gadde, L.-E. (2002). The construction industry as a loosely coupled system: Implications for productivity and innovation. Construction Management & Economics, 20(7), 621–631. doi: https://www.tandfonline.com/action/showCitFormats?doi=10.1080/01446190210163543.

Elsbach, K., & Stigliani, I. (2018). New Information Technology and Implicit Bias. Academy of Management Perspectives, 33(2). doi: https://doi.org/10.5465/amp.2017.0079.

Floyd, S.W., & Lane, P.J. (2000). Strategizing throughout the Organization: Managing Role Conflict in Strategic Renewal. The Academy of Management Review, 25(1), 154–154. doi: https://doi.org/10.2307/259268.

Foss, N.J., & Saebi, T. (2017). Fifteen Years of Research on Business Model Innovation. Journal of Management, 43(1), 200–227. doi: https://doi.org/10.1177/0149206316675927.

Frey, C.B., & Osborne, M.A. (2013 / 2017). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? Technological Forecasting and Social Change, 114, 254–280. doi: https://doi.org/10.1016/j.techfore.2016.08.019.

Giskeødegård, M.F. (2020). Sted og lokalitet i transnasjonale empiriske kontekster. TBN – Ahead of Print.

Giskeødegård, M.F., & Kjersem, K. (2020). «Det kan være et veldig godt verktøy, hvis det fungerer» En produksjonsorientert studie av potensialet for Augmented Reality løsninger i verftsindustrien. Fjordantalogien, 2020, 143–162. doi: https://doi.org/10.18261/9788215037394-2020-08.

Giskeødegård, M.F., Otterlei, L.K., Kjersem, K., & Junge, G.H. (2017). Globale trender, regionale kompatensebehov og en metode for forpliktende regional kompetansesamarbeid (MA 17-17). Retrieved from https://www.moreforsk.no/publikasjoner/rapporter/marin/globale-trender-regionale-kompetansebehov-og-en-metode-for-forpliktende-regionalt-samarbeid/1074/3164/.

Gosling, J., & Naim, M.M. (2009). Engineer-to-order supply chain management: A litterature review and research agenda. International Journal of Production Economics, 122, 741–754. doi: https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2009.07.002.

Grashof, N., Kopka, A., Wessendorf, C., & Fornahl, D. (2020). Industry 4.0 and clusters: Complementaries or substitutes in firm's knowledge creation? Competitiveness Review, Ahead-of-print. doi: https://doi.org/10.1108/CR-12-2019-0162.

Grimsrud, B., Bugge, T., & Skulberg, A.M. (2005). Endring av kultur og roller for mellomledere og operatører – Omstillinger ved Ulstein Verft og Aker Stord (489). Retrieved from Oslo: https://www.fafo.no/media/com_netsukii/489.pdf.

Gøtz, M., & Jankowska, B. (2017). Clusters and Industry 4.0 – do they fit together? European Planning Studies, 25(9), 1633–1653. doi: https://doi.org/10.1080/09654313.2017.1327037.

Halse, L.L., Bjarnar, O., & Berge, D.M. (2020). Digitalisering og regional kunnskapsutvikling. Fjordantalogien, 2020, 123–142. doi: https://doi.org/10.18261/9788215037394-2020-07.

Hervas-Oliver, J.-L., Estelles-Miguel, S., Mallol-Gasch, G., & Boix-Palomero, J. (2019). A place-based policy for promoting Industry 4.0: the case of the Castellon ceramic tile district. European Planning Studies, 27(9), 1838–1856. doi: https://doi.org/10.1080/09654313.2019.1642855.

Hicks, C., Earl, C.F., & McGovern, T. (2000). An Analysis of Company Structure and Business Processes in the Capital Goods Industry in the U.K. IEEE Transactions on Engineering Management, 47(4), 414–423. doi: https://doi.org/10.1109/17.895337.

Isaksen, A., Trippl, M., Kyllingstad, N., & Rypestøl, J.O. (2020). Digital transformation of regional industries through asset modification. Competitiveness Review. doi: https://doi.org/10.1108/CR-12-2019-0140.

Jahn, N., Friedewald, A., & Lødding, H. (2020, August 30 – September 3). Using the Smartphone as an Augmented Reality Device in ETO industry. Paper presented at the Advances in Production Management Systems, Novi Sad, Serbia.

Jakobsen, E.W., Helseth, A.M., & Aamo, A.W. (2020). GCE Blue Maritime Global Performance Benchmark (107/2020). Retrieved from Oslo, Norway: https://www.menon.no/wp-content/uploads/2020-107-GCE-Blue-Maritime-Global-Performance-Benchmark-2020.pdf.

Kagerman, H.W., Wolfgang; Helbig, Johannes. (2013). Securing the future of German manufacturing industry – Recommendations for implementing the strategic initative Industrie 4.0. Retrieved from Frankfurt, Germany.

Kane, G.C. (2017, November 7th, 2017). Are you taking the wrong approach to digital transformation. Retrieved from https://sloanreview.mit.edu/article/are-you-taking-the-wrong-approach-to-digital-transformation/.

Kane, G.C., Palmer, D., Phillips, A.N., Kiron, D., & Buckley, N. (2014). Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation. MIT Sloan Management Review, Summer 2015. Retrieved from https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/.

Katic, M., Cetindamar, D., Agarwal, R., & Sick, N. (2019). Operationalising Ambidexterity: The role of ‘better’ management practices in High-Variety, Low-Volume Manufacturing. Paper presented at the Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Portland, OR, USA.

Keane, A., Brett, P.O., Gaspar, H.M., Ebrahimi, A., & Agis, J.J.G. (2017, 2017). Preparing for a Digital Future-Experiences and Implications from a Maritime Domain Perspective Offshore construction vessel design View project Simosys View project, Cardiff, UK.

Koilo, V. (2019). Financial Performance under stress: The case of the Norwegian Maritime Cluster. Public and Municipal Finance, 8(1), 54–72. doi: https://doi.org/10.21511/pmf.08(1).2019.05.

Kotter, J.P. (2001). What Leaders Really Do. Harvard Business Review(December). Retrieved from https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do?autocomplete=true.

Malmberg, A., & Power, D. (2005). How Do Firms in Clusters Create Knowledge? Industry and Innovation, 12(4), 409–431. doi: https://doi.org/10.1080/13662710500381583.

March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organiational learning. Organization Science, 2(1), 71–87. Retrieved from http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid= 1&sid=8b42a6cf-094c-4147-95b6-80f9026e8bc6%40pdc-v-sessmgr03.

Mintzberg, H.W., James A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272. Retrieved from https://www.jstor.org/stable/pdf/2486186.pdf? refreqid=excelsior%3A041568af143a262001a67892dcb59364.

Mumford, M.D., & Gustafson, S.B. (1988). Creative Syndrome: Integration, application and innovation. Psychological Bulletin, 103(1), 27–43. doi: https://doi.org/10.1037/0033-2909.103.1.27.

Mustafa, G., Solli-Sæther, H., Håvold, J.I., Ilyas, A., Danielsen, A.V., & Nujen, B.B. (2019). Human Side of Digitalization. 2019. Aalesund, No. Retrieved from https://www.ntnu.no/documents/1265701259/0/WPS+1-2019.pdf/8627057e-1051-4d6f-a612-7b9ee02d6eb5.

Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A., & Song, M. (2017). Digital Innovation Management: Reinventing Innovation Management Research in a Digital World. MIS Quarterly, 41(1), 223–238. doi: https://doi.org/10.25300/misq/2017/41:1.03.

Njøs, R., Jakobsen, S.-E., Wiig Aslesen, H., & Fløysand, A. (2017). Encounters between cluster theory, policy and practice in Norway: Hubbing, blending and conceptual stretching. European Urban and Regional Studies, 24(3), 247–289. doi: https://doi.org/10.1177/2F0969776416655860.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A handbook for visionaries, game changers and challengers. Hoboken, New Jersey, USA: John Wiley & Sons.

Parviainen, P., Tihinen, M., Kääriäinen, J., & Teppola, S. (2017). Tackling the digitalization challenge: how to benefit from digitalization in practice. International journal of information systems and project management, 5(1), 63–77.

Porter, M.E. (1998). Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review, November – December Issue, 1998(November – December Issue, 1998). Retrieved from https://hbr.org/1998/11/clusters-and-the-new-economics-of-competition.

Porter, M.E. (2000). Location, Competition and Economic Development; Local Clusters in a Global Economy. Economic Development Quarterly, 14(1), 15–34. doi: https://doi.org/10.1177%2F089124240001400105.

Rosen, B., & Jerdee, T.H. (1976). The influence of age steretypes on Managerial Decisions. Journal of Applied Psychology, 61(4). doi: https://doi.org/10.1037/0021-9010.61.4.428.

Shalley, C.E., Zhou, J., & Oldham, G.R. (2004). The Effects of Personal and Contextual Characteristics on Creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30(6), 933–958. doi: https://doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.007.

Shipper, F., & Davy, J. (2002). A model and investigation of managerial skills, employees’ attitudes, and managerial performance. The Leadership Quarterly, 13(2), 95–120.

Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2010). Operations Management (6th Ed ed.). Edinburgh, UK: Pearson Education Limited.

Snow, C.C., Fjeldstad, Ø.D., & Langer, A.M. (2017). Designing the digital organization. Journal of Organization Design, 6(1), 7–7. doi: https://doi.org/10.1186/s41469-017-0017-y.

Solberg, E., Traavik, L.E.M., & Wong, S.I. (2020). Digital Mindsets: Recognizing and leveraging individul beliefs for digital transformation. California Management Review, 62(4), 105–124. doi: https://doi.org/10.1177/0008125620931839.

Tempelaar, M.P., & Rosenkranz, N.A. (2017). Switching Hats: The Effect of Role Transition on Individual Ambidexterity. Journal of Management, 014920631771431-014920631771431. doi: https://doi.org/10.1177/0149206317714312.

Thomas, W.H.N., & Feldman, D.C. (2013). Age and Innovation – Related Behaviour: The joint moderating effects of supervisor undermining and proactive personality. Journal of Organizational Behaviour, 34(5), 583–606. doi: https://doi.org/10.1002/job.1802.

Tosey, P., & Robinson, G. (2002). When change is no longer enough: What do we mean by ‘transformation’ in organizational change work? The TQM Magazine, 14(2), 100–109. doi: https://doi.org/10.1108/09544780210416711.

Verhoef, P.C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2019). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research. doi: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon