Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Flere styrer – færre ansattevalgte styremedlemmer

More company boards – less board-level employee representatives



Ph.d. i sosiologi, forsker ved Fafo

SammendragEngelsk sammendrag

Samarbeid mellom ledere og ansatte på virksomhetsplan er et av grunntrekkene i den norske arbeidslivsmodellen. Samarbeidet bygger på tre pilarer: Hovedavtalene, arbeidsmiljøloven og aksjelovenes bestemmelser om ansattes rett til å velge medlemmer til selskapets styre. Artikkelen undersøker bruken av styreordningen i Norge: I hvor mange – og hva slags – selskap og konsern har de ansatte valgt styrerepresentanter? Resultatene viser at ordningen bare er på plass i hvert femte selskap og hvert sjette konsern, og også at andelen er på vei nedover. Artikkelen bygger på selskapsinformasjon fra alle konsern og alle selskap med minst 30 ansatte.

Nøkkelord: Bedriftsdemokrati, styre, ansattes medbestemmelse, selskapsstyring

One of the pillars in the Norwegian working life model is collaboration between employers and employees at company level. This collaboration is anchored in three different frameworks: collective agreements, the Working Environment Act, and the Company Acts, which state that employees have the right to demand and elect members to the Board of Directors. This article examines this arrangement at both company and parent company level. The findings indicate that only every fifth company, and every sixth parent company, have employees among the directors, and further, that the number of companies with board-level employee representatives is declining.

Keywords: Board of directors, employee representatives, corporate governance, co-determination

Innledning

I 1972 ble ansattes rett til å velge medlemmer til styret i private selskap med mer enn 50 ansatte tatt inn i aksjeloven.1 I 1984 ble grensen senket til 30 ansatte. Siden har ordningen stått fast. Men, mens en representant for de ansatte i 1972 ble valgt inn i styret i et selvstendig selskap eid av norske interesser og møtte et styre som i stor grad fulgte administrasjonens anbefalinger, er sjansen stor for at han eller hun i 2017 møter en komplisert konsernstruktur, utenlandske eiere og sterke forventninger om god eierstyring og selskapsledelse.

Styrets rolle i 1972, eller under den perioden som Sejersted (2003) kaller direktørkapitalismen, var i mange tilfeller preget av sandpåstrøing eller passiv konfirmering av ledelsens beslutninger. I løpet av 1980-tallet kommer reaksjonen på de mektige direktørene. Det er de institusjonelle investorene (fond) i USA som fører an, godt understøttet av gjennombruddet til principal-agent teorien (Jensen & Meckling 1976): Selskapsledelsen må forståes som eiernes agent og dermed utelukkende ansvarlig for å ivareta eiernes interesser. Styret blir eiernes redskap for å instruere og kontrollere ledelsen slik at administrasjonen ikke beriker seg på eiernes bekostning. Land etter land etablerer Corporate Governance-koder og den første norske anbefalingen for god eierstyring og selskapsledelse kommer i 2003. I dagens kode heter det blant annet at selskapet bør ha et aktivt styre som plikter å ivareta aksjonærfellesskapets interesser (NUES 2014:27). I beskrivelsen av statens eierskapsutøvelse viser det til ‘allment aksepterte eierstyringsprinsipper’ i tråd med NUES’ anbefalinger (Regjeringen 2017). Styrets sammensetning og styremedlemmenes kompetanse er forhold som trekkes frem for å sikre et aktivt styre (Bøhren 2011). Styret er dermed blitt viktigere som beslutningsarena i selskapene i tråd med økt vekt på eiernes interesser.

Økt vekt på styrets rolle må imidlertid sees i sammenheng med nye selskapskonstellasjoner og dermed også beslutningsstrukturen i konsernet. Et flertall av norske arbeidstakere i privat sektor er ansatt i et selskap som inngår i et konsern. Aksjelovenes bestemmelser om styrets sammensetning og funksjon gjelder enten selskapet er et mor- eller datterselskap – eller et selvstendig selskap. Dette betyr likevel ikke at alle styrene i konsernet fatter beslutninger som har konsekvenser for de ansatte. Ansatte har rett til å kreve representasjon på alle nivåer, men står overfor en vanskelig oppgave når den reelle maktfordelingen i konsernet skal vurderes.

Ansattes rett til styrerepresentasjon har, som de andre medbestemmelsesordningene i den norske arbeidslivsmodellen, en todelt begrunnelse: i) ansattes demokratiske rett til å delta i beslutninger som angår dem selv og ii) ordningene skal bidra til økt verdiskaping gjennom at de ansattes kompetanse og informasjon om virksomheten tas inn som beslutningsgrunnlag.

Disse målsettingene er selvsagt avhengig av at de ansatte er til stede der beslutningene fattes. Forskning på samarbeid bygget på kollektivavtalene og på samarbeid gjennom verneombud (VO) og arbeidsmiljøutvalg (AMU) har lange tradisjoner i norsk arbeidslivsforskning. Styreordningen har fått langt mindre oppmerksomhet og er eksempelvis ikke tema i Statistisk sentralbyrås (SSB) levekårsundersøkelser om arbeidsmiljø hvor vi ellers kan finne spørsmål om hvorvidt det er VO, AMU og tillitsvalgte på bedriften (SSB 2017a).

Tidligere kvalitativ forskning har vist at ledere og styremedlemmer mener at ansatterepresentanter gir viktig bidrag til styrets arbeid og dermed også til god drift av selskapet. Representantene selv gir uttrykk for at posisjonen er viktig for å sikre ansatte innflytelse på viktige beslutninger (Hagen 2010, 2014). Manglende representasjon blir dermed et problem både fra et verdiskapings- og et demokratiperspektiv. I et arbeidsliv hvor styret har fått økt betydning, hvor det er blitt langt flere konsern, langt flere datterselskap, hvor norske konsern er blitt mer internasjonale og utenlandske eiere mer vanlig, er kunnskap om ansattes deltakelse i eierstyringen et sentralt poeng for å vurdere hvorvidt den norske medbestemmelsesinstitusjonen bidrar til god drift og gode arbeidsplasser.

Denne artikkelen undersøker bruken av ordningen. I hvor mange – og hva slags – selskap og konsern har de ansatte valgt medlemmer til selskapets styre? Har andelen selskap med representasjon endret seg og hvordan kan vi i så fall forstå denne endringen? Analysen bygger på informasjon om alle norske AS og ASA med mer enn 30 ansatte og alle konsern. Data er levert at Proff Forvalt.

Innføring av ordningen

Norge var et av mange land i Europa som ga ansatte rett til å bli representert i styret til private selskaper tidlig på 1970-tallet (se Waddington & Conchon 2016 for en oversikt over nasjonal lovgivning). Ordningen var kontroversiell og debatten kan i stor grad analyseres langs to linjer: Skal ansattes rett til medbestemmelse reguleres gjennom kollektivavtale eller gjennom lovgivning? Og dernest, er representasjon i styret et virkemiddel for å øke de ansattes innflytelse i selskapet eller skal ordningen være et redskap for sosialisering og økt samfunnskontroll over næringslivet?

Debattene foregikk under overskriften «bedriftsdemokrati» og representantenes mulige bidrag til god drift av selskapet spilte en mindre rolle (se Bergh 1983; Hagen 2010, 2015a for en grundigere gjennomgang av debattene). Reformen var en del av et ønske om en allmenn demokratisering av samfunnet. Dette gjenspeilte seg også i de ulike frontene innad i arbeiderbevegelsen. Arbeiderpartiet ønsket en ordning hvor representantene skulle sette bedriftens interesser først. Ordningen skulle bringe samfunnsinteresser inn i styret. LO så på styremedlemmene som de ansattes representanter. Det var også betydelig motstand mot ordningen innad i LO. Styremedlemskap innebærer ansvar for selskapets drift, dette kunne skape utfordringer for de tillitsvalgtes frie og opposisjonelle rolle i møtet med arbeidsgiver. Faren for at representantene kunne koopteres og ende opp som styreflertallets gisler ble fremhevet. Representantene ville ikke være kvalifisert til å delta som fullverdige styremedlemmer. Man var også opptatt av at det kunne utvikle seg et ‘dobbelt sett av tillitsvalgte’, eller med andre ord; ansatterepresentanter valgt av alle ansatte og tillitsvalgte valgt av fagforeningsmedlemmene, og at dette kunne svekke sistnevntes posisjon.

For arbeidsgiversiden og partiene på høyresiden var det viktig å forhindre statlig innblanding og forsvare privat eiendomsrett. Som Bergh (1983) skriver, i valget mellom at regjeringen eller de ansatte skulle velge styrerepresentanter, var de ansatte det klart minste ondet. Det var dessuten viktig at retten ble gitt til de ansatte og ikke til fagforeningen.

Stortinget fattet sitt vedtak i 1971 med utgangspunkt i et offentlig utvalg (Eckhoff-komiteen). Oppmerksomheten knyttet til styrets rolle som beslutningsorgan var liten og det samme gjaldt eiernes rolle. Med dagens øyne er det interessant å fremheve den definisjon av aktivt eierskap som settes opp: «de mere aktive eierforhold. Det vil si det forhold at eieren i den personlige bedrift eller sin hovedaksjonær i et selskap leder virksomheten» (Ot.prop.nr 7 (1971-1972):49). Gjennomgående skriver man om ledelsen og ikke eierne eller aksjonærene i beskrivelsen av aktørene i selskapet. Styret omtales som et tilsynsorgan. I dag er aktivt eierskap en sentral målsetting (se eksempelvis statens eierskapsmeldinger) og knyttes i stor grad til aksjonærer og ikke personlige eiere. Styrets rolle som forvalter av aksjonærenes interesser er et gjennomgående tema i retningslinjene for god eierstyring (NUES 2014). Styrets doble rolle som ansvarlig for selskapets drift og som tilsynsorgan overfor administrasjonen understrekes.

Bergh (1983) legger vekt på at debatten fant sted i en begrenset krets av forskere, fagforeningsfolk og politikere. Styrerepresentasjon var ingen kampsak for fagbevegelsen eller et viktig tema på grasrota. Sett på bakgrunn av debattklimaet forut for ordningen ble selve gjennomføringen en rolig sak. Den første evalueringen av ordningen (Engelstad & Quale 1977) viste at et klart flertall av både ansatterepresentanter og aksjonærvalgte styremedlemmer ga en positiv vurdering av ordningen.

Dagens debatt

Debatten knyttet til ordningen forsvant raskt og i dag er det lite oppmerksomhet om ansattes styrerepresentanter i Norge (Engelstad, Svalund, Hagen & Storvik 2002; NOU 2010:1). I en rekke europeiske land har imidlertid debatter om hvorvidt ordningen bør endres eller avvikles funnet sted. Gjennomgående har ordningene blitt svekket i tråd med liberalisering og privatisering av statlig eid virksomhet fordi ordningene har vært knyttet til statlig eierskap i mange land.

Forskningen knyttet til ansattes styrerepresentanter internasjonalt har tatt to utgangspunkt: enten som en del av arbeidslivsrelasjonene i et land eller som en del av selskapsstyringen (‘Corporate Governance’). Denne todelingen kan være en del av forklaringen på manglende interesse i en norsk kontekst. I Hagen (2015b) betegnes ordningen som et fremmedelement i den norske samarbeidsinstitusjonen; representantene velges av de ansatte og ikke av fagforeningsmedlemmene, rettighetene er avhengig av selskapets størrelse og ikke av tariffavtale, og ikke minst, ordningen er en del av selskaps- og ikke arbeidsretten. Praktiseringer av ordningen må også dermed betraktes i lys av avtaleveiens betydning i Norge. Det er Hovedavtalen som har fått betegnelsen ‘arbeidslivets grunnlov’ (Byrkjeland 2000; Bergh 2010). Partenes ønsker om å avtalefeste rettigheter fremfor lovfesting har stått sterkt også når det gjelder ansattes rett til deltakelse i styring av virksomheten. I en kvalitativ undersøkelse fra 2011 blant LO-tillitsvalgte på ulike nivåer bekreftes dette; rett til informasjon og drøfting etter Hovedavtalen rangeres som viktigere enn styrerepresentasjon (Hagen 2011).

Norske bidrag knyttet til Corporate Governance-tradisjonen har heller ikke viet mye oppmerksomhet til ansattes rett til representasjon. Økt oppmerksomhet om styrets og eiernes rolle har ikke ført til økt oppmerksomhet om forholdet mellom de ansatte og eierne. I denne tradisjonen er det primært forholdet mellom ledelsen og aksjonærene som står i sentrum. Internasjonalt har imidlertid selskapsskandaler som Enron og Ahold og etterdønningene av finanskrisen i 2008 ført til at ansatterepresentasjon er trukket frem som en viktig del av den europeiske sosiale modellen (HBF 2017) og også som et av kjennetegnene til Coordinated Market Economies (Hall & Soskice 2001). Her kan man gjenkjenne noe av den gamle norske argumentasjonen; antagelsen om at de ansatte vil representere samfunnets interesser i styringen av selskapene. Selskapets interesser og ulike oppfatninger knyttet til samfunnsansvar har også stått på dagsorden i Norge, men debatten har i liten grad inkludert de ansatte som bærere av et slikt ansvar.

Endringer i styrets rolle kan ha betydning for hvorvidt de ansatte velger å kreve representasjon eller ei. Det samme gjelder endringer i synet på demokrati i arbeidslivet.

Tett og nært samarbeid mellom partene på virksomhetsnivå fremheves ofte som et av fortrinnene til den norske arbeidslivsmodellen (Dølvik, Hippe, Fløtten & Jordfald 2014). Historisk har vekten på den ene eller andre begrunnelsen bak dette samarbeidet variert, men 1970-tallets vekt på demokratisering av arbeidslivet har ikke gjentatt seg. Medbestemmelsesordningene må ‘bevise’ sitt bidrag til økt produktivitet, og rene demokratiseringstiltak har liten legitimitet (Engelstad mfl. 2002).

Konsernstrukturer

Ansatterepresentanter i 1972 gikk som nevnt i hovedsak inn i styrer i selvstendige selskap med norske eiere. I dag er situasjonen en ganske annen. Bare siden 2007 – da Fafo, på oppdrag av (daværende) Arbeids- og Inkluderingsdepartementet gjennomførte den første større kartleggingen av ansatterepresentasjon (Hagen 2008b) – har norsk næringsliv gjennomgått en stille revolusjon. I 2007 var det registrert nesten 1800 konsern med minst 30 ansatte (nedre grense for retten til representasjon i aksjelovene) og minst tre medlemmer av styret.2 I 2016 er det registret 4838 slike konsern.

I 2009 fant SSB (NOU 2010:1:29) at norske konsern med minst 1 ansatt kontrollerte 32 800 selskaper (AS pluss ASA). I 2016 finner vi 64 402 datterselskap. I 2009 var det totalt drøyt 900 000 ansatte i AS og ASAselskap som inngikk i konsern. Omlag 70 prosent av alle ansatte i AS og ASA var altså ansatt i et selskap som er en del av en konsernstruktur (NOU 2010:1:29). Vårt materiale (fra 2016, se nedenfor) gir ikke mulighet til å finne tilsvarende tall, men blant alle selskap med mer enn 30 ansatte har 88 prosent en majoritetseier (50 pluss av aksjene). 64 prosent har bare én eier (100 prosent av aksjene). Blant morselskapene i konsern med minst 30 ansatte i vårt utvalg finner vi at 81 prosent har en majoritetseier. 53 prosent har bare én eier. Denne eieren kan igjen være et selskap eller et konsern.

I 2013 fant SSB (2013) at «89 prosent av alle norske foretak med mer enn 100 sysselsatte tilhører et konsern. 20 prosent rapporterer at de selv er morselskap, og 69 prosent sier at de er et datterselskap i konsernet» (SSB 2013 i Hagen 2015a:63). I vårt materiale finner vi at 36 prosent av alle selskap med minst 100 ansatte også er registrert som morselskap. Hvor mange som er datterselskap har vi dessverre ikke informasjon om.

I perioden 2007 til 2015 økte antall utenlandskkontrollerte foretak med 45 prosent (fra 5 018 til 7 249) og antall ansatte i antall utenlandskkontrollerte foretak økte med 19 prosent (fra 281 902 til 336 916) (SSB 2017b). Samtidig økte også norskkontrollerte konsern sitt utenlandsengasjement. I 2008 kontrollerte norske konsern 2 072 selskap i utlandet. Frem til 2015 økte dette med 118 prosent (til 4 513). Økningen i antall sysselsatte i utlandet var på 39 prosent (fra 201 503 til 280 275) (SSB 2017c). Dette innebærer blant annet at norske konsern i større grad er engasjert i land hvor de ansatte ikke har noen rettigheter knyttet til styrepresentasjon.

Representasjon på ulike nivåer – regelverk

Ansattes rett til å velge representanter til selskapets styre er nedfelt i aksjelovene (aksjeselskapsloven og allmennaksjeselskapsloven) og valgreglene er lagt til forskrift (Representasjonsforskriften). I tillegg finnes bestemmelser i en rekke andre lover (blant annet universitets- og høgskoleloven, helseforetaksloven, stiftelsesloven, finansforetaksloven og lover om statlige og kommunale foretak). Hovedreglene er at dersom en virksomhet er en juridisk enhet i seg selv, noe som dermed utelukker statlige og kommunale virksomheter, har de ansatte rett til å kreve representasjon i styret dersom virksomheten er over en viss størrelse. Reglene varierer noe, men ikke mer enn at bestemmelsene i aksjelovene kan brukes som mal; dersom selskapet har minst 30 ansatte, kan de ansatte kreve ett styremedlem pluss en observatør. Dersom antall ansatte er minst 50, kan det kreves 1/3 av styres medlemmer. Dersom antall ansatte er minst 200, blir representasjonen obligatorisk. Det er altså ikke nødvendig for de ansatte å organisere et krav.3 Representantene skal velges av og blant ansatte i selskapet.

Reglene om styrerepresentasjon gjelder i utgangspunktet for styret i både selskap og konsern4 og kravet om antall ansatte er det samme. Når det gjelder styret i et morselskap må vi skille mellom to ulike situasjoner: i) ansatterepresentantene velges blant de ansatte i morselskapet og kravet om ansettelse i det konkrete selskapet gjelder, eller ii) ansatterepresentantene velges blant alle ansatte i konsernet. I dette tilfellet brukes uttrykket konsernordning. Her er det viktig å legge til at reglene om obligatorisk representasjon ikke gjelder konsernordning. Konsernordning kan etableres på to måter: enten ved avtale mellom de ansatte og konsernet. Dette krever at alle datterselskap innlemmes i ordningen. Alternativt kan enten de ansatte eller konsernet (eller begge) søke Bedriftsdemokratinemda5 om å etableres en delvis ordning, m.a.o. at bare et utvalg datterselskap er en del av ordningen.

Konsernstrukturer har både substansielle og metodiske konsekvenser. For det første, hvordan kan de ansatte forsikre seg at man krever representasjon i det styret som tar de sentrale beslutningene? Foregår de viktige debattene i konsernstyret eller i styret til datterselskapet? Dernest: Konsernstrukturer gjør det komplisert å kartlegge hvor mange selskaper som har ansatte i styret, og ikke minst hvor mange ansatte som er dekket av ordningen.

Figur 1 gir et eksempel på ulike praktiseringer av regelverket og viser et tenkt konsern bestående av et morselskap og tre datterselskaper. Gitt at alle fire selskapene har minst 30 ansatte, kan flere ulike situasjoner oppstå:

Figur 1.

Valg av ansatterepresentanter i konsern

  1. Styrerepresentasjon fra de ansatte kan kreves i fire ulike selskaper: Morselskapet samt selskap 1, 2, og 3. Antall styrer med ansatterepresentanter kan variere fra 0 til 4. Hver ansatt kan delta i ett valg. Her er det altså ingen konsernordning, ansatterepresentantene i morselskapsstyret vil bare representere de ansatte i morselskapet.

  2. I dette konsernet er det etablert en konsernordning. Ansatterepresentantene i morselskapsstyret representerer alle ansatte i konsernet. I tillegg kan de ansatte kreve representasjon i selskap 1, 2 og 3. Antall styrer med representanter varier fra 1 til 4 og de ansatte kan delta i ett (bare til morselskapet) eller to valg (valg i eget selskap i tillegg).

  3. I dette konsernet er det etablert en delvis konsernordning. Ordningen dekker ansatte i selskap 1 og 2, samt de ansatte i morselskapet. Denne ordningen krever som nevnt ovenfor godkjennelse i Bedriftsdemokratinemnda. I tillegg kan de ansatte kreve representasjon i selskap 1, 2 og 3. Igjen varierer antall styrer med representasjon fra 1 til 4, men de ansatte i selskap 3 deltar ikke i valg til morselskapet.

Ordningen kan altså praktiseres på ulike måter og dette har konsekvenser for hvordan vi kan kartlegge bruken av ordningen. Anta at konsernet i figuren har totalt 1 000 ansatte fordelt på 100 ansatte i morselskapet og 300 i hvert av datterselskapene. I situasjon i) kan hhv. 0, 10, 40, 70 eller 100 prosent av de ansatte være dekket av ordningen. Antall selskap dekket kan være hhv. 0, 25, 50, 75 eller 100 prosent. I situasjon ii) er 100 prosent av de ansatte dekket gjennom konsernordningen, men antall selskap som er dekket kan være hhv. 25, 50, 75 og 100 prosent. I situasjon iii) er 70 prosent av de ansatte dekket gjennom konsernordningen, men dersom man også i selskap 3 har valgt ansatterepresentanter, er 100 prosent av de ansatte dekket. Antall selskap som er dekket kan igjen være hhv. 25, 50, 75 eller 100 prosent.

Figur 1 bygger på et tenkt eksempel. Et virkelig konsern vil ofte ha datterselskaper med både over og under 30 ansatte. En konsernordning som dekker alle selskap i konsernet, vil dermed også dekke de små selskapene hvor antall ansatte er for lavt til at det kan kreves representasjon i datterselskapsstyret. Også når det gjelder morselskap er virkeligheten ofte mer komplisert enn figur 1 gir inntrykk av. Morselskapet kan selv være et datterselskap i et større konsern. Dette betegnes ofte som ‘konsern i konsern’ og en altomfattende konsernordning kan være aktuelt. ‘Konsern i konsern i konsern’ er også en mulighet.

Konsernordning er avhengig av at morselskapet er et norsk selskap, men – og dette er en ordning vi bare finner i Norge – de norske reglene tilsier at utenlandske datterselskap likestilles med de norske datterselskapene. Selskap 1, 2 eller 3 ovenfor kan altså eksempelvis være etablert i Storbritannia eller Sverige, og de ansatte kan både velges og delta i valg av representanter til morselskapsstyret. Denne ordningen praktiseres imidlertid bare av et lite antall konsern; 18 morselskapsstyret i 2016 inkluderte ansatterepresentanter fra utenlandske datterselskap (Hagen 2017 kommende). Valg til styret i ‘eget selskap’ vil imidlertid skje etter nasjonale regler. I eksemplet vil dermed de ansatte i det britiske selskapet ikke ha noen rett til representasjon, men de ansatte i det svenske selskapet har rett til representasjon etter svensk lov.

Data og metode

To spørsmål er førende for valg av data og metode: i) Hvor mange selskap og konsern har ansatte i styret? Og ii) Er det mulig å kartlegge om denne andelen har endret seg?

Vi har data for to tidspunkt (2013 og 2016). Registerinformasjon er kjøpt av Proff Forvalt. Selskapet benytter informasjon fra Brønnøysund, SSB og informasjon direkte fra selskapene. Dette er dermed ingen utvalgsundersøkelse, men dekker alle konsern i Norge samt alle AS og ASA-selskaper i Norge med minst 30 ansatte. Antall ansatte, omsetning, eierskap og informasjon om styret inngår. Datamaterialet gjør det dessuten mulig å skille mellom konsern (morselskaper) og selskaper som ikke inngår i konsernstruktur (gjelder ikke 2013).

Den viktigste feilkilden er at informasjon om ansatterepresentasjonen bygger på egenrapportering. Alle selskaper skal sende inn navn på styremedlemmer til Brønnøysundregisteret og skjemaet inneholder også en ‘valg av de ansatte’-svarkategori.

For selskap som er omfattet av reglene om kjønnskvotering (ASA-selskapene) er det viktig å registrere at styremedlemmet er valgt av de ansatte fordi kjønnsfordelingen blant de ansattevalgte og de aksjonærvalgte styremedlemmer beregnes hver for seg.6

For de andre selskapene er det ingen konsekvenser knyttet til feilregistering eller altså å unnlate å hake av på den aktuelle kategorien.

Når det gjelder endring utover perioden 2013 til 2016, er datagrunnlaget sparsomt. I 2006 kartla SSB for første (og eneste) gang andelen selskaper med ansatterepresentasjon. Opplysningene ble hentet fra Brønnøysund og har dermed de samme feilkildene som vår egen undersøkelse. Vi har imidlertid ikke tilgang til data og kan dermed bare referere hovedfunn (Hagen 2008a).

Vårt datamateriale fra 2013 og 2016 gjør det ikke mulig å etablere et godt skille mellom situasjon i) og ii) i figur 1 ovenfor, eller m.a.o. vi vet ikke om de ansatte i morselskapsstyret representerer hele konsernet (altså en konsernordning) eller om de er valgt av og blant ansatte i morselskapet. I denne artikkelen er det derfor selskap og konsern som er enheten, og ikke antall ansatte dekket av ordningen.

Totalt dekker 2016-dataene 6 783 konsern og 10 644 selskap (hvorav 2 325 morselskap med minst 30 ansatte og 8319 selskap (enten selvstendige eller datterselskap). 69 prosent av konsernene har en dominerende eier (definert som en aksjeandel på minst 50 prosent). Blant de 8319 selskapene gjelder dette 72 prosent av selskapene.

Funn

SSB fant i 2006 at totalt 27 prosent av alle AS og ASA med minst 30 ansatte hadde ansattevalgte i styret. Andelen var 38 prosent i selskap med minst 50 ansatte.

I tabell 1 presentes tall fra Proff forvalt, og data er hentet fra 2013 og 2016.

Tabell 1. Andel med ansatterepresentanter i styret i selskap og konsern med minst 30 ansatte

 Alle selskap Konsern 
 2013201620132016
30–49 ansatte12863
50–199 ansatte31231813
200 pluss ansatte57524540
Totalt26181814
N7 23110 6435 0966 783

Kilde: Datakjøp 2014 og 2016. Samme kilde gjelder alle tabellene.

Første og andre kolonne i tabell 1 (alle selskap) viser tall for alle selskap med minst 30 ansatte, dette innebærer altså at morselskap med minst 30 ansatte også er en del av materialet. Totalt finner vi ansatterepresentanter i 18 prosent av selskapene i 2016. Andelen varierer klart med selskapets størrelse, fra 8 prosent i de minste til 52 prosent i de store.

Det er disse tallene som kan sammenlignes med SSB sine funn. Andelen selskap med ansatterepresentasjon har altså sunket fra 27 prosent i 2006 til 18 prosent i 2016. Nedgangen synes i stor grad å finne sted i perioden 2013 til 2016. Begrenser vi utvalget til selskap med minst 50 ansatte, har andelen sunket fra 38 prosent i 2006 til 28 prosent i 2016 (ikke i tabellen). Igjen er nedgangen særlig stor i de tre siste årene.

I tabell 1 har vi brukt aksjelovens grenser som utgangpunkt. Nedgangen i perioden 2013 til 2016 er særlig stor i selskaper med mellom 50 og 199 ansatte; fra 31 til 23 prosent, men alle størrelseskategorier viser en klar nedgang.

Ansatte kan være representert på ulike nivåer i konsernet, eksempelvis kan man velge å kreve styrerepresentasjon på konsernnivå, mens datterstyret oppfattes som et papirorgan uten reell makt og dermed lite interessant som en arena for medbestemmelse. Kan denne nedgangen vi finner forklares med en «utveksling» mellom representasjon i datterselskap og konsernstyrer, eller er de ansatte i større grad nå representert i konsernstyret gjennom konsernordninger mens datterselskapene i mindre grad har ansatterepresentanter?

Tredje og fjerde kolonne i tabell 1 viser andel morselskap i konsern som inkluderer ansatterepresentanter. Utvalget er begrenset til konsern med minst 30 ansatte i mor- og datterselskaper til sammen. Totalt finner vi ansatterepresentanter i 14 prosent av styrene i 2016. Også her er det en klar sammenheng med antall ansatte, fra 3 prosent i de små til 40 prosent i de store. Vi har ikke andre historiske data for konsernstyrer, men utviklingen de tre siste årene tyder ikke på at en utveksling mellom representasjon i datterselskap og konsernstyrer har funnet sted.

En slik utveksling krever dessuten at det er etablert en konsernordning, m.a.o. alle ansatterepresentantene representerer alle ansatte i konsernet og ikke bare de ansatte i morselskapet. Vi har, som nevnt ovenfor, ikke data om en slik ordning er etablert, men et grundigere blikk på tallene kan hjelpe oss et stykke på vei.

Tabell 2. Andel med ansatterepresentanter i styret i selskap (uten morselskap) og konsern med minst 30 ansatte i 2016

KonsernSelskap (minus konsern)
 Morselskap
med minst 30 ansatte
Morselskap
med færre enn 30 ansatte
TotaltStørste eier
mindre enn
50 prosent
Største eier 50 prosent pluss
30–49 ansatte101777
50–199 ansatte304201421
200 pluss ansatte6215593341
Totalt334141016
N2 3254 4588 3191 4416 431

Tabell 2 bygger utelukkende på tall fra 2016 og skiller mellom ulike typer selskap: i) Konsern hvis morselskap har minst 30 ansatte (morselskapet kvalifiserer altså i seg selv) og konsern hvis morselskap har færre enn 30 ansatte. ii) ‘Rene’ selskaper fordelt på hhv. minoritets og majoritetseie.

Tabell 2 tyder på at antall ansatte i morselskapet er en viktig faktor; dersom antall ansatte er minst 30, er andelen styrer med ansatterepresentasjon 33 prosent. I konsern med små morselskap er andelen bare 4 prosent. I denne gruppen er det rimelig å anta at det er etablert en konsernordning, mens det i gruppen med større morselskap er et åpent spørsmål.

I kolonnene lengst til høyre i tabell 2 har vi tatt ut de selskapene som også er registrert som morselskap, og sitter igjen med selvstendige selskap og datterselskap. Data skiller dessverre ikke mellom disse to typene selskap, men vi kan skille mellom selskap hvis største eier har over og under 50 prosent av aksjene. Tabell 2 viser at selskap med en majoritetseier har større sannsynlighet for å ha ansattevalgte i styret. Vi vet dessverre ikke om denne majoritetseieren er et konsern eller om det er snakk om et selvstendig selskap med bare én eier.

Tall knyttet til representasjon i datterselskap kan utdype dette spørsmålet. Data om konsern inneholder også informasjon om ansatterepresentasjon i styret i største datterselskap i konsernet. Resultatene er gitt i tabell 3.

Tabell 3. Andel med ansatterepresentanter i styret i største datterselskap i konsernet

20132016
Under 30 ansatte i datterselskapet42
30–49 ansatte136
50–199 ansatte3121
200 pluss ansatte5253
Totalt1714
N3 3625 550

I 14 prosent av konsernene finner vi representasjon i styret i største datterselskap i 2016. Tallene viser dessuten som ventet at antall ansatte i selskapet er viktig. Informasjonen knyttet til antall ansatte i største datterselskap er dessverre ikke fullstendig (jf. N tall i figur 2 og i tabell 3), men med unntak av den største kategorien (200 pluss) finner vi en nedgang i andel datterselskap hvor de ansatte er representert i styret.

I figur 2 har vi sammenstilt informasjonen og ser på ansatterepresentasjon på ulike nivåer. Her inngår største datterselskap uavhengig av størrelse.

Figur 2.

Ansatterepresentasjon på ulike nivå – morselskapsstyret og styret i største datterselskap. Konsern med totalt minst 30 ansatte. N=5096 (2013) og N=6783 (2016).

I 2016 var de ansatte ikke representert på noe nivå i 78 prosent av alle konsern. I 2013 var tallet 73 prosent. I 11 prosent finner vi representasjon bare i morselskapet i 2016. I 2013 gjaldt dette 15 prosent. I 2016 finner vi representanter bare på datternivå i 8 prosent, i 2013 9 prosent. I 3 prosent av konsernene var de ansatte representert på begge nivåer i 2016, i 2013 3 prosent.

Funnene våre tyder dermed ikke på at en utskifting har funnet sted, men at det er snakk om en reell nedgang i bruken av representasjonsordningen både på konsernnivå og blant datterselskap. Tabell 4 viser hvordan representasjon av ansatte i styret varierer med bransje.

Tabell 4. Andel med ansatterepresentanter i styret i selskap og konsern etter bransje

 SelskapKonsern
 20132016End-
ring
N i
2013
N i
2016
20132016End-
ring
N i
2013
N i
2016
Org.
grad *
Antall
ansatte
Primærnæring94– 553120104– 64070342 165
Bergverk4540-51261224949076676538 915
Industri3732-51 2171 4494240-245947059154 352
Elektrisitet8176– 5104104777928484738 863
VVS3332-151752421-32928443 288
Bygg og anlegg1411– 31 0591 3821613– 33094494575 656
Varehandel1711– 61 3011 7881813– 55266472783 604
Transport2418-64436492019-12312656283 310
Overnatting og servering103– 74941 27862– 4801672934 632
Informasjon og kommunikasjon4640– 64375414440– 42482874355 427
Finans og forsikring535301011174434– 107385468 656
Fast eiendom3718– 195710432– 17531 078262 387
Faglig
tj.yting
3734– 3504666119– 21 6562 3044444 097
Forretningsmessig tj.yting107– 3665901127– 52243002977 883
Annet2818-106191 3481612-4308482Se note

* Kilde: Fafo (Nergaard – pågående (2017) analyse av registerdata). Merk at antall ansatte i de ulike bransjene varierer sterkt. ‘Annet’ er ikke tatt inn fordi denne kategorien ikke stemmer overens med samme kategori i vårt datamateriale.

‘Finansierings- og forsikringsvirksomhet ‘er den eneste bransjen hvor andelen selskap med representasjon ikke har endret seg siden 2013. Nedgangen er særlig stor i ‘Omsetning og drift av fast eiendom’. Bransjeinndeling er vanskeligere i konsern enn i selskap fordi konsernet kan ha engasjement i flere bransjer og registeringen kan bli noe tilfeldig. Igjen ser vi en nedgang, og nå er det finans- og forsikring som har den største endringen.

Tabell 4 viser store variasjoner mellom bransjer i andelen med ansatterepresentanter i styret – fra ‘Elektrisitets-, gass-, damp- og varmtvannsforsyning’ som er på topp både når det gjelder selskap (76 prosent) og konsern (79 prosent), mens ‘Overnattings- og serveringsvirksomhet’ ligger i bunn med hhv 3 prosent av selskapene og 2 prosent av konsern.

I de to siste kolonnene i tabell 4 har vi satt inn organisasjonsgraden i de ulike bransjene, altså andelen arbeidstakere som er medlem av en fagforening. Utvalget er ansatte i aksjeselskap med minst 30 ansatte. Tabell 4 viser, i tråd med tidligere undersøkelser (oppsummert i Hagen 2011 og 2010), at det er klar samvariasjon mellom organisasjonsgrad og ansatterepresentasjon. I en undersøkelse blant norske ansatterepresentanter (Hagen 2017, kommende) svarte 75 prosent at de var medlem av en fagforening og 45 prosent at de også hadde verv for foreningen sin.

Hvert femte selskap, hvert sjette konsern

Et mindretall av norske selskap og konsern har ansattevalgte styremedlemmer. Ordningen brukes altså i langt mindre grad enn det lovverket gir mulighet til. Våre funn tyder dessuten på at bruken av ordningen har gått ned siden 2006, og at nedgangen har vært særlig stor de siste årene. Som tabell 1 viser – andelen selskap med representasjon var 26 prosent i 2013 og 18 prosent i 2016.

Hvorfor så få benytter ordningen er et sentralt spørsmål, men vi har dårlig grunnlag for å gi et utfyllende svar. I 2008 fant Hagen at tariffavtale, selskapets størrelse, eierskap og bransje var sentrale variable. Sjansen for å finne representasjon var størst i store tariffbundne industribedrifter med høyt innslag av offentlig eierskap. Denne analysen tok utgangpunkt i en utvalgsundersøkelse og er derfor ikke direkte sammenlignbar med tallene fra Proff Forvalt som utgjør datagrunnlaget i analysene i denne artikkelen.

Informasjonen i datamaterialet fra 2016 gir ikke så godt grunnlag for ytterligere analyse. Vi har likevel gjennomført en enkel logistisk regresjon på konsernmaterialet. Ansatterepresentasjon eller ikke (dummy) er den avhengige variabelen, og vi ser på betydningen av hhv største eier: norsk vs. utenlandsk, største eier: majoritets- eller minoritetseier (+/-50 prosent av aksjene), antall ansatte i konsernet i Norge, antall datterselskap i Norge, antall ansatte i største datterselskap i Norge og stiftelsesdato. I analysen har vi, med bakgrunn i funnene i tabell 2, skilt mellom konsern med morselskap under 30 ansatte og minst 30 ansatte.

Analysen gir følgende resultater (ikke vist, men kan fås ved henvendelse til forfatter): Blant konsern med færre enn 30 ansatte i morselskapet er det bare antall ansatte i konsernet totalt og stiftelsesdato som gir signifikant utslag. Jo eldre konsernet er, jo større sjanse er det for å finne ansatte i styret. De samme variablene slår ut i analysen av konsern med 30 pluss ansatte i morselskapet. Her finner vi i tillegg at norsk majoritetseier virker positivt og at antall ansatte i største datterselskap er negativt. Størrelsens betydning fremgår for øvrig gjennomgående i alle de bivariate analysene vist tidligere i denne artikkelen.

Forklaringskraften i den multivariate analysen er lav (hhv. Nagelkerke og R Square 0,083 og 0,131), men vi vil likevel se litt nøyere på betydningen av noen av variablene for hvorvidt et selskap har ansatte i styret eller ikke. Tabell 5 viser resultatene fra en bivariat korrelasjonsanalyse og konsentrerer seg om stiftelsesdato, eierforhold og antall ansatte i datterselskap.

Tabell 5. Korrelasjonskoeffisienter (bivariat analyse). Bare konsern, 2016

Ansatterepresentanter i morselskap
Morselskap < 30 ansatteMorselskap> 30 ansatte
Stiftelsesdato0,13**0,21**
Majoritet- eller minoritetseierikke sign.0,05*
Antall ansatte i største datterselskap0,18**0,09**
Største eier norsk eller
utenlandsk
ikke sign.0,07**
N4 458–4 4182 325–1 416

Tabell 5 viser i hovedsak to ting: Stiftelsesdato synes å ha betydning for om det er ansatterepresentanter i styret eller ikke, samt at antall ansatte i største datterskap kan være viktig i konsern med små morselskap. Her må det legges til (og jf. resultatene i regresjonen ovenfor) at korrelasjonen mellom antall ansatte i største datterselskap og totalt i konsernet er langt høyere for konsern med små morselskap enn i de andre. I konsern med et morselskap med færre enn 30 ansatte og et stort datterselskap vil vi anta et en konsernordning er etablert.

Jo eldre selskapet er, jo større sjanse er det for at vi vil finne ansatterepresentanter i morselskapsstyret i konsern. Også når vi reduserer antallet til konsern som er stiftet frem til 2015 (for å ta hensyn til at det kan ta noe tid før representasjonen er på plass), får vi samme resultatet; det er en klar og statistisk signifikant sammenheng. Det er ingen signifikant korrelasjon mellom stiftelsesdato og antall ansatte i konsernet, og vi kan dermed konkludere med at selskapets historie er en viktig variabel. Tabell 6 utdyper dette:

Tabell 6. Andel med ansatterepresentanter i styret etter stiftelsesdato

Morselskap under 30 ansatteMorselskap minst 30 ansatteSelskap (ikke morselskap)
Andel med ARAndel stiftetAndel med ARAndel stiftetAndel med ARAndel stiftet
Tom 1971154569404
1972-198043416234
1981-19905932192114
1991-200051734301723
2000-200934628291135
2010-2015321138620
Totalt410033100148 063

Blant de små morselskapene er det 15 prosent av konsern stiftet før 1972 som i dag har ansatterepresentanter i styret. Blant dem stiftet etter 2010 (og frem til 2015) er andelen 3 prosent. Blant morselskap med minst 30 ansatte går andelen fra 56 prosent (stiftet før 1972) til 13 prosent og fra 40 prosent til 6 prosent blant selskapene, men her må det legges til at stiftelsesdato ikke nødvendigvis er et godt mål, reorganisering innebærer ofte at nyregistrering av eksisterende selskap. 2/3 av de små morselskapene ble stiftet etter 2000, det samme gjelder 1/3 av de store.

Medbestemmelsens lillebror?

I noen grad gir funnene i denne undersøkelsen støtte til konklusjonen fra Hagen (2008a). Det fremgår av alle tabellene at størrelsen på selskapet er en sentral variabel når det gjelder hvorvidt et selskap/konsern har ansatterepresentanter i styret eller ikke. Tabell 4 viser at det er stor variasjon mellom bransjer og også at organisasjonsgrad, som er en viktig indikator på tariffavtale, synes å ha betydning for om representasjon er etablert.

To konklusjoner kan trekkes av vår analyse av tilgjengelige data: i) Et klart mindretall av norske selskap og konsern har ansattevalgte medlemmer i styret og ii) Andelen har sunket siden 2006. Det er ingen tilgjengelig data fra perioden før 2006. Dette gjør det komplisert å finne frem til det rette spørsmålet som bør stilles. Hvorfor er det så få gir et annet utgangspunkt for videre undersøkelser enn hvorfor har andelen sunket de siste 10 årene?

Vi skal likevel knytte noen kommentarer til funnene vi har kommet frem til. Representasjon er avhengig av at et flertall av de ansatte krever å bli representert i styret. Dersom selskapet nekter, kan de ansatte be om at saken behandles i Bedriftsdemokratinemda. Nemda gir sjelden selskapet eller konsernet medhold i at representasjon ikke skal etableres.7 Spørsmålet blir dermed hvorfor de ansatte ikke krever å få velge representanter til styret.

Gammel motstand?

Det var stor skepsis i deler av fagbevegelsen forut for reformen i 1972, og dette kan være en av grunnene til at ordningen aldri falt helt på plass. Krav om styrerepresentasjon rangeres som mindre viktig enn krav om tariffavtale og samarbeid etter Hovedavtalen. Funn fra Hagen (2011) bekrefter dette: Først skal samarbeid etter Hovedavtalen på plass og deretter, om de tillitsvalgte har kapasitet, begynner arbeidet med å organisere et krav om styremedlemmer. Videre er det viktig at ordningen gir rettigheter til alle ansatte, noe som kan forklare hvorfor fagbevegelsen ikke har samme eierskap til ordningen som til avtaleverket. Gammel motstand knyttet til fagbevegelsens skepsis til en rolle som innebærer ansvar for selskapets drift, har derimot ikke blitt bekreftet i tidligere undersøkelser (Hagen 2010). Snarere kan det pekes mot at de tillitsvalgtes rolle generelt har blitt mer innrettet mot produktivitetsarbeid i tråd med mindre vekt på rent demokratiske begrunnelser for partssamarbeid (Trygstad, Alsos, Hagen & Jensen 2015).

Motstand fra ledelse og eiere?

Ansatte har rett til å kreve styrerepresentasjon og dette gjør det vanskelig å kartlegge eventuell motstand. Flere kvantitative undersøkelser (Engelstad mfl. 2002; Hagen 2008b) vektlegger at ordningen har stor legitimitet blant arbeidsgivere og eiere. Dette innebærer selvsagt ikke at arbeidsgiver ikke kan forsøke å komplisere prosessen frem til krav om representasjon. Møtes eksempelvis kravet om representasjon med at ledelsen svarer at ‘det styret der bestemmer ingenting’, kan fortsatt krav sette tonen i Hovedavtalesamarbeidet i fare. Påstander om at styrerepresentasjon og samarbeid etter Hovedavtalen innebærer dobbeltbehandling av sakene er ikke ukjent. De ansatte vil også, dersom selskapet inngår i en konsernstruktur, ofte være avhengig av informasjon fra ledelsen knyttet til eierforhold og antall ansatte i ulike deler av konsernet.

Data gir lite grunnlag for å si at eierskap har betydning (jf. tabell 5), hvorvidt eier er norsk eller utenlandsk spiller liten rolle. Dette er et interessant resultat i seg selv og er i tråd med annen forskning knyttet til medbestemmelsesordningene (Trygstad & Vennesland 2012; Hagen 2010): Utenlandsk eierskap har først og fremst betydning for praktisering av ordningene, ikke eksistensen av dem.

Et nytt arbeidsliv?

Betydningen av stiftelsesdato, selv med de innvendinger som må reises, er et viktig funn. Dette kan sees på som en del av en utvikling hvor tradisjonelle arbeidsplasser med høy organisasjonsgrad forsvinner til fordel for bransjer med svakt partssamarbeid og lav organisasjonsgrad. Det er grunn til å spørre om funnene også kan tolkes som et uttrykk for at fusjoner eller andre endringer gir styrer uten at de ansatte inkluderes. Igjen er dette spørsmål som vårt datamateriale ikke egner seg for å studere.

Organisasjonsgraden i Norge er, i et komparativt perspektiv, fortsatt høy, men organisasjonsgraden i privat sektor er likevel ikke mer enn 38 prosent. 63 prosent av de ansatte svarer at det er tillitsvalgte til stede i virksomheten. I 2009 fant Falkum, Hagen og Trygstad (2009:62) en klar tendens til at ‘tariffavtale, tillitsvalgte, fagforening og virksomhetens størrelse er viktig for etablering av de lovbestemte ordningene i privat sektor’. Nedgang i organisasjonsgrad og/eller færre tillitsvalgte vil med all sannsynlighet også føre til nedgang i bruken av styreordningen, og ordningen er ekstra utsatt fordi den prioriteres lavest.

Styreordningen var en av flere reformer for økt demokrati i arbeidslivet på 1970-tallet. Flere forfattere har lagt vekt på at det politiske klima endret seg ikke lenge etter (Furre 1991; Heiret 2003). Store endringer i næringsstrukturen setter spørsmål knyttet til økt demokratisering på sidelinjen. Fagbevegelsens oppmerksomhet skifter tilsvarende og kampen for arbeidsplassene settes i sentrum. Debatten i årene etter 2006, da SSB gjennomførte sin kartlegging av ansatterepresentasjon i styrene, har i stor grad konsentrert seg om konsekvenser av arbeidsinnvandring og sosial dumping.

Corporate Governance?

Manglende kapasitet og oppmerksomhet kan kanskje også forklare fagbevegelsens manglende interesse i nye idealer for eierstyring og selskapsledelse. Ordningen ble etablert mens styret fortsatt var lite viktig. Hvorvidt ordningen ikke rakk og ‘å sette seg’ før nye utfordringer sto på dagsorden for fagbevegelsen, blir dermed et sentralt spørsmål. Corporate Governance, eller eierstyring og selskapsledelse, har en sterk angloamerikansk innretning. Det er forholdet mellom eiere og administrasjonen som står i sentrum, og de ansatte har ingen plass i modellen.

Vekten på tariffavtalen som reguleringsmekanisme setter arbeidsretten i sentrum. Styresammensetning er et tema for selskapsretten og ikke arbeidsretten, slik som de to andre medbestemmelsesordningene i den norske modellen.

Et mer komplisert arbeidsliv

Beslutningsstrukturen eller maktfordelingen i et konsern er et svært komplisert spørsmål. Som vist, det er blitt flere konsern og flere datterselskap og de fleste konsern har dessuten en majoritetseier som gjør spørsmålet enda mer komplisert. Bare kartlegging av antall selskap og antall ansatte i et konsern kan være en stor oppgave å ta fatt på for de ansatte. Uten tillitsvalgte eller tillitsvalgte opptatt med andre forpliktelser kan denne oppgaven bli for stor. Jo flere datterskap, jo mer komplisert blir det å etablere en konsernordning. Samtidig tyder våre data på at antall datterselskap ikke har betydning. Det er imidlertid mulig at dette må knyttes til fordelingen på denne variabelen. Antall datterselskap er ujevnt fordelt fordi noen få konsern har svært mange døtre.

Kompleksiteten viser seg imidlertid på flere måter. Konserndannelse og økt vekt på styrets betydning er ikke entydig. Konserndannelse kan bety sentralisering av makt til konsernstyret med tilhørende sandpåstrøingsstyrer i datterselskapene rundt om i konsernet. Styrene blir dermed både mer og mindre viktig som beslutningsorgan. En kvalitativ undersøkelse blant LO-tillitsvalgte i 2011 (Hagen 2011) viste at før ansatte krever representasjon, vurderer de tillitsvalgte hvorvidt det er vits å sitte i styret; fatter styret avgjørelser som har betydning for de ansatte? Sterk sentralisering av makt gjør at det blir færre interessante styrer å sitte i, og andelen vil dermed gå ned.

Vi må også være åpne for at økt vekt på styrets rolle i styringsidealene ikke nødvendigvis gjenspeiler seg i praksis. I en undersøkelse blant norske ansatterepresentanter (Hagen 2017, kommende) svarer 40 prosent at de viktigste avgjørelsene fattes utenfor styrerommet. Tilsvarende resultater fant vi også i 2005 (Hagen 2010). ‘Utenfor styrerommet’ kan dekke en rekke ulike sitasjoner; fra en mektig administrasjon med tett kontakt med de tillitsvalgte til julemiddagen i eierfamilien. I den nevnte undersøkelsen fra 2011 ga tillitsvalgte uttrykk for at deltakelse i styrer med bare proformaavgjørelser var spill av krefter.

Færre viktige styrer?

Å kartlegge hvilket styre innen et konsern som har kontrollen, er svært komplisert.I denne undersøkelsen er det bare styrets størrelse som kan gi grunnlag for vurdering av styrets betydning. Som nevnt overfor (se note 2) har tidligere forskning vist en sammenheng mellom styrets størrelse og styrets betydning. I 2013 ble aksjelovens § 6.1 endret fra ‘styret skal ha minst 3 medlemmer’ til ‘styret skal ha ett eller flere medlemmer’.

2013-data for selskap (inkludert morselskap) med mer enn 30 ansatte viser at et gjennomsnittlig styre har 4,9 medlemmer, medianen er 5. I 2016, eller altså etter lovendringen, finner vi hhv. 3,9 i gjennomsnitt og 4 som median. Styrene er altså blitt mindre. Ser vi utelukkende på styrer i morselskap i konsern med minst 30 ansatte, finner vi den motsatte endringen; gjennomsnittet har gått fra 3,8 (median 3) til 4,2 medlemmer (median 3). Dette kan tyde på en sentralisering av beslutningene.

I et demokratiperspektiv er ansattes deltakelse i «papirstyrer» neppe et mål. Og tilsvarende, dersom styret ikke bidrar til verdiskapningen, går man heller ikke glipp av de ansattes bidrag.

Antallet små styrer kan dermed tyde på at svært mange styrer er etablert for å oppfylle aksjelovenes krav om styrer, men at styrene i seg selv har liten betydning. Særlig kan dette gjelde styrer i datterselskap, og som vi har sett; langt de fleste selskap er datterselskap. Dette kan tyde på at verdien av å bruke selskap og konsern som måleenhet bør diskuteres, og at det er andel ansatte som er dekket av ordningen som er interessant. Dette krever imidlertid andre data enn dem vi har tilgang til.

Manglende registering

Mangel på kunnskap ble brukt som motargument forut for innføringen av styrereformen, de ansatte ville neppe tilføre styret noe av verdi. Vi har ingen indikasjoner på at denne spådommen gikk i oppfyllelse, snarere viser flere undersøkelser (se Hagen 2010, 2015a) at ansatterepresentantene tilfører styret nyttig informasjon.

Styreordningen viser seg dermed på mange måter som et paradoks: Ingen er motstandere av ordningen, ledere og eiere med erfaring fra ansatte i styret gir uttrykk for at ordningen er nyttig. Ansatterepresentantene selv gir uttrykk for at de har, om ikke avgjørende, så noen grad av innflytelse på avgjørelsene. Likevel finner vi ansatterepresentanter i styret i så få som hvert femte selskap og hvert sjette konsern. Det kan hende at forklaringen ligger i manglende registering i Brønnøysundregisteret, men lite tyder på at det er en forklaring man bør slå seg til ro med.

Referanser

Bergh, T. (2010). Hovedavtalen og den norske arbeidslivsmodellen. I T. Bergh (red.) Avtalt spill. Hovedavtalen 75 år (s. 13–36) Oslo: LO-Media.

Bergh, T. (1983). Medbestemmelse eller opposisjon? Noen hovedtrekk ved den norske debatten siden 1945 om demokrati i arbeidslivet. I T. Bergh (red.) Deltakerdemokratiet. Teori og praksis. Oslo: Universitetsforlaget.

Byrkjeland, M. (2000). Utviklinga av arbeidarhovudavtalen 1935 til 1998. Fafo-notat 2000:15.

Bøhren, Ø. (2011). Eierne, styret og ledelsen: Corporate Governance i Norge. Oslo: Universitetsforlaget.

Dølvik, J. E., Fløtten, T., Hippe, J. M. & Jordfald, B. (2014). Den nordiske modellen mot 2030. Et nytt kapittel? NordMod2030. Sluttrapport. Fafo-rapport 2014:46.

Engelstad, F., Svalund, J., Hagen, I. M. & Storvik, Aa. E. (2003). Makt og demokrati i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal.

Engelstad, P. & Quale, T. (1977). Innsyn og innflytelse i styre og bedriftsforsamling. Oslo: Tiden.

Falkum, E., Hagen, I. M. & Trygstad, S. C. (2009), Bedriftsdemokratiets tilstand. Medbestemmelse, medvirkning og innflytelse i 2009. Fafo-rapport 2009:35.

Furre, B. (1991). Vår hundreår: norsk historie 1905-1990. Oslo: Samlaget.

Hagen, I. M. (2008a). Ansattes styrerepresentanter – hvor mange og hvor finner vi dem? Søkelys på arbeidslivet, 4, 331–342.

Hagen, I. M. (2008b). Ansatte i styret. Statusrapport 2007. Fafo-rapport 2008:09.

Hagen, I. M. (2010). Det mektige mindretallet. Ansatterepresentasjon i styret mellom Corporate Governance og Industrial Relations. Doktoravhandling. Fafo-rapport 2010:02.

Hagen, I. M. (2011). Medarbejdervalgte medlemmer av bestyrelsen – hvorfor benytter ikke alltid de ansatte deres rettigheter? I Tidsskrift for Arbejdsliv, 1, 47–63.

Hagen, I. M. (2015a). Sidespor – den demokratiske bedriftsforsamling. Fafo-rapport 2015:34.

Hagen, I. M. (2015b). Participation and co-determination: Why some arrangements fail and others prevail. I F. Engelstad & A. Haglund (red.) Coorporation and Conflict the Nordic Way. Work, Welfare and the Insitutional Change in Scandinavia. (s.77–95). Warsaw: De Gruyter.

Hagen, I. M. (2014). Bedriftsforsamlingen – pleie eller plikt? Fafo-notat 2014:04.

Hagen, I. M. (2017-kommende). Foreign Employee Representatives on Norwegian Boards. Report from project financed by European Trade Union Institute. Brussels.

Hall, P. A & Soskice, D. (red.) (2001). Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage. Oxford: Oxford University Press.

Heiret, J. (2003). Et nasjonalt system i en internasjonal verden. I Heiret, J., O. Korsnes, K. Vennesland & Ø. Bjørnson (red.), Arbeidsliv, historie, samfunn. Norske arbeidslivsrelasjoner i historisk, sosiologisk og arbeidsrettslig perspektiv. (s.147–245). Bergen: Fagbokforlaget.

HBF (2017). German Codetermination compatible with EU law. Hentet fra https://www.mitbestimmung.de/assets/downloads/2017-05-14-ECJ_TUI-Info_EN.pdf

Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. I T. Clarke (red. 2004), Theories of Corporate Governance (s. 64–77). London: Routhledge.

NOU (2010). Medvirkning og medbestemme i arbeidslivet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/NOU-2010-01/id597723/

NUES (2014). Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse. Norsk anbefaling. Hentet fra http://www.nues.no/no/forside/slideshow/Norsk+anbefaling+for+eierstyring+og+selskapsledelse.9UFRnYZh.ips

Ot.prp.nr. 7 (1971–1972): Om lov om endringer i lov av 6. juli 1957 om aksjeselskaper. Hentet fra https://www.stortinget.no/no/Saker-og-publikasjoner/Stortingsforhandlinger/Saksside/?pid=1970-1981&mtid=0&vt=a&did=DIVL17722 Regjeringen (2017). Statens eierskapsutøvelse. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/tema/naringsliv/statlig-eierskap/statlig-eierskap1/id2009187/

Sejersted, F. (2003). Norsk Idyll? Oslo: Pax.

Sellevold, T., Huse, M. & Hansen, C. (2007). The Value Creating Board Results from the «Follow-Up Surveys» 2005/2006 in Norwegian firms. Research Report 02/2007. Oslo: BI.

SSB (2017a). Dokumentasjonsrapporten for 2016-undersøkelsen. Hentet fra https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/_attachment/316109?_ts=15d36256e28

SSB (2017b). Utenlandskontrollerte foretaks aktivitet i Norge. Hentet fra https://www.ssb.no/statistikkbanken/selectvarval/saveselections.asp

SSB (2017c). Norskkontrollerte føretaks aktivitet i utlandet. Hentet fra https://www.ssb.no/statistikkbanken/selectvarval/saveselections.asp

Trygstad, S. C., Alsos, K., Hagen, I. M. & Jensen, R. S. (2015). Den norske modellen på virksomvirksomhetsnivå. Fafo-rapport 2015:18.

Trygstad, S. & Vennesland, T. E. (2012). Har eierskap betydning? Fafo-rapport 2012:58.

Waddington, J. & Conchon, A. (2016). Board-Level Employee Representation in Europe. New York: Routhlegde.

1Takk til anonym konsulent og redaktøren for Søkelys på arbeidslivet for konstruktive kommentarer.
2I undersøkelsen i 2007 valgte vi å sette en grense ved tre styremedlemmer fordi vi ønsket å unngå ‘papirstyrer’, eller m.a.o. styrer som bare har en funksjon på papiret og som ikke fatter avgjørelser med betydning for de ansatte. Forfatteren har tilgang til datamaterialet fra en større undersøkelse som forskere på BI (se Sellevoll, Huse & Hansen 2007) gjennomførte i 2005 blant norske styremedlemmer. Materialet viste en klar sammenheng (Pearson=0,2**) mellom styrets størrelse og hvorvidt respondenten svarer bekreftende på påstanden ‘de viktigste avgjørelsene fattes utenfor styremøtene’. Jo flere styremedlemmer, jo flere beslutninger fattes i styremøtet.
3Dette henger sammen med reglene knyttet til bedriftsforsamling. Hovedregelen er at en slik forsamling skal etableres og at denne skal velge styret og valget skal organiseres slik de ansatte velger 1/3 av medlemmene. En lovendring i 1984 åpnet opp for at det kan avtales med de ansatte at forsamlingen erstattes med et ekstra styremedlem valgt av de ansatte, altså 1/3 pluss en. I 2015 var antallet bedriftsforsamlinger nede i 17 (av 854 selskaper, se Hagen 2015a for en gjennomgang av ordningen). Ordningen har dermed ikke lenger noen praktisk betydning utover at den sikrer den obligatoriske representasjonen.
4Et konsern er definert i Allmennaksjelovens §1-3: 1) Et morselskap utgjør sammen med et datterselskap eller datterselskaper et konsern. (2) Et allmennaksjeselskap er et morselskap hvis det på grunn av avtale eller som eier av aksjer eller selskapsandeler har bestemmende innflytelse over et annet selskap. Et allmennaksjeselskap skal alltid anses å ha bestemmende innflytelse hvis selskapet: 1. eier så mange aksjer eller andeler i et annet selskap at de representerer flertallet av stemmene i det andre selskapet, eller 2. har rett til å velge eller avsette et flertall av medlemmene i det andre selskapets styre.
5Bedriftsdemokratinemnda er en nemnd utnevnt av Arbeids- og Sosialdepartementet. Nemda er sammensatt av en representant for LO og NHO, samt en nøytral leder. Nemnda har kompetanse til å gjøre unntak fra lov og forskrifter om ansattes rett til representasjon i aksjeselskaper, ansvarlige selskaper, kommandittselskaper og statsforetaks styrende organer. Mer informasjon på https://www.regjeringen.no/no/dep/asd/org/nemnder-styrer-rad-og-utvalg/permanente-nemnder-rad-og-utvalg/bedriftsdemokratinemnda/id210786/
6Reglene for ansattevalgte styremedlemmer innebærer at i de tilfeller hvor de ansatte har rett til å velge mer enn ett styremedlem, skal begge kjønn være representert. Regelen gjelder ikke dersom minst 80 prosent av de ansatte er av samme kjønn.
7Gjennomgang av nemdas praksis, samt samtaler med medlem av nemda.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon