Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Seniorpolitikk - behov for nytt kart og kompass?

Anne Inga Hilsen Ph.d., forsker ved Fafo institutt for arbeidslivs- og velferdsforskning aih@fafo.no

Cand. polit. i statsvitenskap, seniorforsker ved Fafo institutt for arbeidslivs- og velferdsforskning tim@fafo.no

  • Side: 157-182
  • Publisert på Idunn: 2014-05-14
  • Publisert: 2014-05-14

Mange norske virksomheter har etablert seniorpolitiske tiltak, hvorav universelle standardiserte tiltak er mest utbredt. Studier tyder på at slike tiltak har begrenset innvirkning på pensjoneringen. Det diskuteres derfor om ikke behovsprøvde og skreddersydde ordninger er bedre. I artikkelen drøfter vi styrker og svakheter ved disse to hovedtypene av seniortiltak. Målet er å klargjøre hvilke faktorer som er viktige for at tiltak både skal fungere i den institusjonaliserte dialogen mellom partene lokalt og for seniorene. Avslutningsvis drøftes en mal for valg av tiltak som i større grad møter de ulike aktørenes behov. Artikkelen bygger i hovedsak på data fra egne casestudier det siste tiåret.

Det finnes flere kartlegginger av seniorpolitiske tiltak på virksomhetsnivå, både nasjonale og internasjonale. Disse viser at kompetanseutvikling og fleksibelt arbeid er de vanligste seniortiltakene i EU (Taylor 2006), i tillegg til et økende fokus på helsefremmende arbeid. Andre typer av registrerte tiltak som holdningsarbeid, helhetlige tilnærminger, ergonomiske tiltak (arbeidstilpasning), avgangsordninger, rekrutteringstiltak, omplassering og lønnspolitikk er markert mindre utbredt (Taylor 2006:35). Dette til forskjell fra Norge, hvor en økende andel virksomheter har valgt å tilby økonomiske insentiver eller «seniorgoder» for å få flere til å stå i jobb etter fylte 62 år (Midtsundstad og Bogen 2011).

Effektstudier basert på survey- og registerdata (Midtsundstad et al. 2012a, 2012b), samt flere kvalitative studier (Bogen & Midtsundstad 2007; Midtsundstad & Bogen 2011; Salomon & Hilsen 2010; Hilsen mfl. 2009; Reichborn-Kjennerud mfl. 2010) tyder imidlertid på at slike tiltak har begrenset innvirkning på pensjoneringsbeslutningen. En del virksomheter har derfor ønsket å avvikle disse tiltakene, da de ofte er kostbare; og enkelte har sågar gjort det (Bogen & Hilsen 2013). Samtidig diskuteres det på flere arbeidsplasser om ikke behovsprøvde og mer skreddersydde ordninger kan være løsningen, da de oppfattes som mer målrettede. Tidligere erfaringer viser imidlertid at slike tiltak også har en del problematiske sider, fordi det kan gi grunnlag for forskjellsbehandling, og kanskje heller ikke alltid når de grupper som har det største behovet.

I denne artikkelen ønsker vi å systematisere og drøfte erfaringene med de to hovedtypene av seniortiltak – de behovsprøvde og skreddersydde versus de universelle og standardiserte. Målet er:

  1. å tydeliggjøre styrkene og svakhetene med disse to hovedformene for tiltak og tildelingskriterier, for derigjennom

  2. å utlede grunnleggende kjennetegn ved seniortiltak, som både tar hensyn til dialogen mellom ledere og tillitsvalgte, og den enkelte senior, samt

  3. å presentere og drøfte hva som kan være en mulig mal for valg av tiltak, som tar hensyn til disse kjennetegnene.

Dataene som danner grunnlag for utledning av de grunnleggende kjennetegnene ved tiltakene og drøftingene av disse (pkt. b og c), er i hovedsak hentet fra rekke casestudier vi har gjort i ulike bransjer og sektorer i løpet av det siste tiåret (bl.a. Bogen & Hilsen 2013; Midtsundstad & Bogen 2011a, 2011b, 2011c; Salomon & Hilsen 2010; Bogen & Midtsundstad 2007; Hilsen & Steinum 2006). Når vi eksemplifiserer og drøfter en mulig ny «mal» som valg av tiltak (pkt. c), tar vi også utgangspunkt i seks idealtypiske seniorer (Hippe et al 2012), utledet på bakgrunn av tidligere analyser av tidligpensjoneringsmønstre og årsaker til tidlig avgang fra arbeidslivet (bl.a. Midtsundstad 2002, 2005a, 2005b, 2009; Midtsundstad & Nielsen 2013; Hauge & Årethun 2008; Reichborn et al. 2010; Bråthen & Bakke 2012). I drøftingene trekkes det også veksler på erfaringer innhentet gjennom prosjektet: «Spør forskerne», et prosjekt utført for Senter for seniorpolitikk (SSP), der det gjennom fire nettmøter ble samlet inn spørsmål og erfaringer om seniorpolitikk fra tillitsvalgte, ledere og andre knyttet til områdene: «Valg av seniortiltak», «Behov for tilrettelegging», «Seniorer og kompetanse» og «Pensjonsreformen og seniorpolitikken». Erfaringen fra disse møtene er oppsummert i fire populærviteskaplige artikler, publisert på SSPs nettsider (Hilsen & Midtsundstad 2012; Midtsundstad 2012; Hilsen & Tønder 2012; Midtsundstad & Hippe 2013). I tillegg trekker vi veksler på kunnskap vi har høstet, og spørsmål og dilemmaer vi har blitt stilt overfor gjennom en rekke møter med ledere, tillitsvalgte og seniorer på norske arbeidsplasser. Erfaringene og kunnskapen artikkelen bygger på er slik sett ikke representative for norske virksomheter generelt. De utgjør likevel et rikt grunnlagsmateriale fra en rekke norske virksomheter som det siste tiåret har jobbet med seniorpolitikk, og dekker et bredt spekter av ulike bransjer og sektorer (både departement, direktorat, kommunal sektor, hotellbransjen, sykehus, ulike industribedrifter og ingeniørbedrifter) og omfatter mange ulike arbeidstaker- og yrkesgrupper (bl.a. industriarbeidere, anleggsarbeidere, sveisere, ingeniører, saksbehandlere og rådgivere, hotellansatte, lærere, sykepleiere, hjelpepleiere og pleiemedhjelpere). Fellestrekk og erfaringer på tvers av svært ulike virksomheter og for ulike perioder, kan dermed gi grunnlag for å trekke noen mer generelle konklusjoner. Casestudier gir mulighet til å gå i dybden på lokale forhold og dermed gi bedre forståelse av komplekse sosiale forhold (Yin 1989: 14), og kombinasjonen av casestudier og andre datakilder kan sammen gi et bredt og mangefasettert bilde av fenomenet som studeres.

Først i artikkelen redegjøres det for ulike former for seniortiltak og ulike klassifiseringer av disse, deretter eksemplifiseres og drøftes styrker og svakheter ved de to hovedtypene av tiltak, de skreddersydde og behovsprøvde versus de standardiserte og universelle tiltakene. Målet er å klargjøre hvilke kjennetegn ved seniortiltak som synes essensielle for at de skal kunne fungere både i den institusjonaliserte dialogen mellom partene lokalt og for seniorene. Deretter presenteres og drøftes hva som kan være en mulig mal for «valg av tiltak» på virksomhetsnivå, som tar hensyn både til disse kjennetegnene og til behovene hos de ulike hovedtypene av seniorer.

Begrepsavklaring og tidligere forskning

Tiltak som iverksettes på virksomhetsnivå for å påvirke seniorenes yrkesdeltakelse og arbeidsinnsats, er mangeartede, og det har vært benyttet ulike avgrensninger og inndelinger i forskningslitteraturen (f.eks. Illmarinen 1999; Midtsundstad 2005, 2007; Solem 2007; van Dalen et al. 2009; Salomon & Hilsen 2011). Solem (2007: 40) grupperer for eksempel tiltak for å få flere til å stå lenger i arbeid i to hovedkategorier: a) Tiltak som motvirker årsaker til tidlig avgang (hindre utstøtning) og b) Tiltak som støtter opp om årsaker til sen avgang (fastholdelsestiltak). En inndeling som i stor grad samsvarer med Hilsen og Salomon (2011), skille(r) mellom forebyggende personalpolitikk, med generelt fokus på arbeidsmiljø og kompetanse, som er rettet mot alle arbeidstakere (fase 1); direkte støtte til enkeltindivider med særskilte behov, som gjerne gis fra 50 års alder (fase 2), og økonomiske og sosiale incentiver som har til hensikt å stimulere til økt avgangsalder hos dem som har rett til å ta ut pensjon (fase 3). Tilsvarende har Midtsundstad (2005, 2007) skilt mellom forebyggingstiltak, som gjerne igangsettes tidlig i karrieren og er ment å forhindre forringelse av individuell kompetanse, helse og motivasjon eller redusere eller dempe arbeidsbelastninger, og fastholdelsestiltak, som er knyttet opp mot nedre aldersgrense i pensjonssystemet og har til hensikt å stimulere til fortsatt arbeid. Van Dalen et al. (2009) opererer også med to tilsvarende typer av tiltak for å fastholde eldre arbeidstakere, henholdsvis tiltak som tar sikte på å forebygge gap mellom produktivitet og lønn, som kompetanseutvikling og livslang læring, og tiltak som skal bidra til at eldre med helseproblemer og redusert arbeidsevne kan fortsette i arbeid, som f.eks. annet og lettere arbeid.

Rundt halvparten av alle virksomheter i norsk arbeidsliv i dag jobber med seniorpolitikk i en eller annen forstand, og har etablert en eller flere seniorpolitiske tiltak (Midtsundstad & Bogen 2011). En undersøkelse blant norske virksomheter fra 2010 (Midtsundstad & Bogen 2011a: 94) viser at forebyggende tiltak som gjør det mulig for ansatte med redusert arbeidsevne å fortsette i jobb, er det flest virksomheter tilbyr. 66 % av virksomhetene forteller at de har slike tiltak. Så følger tiltak for å forebygge at ansatte får helseproblemer eller blir utbrent, som tilbys av 42 %. Først deretter følger tiltak for å holde på arbeidstakerne som er 62 år eller eldre, dvs. hindre tidligpensjonering blant de som har rett til å ta ut pensjon (30 %) og tiltak for fortsatt kompetanse- og karriereutvikling (29 %) (ibid.). Tilsvarende viser tall fra seniorpolitisk barometer fra 2013 (Dalen 2013) at flest virksomheter i dag sier de tilbyr seniorer tilrettelegging av arbeidet (55 %), mens kun 30 % tilbyr ulike utviklings- og kompetansehevende tiltak (30 %), og 21 % økonomiske incentiver spesielt for seniorer. Innenfor disse tiltakskategoriene finnes det, som ulike surveyer og kvalitative studier har vist (Midtsundstad 2005, 2007; Bogen og Midtsundstad 2007; Midtsundstad & Bogen 2011a; Hertzberg & Skinnarland 2007; Hilsen et al. 2009; Salomon & Hilsen 2011) et vell av ulike enkelttiltak; alt fra tilbud om seniorsamtaler eller utviklingssamtaler, mentorordninger hvor eldre har som oppgave å lære opp yngre, lettere og/eller annet arbeid, ergonomisk tilrettelegging, tekniske hjelpemidler, til ekstra feriedager, redusert arbeidstid med full lønn til rene økonomiske incentiver som bonuser og lønnstillegg for å fortsette i arbeid.

Selv om flest virksomheter sier de tilbyr forebyggende tiltak av ulike slag, har det vist seg at det ofte er de universelle standardiserte tiltakene eller «seniorgodene» av typen ekstra fridager, redusert arbeidstid til samme lønn, bonuser o.l., som omfatter flest arbeidstakere. Det skyldes at andel virksomheter ikke reflekterer antall arbeidstakere som har tilgang til ordningene, da de økonomiske tiltakene gis til alle arbeidstakere i en viss aldersgruppe, mens tilrettelegging tilbys langt færre da det ikke er en rettighet og tildeles mer skjønnsmessig. Slik sett har «seniorgodene» de siste årene fått en langt mer dominerende plass i norsk seniorpolitikk enn forebyggende arbeid og tilrettelegging.

Et problem man ser ved denne typen av tiltak er at de ikke synes å ha noen vesentlig innvirkning på de ansattes pensjoneringsadferd. Som flere studier har vist, kan det ha sammenheng med at de er for standardiserte og lite fleksible («one-size-fits-all), i tillegg til at de er universelle, i den forstand at de både gis til dem som ellers ville ha gått av og dem som likevel ville ha fortsatt. Ut over det nevnte skillet mellom seniortiltakenes formål (forebygging versus fastholdelse) og innhold (tradisjonell tilrettelegging versus økonomiske eller andre incentiver), mener vi derfor det er hensiktsmessig også å drøfte betydningen av tildelingskriteriene; dvs. om tiltakene er universelle, gis til alle, eller behovsprøvde, tildeles etter individuell vurdering, samt drøfte betydningen av tiltakenes fleksibilitet; dvs. om de er standardiserte, slik at alle som får tiltak, tildeles det samme, eller skreddersydde, slik at de tilpasset individuelle behov og ønsker (illustrert i tabell 1).

Tabell 1. Fire hovedformer for seniortiltak avhengig av tildelingskriterier
  Universelle Behovsprøvde
Skreddersydde Universelle og skreddersydde tiltak (1)Alle har rett til tiltaket, og tiltaket er individuelt tilpasset. Behovsprøvde og skreddersydde tiltak (2)Tiltaket tildeles av leder etter behov, og det er individuelt tilpasset.
Standardiserte Universelle og standardiserte tiltak (3)Tiltaket er en rettighet for alle, og alle får det samme. Behovsprøvde og standardiserte tiltak4)Tiltak tildeles av leder etter behov, og alle som får, får det samme.

Som nevnt er de mest populære tiltakene i dag «seniorgoder» av typen ekstra ferie og fridager, redusert arbeidstid med samme lønn og lønnstillegg og bonuser, selv om de har vist seg å ha begrenset effekt på tidligpensjoneringen. I det etterfølgende drøfter vi med basis i erfaringene fra en rekke casestudier ulike kjennetegn ved disse tiltakene som gjør at de ofte prioriteres av arbeidsgivere så vel som tillitsvalgte og de eldre arbeidstakerne.

Behovsprøvde og skreddersydde kontra universelle og standardiserte tiltak

Når utarbeidelse av seniorpolitikk er partsbasert vil kravet om tiltakenes legitimitet, forhandlingsbarhet, synlighet (utad så vel som innad) og evaluerbarhet ofte øke. Universelle standardiserte «seniorgoder» tilfredsstiller ofte disse kravene, noe som kan være med på å forklare den store utbredelsen slike tiltak har fått i norsk arbeidsliv, selv der den dokumenterte effekt på avgangsmønsteret er mangelfull.

Fordi redusert arbeidstid til samme lønn, ekstra ferie og fridager, lønnstillegg og bonuser er goder («seniorgoder»), er de selvsagt populære hos dem som mottar dem. Få arbeidstakere sier nei til å jobbe redusert tid og motta samme lønn, til ekstra fridager og til lønnsbonus, uansett livsfase og behov. De fleste av de intervjuede seniorene i våre casestudier, som fortsatt var i jobb etter fylte 62 år, understreker da også at de var fornøyd med disse tilbudene. Likevel var det svært få som sa de hadde vært avgjørende for at de valgte å bli i jobben. Tilsvarende oppga svært mange av dem som hadde valgt å gå av, at tiltakene hadde hatt liten innvirkning på deres beslutning. Når vi ba dem om å begrunne avgjørelsen var det som regel helt andre forhold enn «mangel på tid og penger» de trakk fram, som helse, ektefelles pensjoneringstidspunkt etc. Det vil si at tiltakenes karakter gjør dem populære blant mottakerne, mens effekten, som sagt, er mer tvilsom. Som en tillitsvalgt uttrykte det:

Seniorpolitikken er en fin ordning. Men det hadde sikkert fungert like bra uten. De fleste hadde nok stått ut over 62 år også uten ordningen. Ordningen ble etablert i en tid da dette var en trend. (Tillitsvalgt, ingeniørbedrift)

For virksomhetene er universelle og standardiserte «seniorgoder» også målbare i den forstand at man lett kan telle opp hvor mange som har fått tiltaket, hva det har kostet og hva det eventuelt har ført til av besparinger i forhold til redusert uføretilgang og bruk av AFP. De er slik sett lettere kontrollerbare for virksomheten, da man på forhånd kan beregne hvor mange seniorer som er berettiget til tiltaket, og hva det vil koste om de benytter det. Omfanget av behovsprøvde og skreddersydde tiltak derimot, kan være vanskelig å forutsi og beregne før de eventuelt etterspørres. Det er også vanskeligere å avgjøre om alle som er berettiget, faktisk har fått et tilbud.

For tillitsvalgte er kollektive standardiserte tiltak i tillegg etterprøvbare. Det er lettere å etterspørre og få status og oversikter over bruk av slike tiltak, slik at man kan sikre at alle som har rett til tiltaket, faktisk får tilgang til det. Da likebehandlingstanken står sterkt på mange arbeidsplasser er det viktig at tildelingen oppleves som rettferdige av de ansatte så vel som de tillitsvalgte. Det er også noe lederne vektlegger sterkt:

Noen trenger seniortiltakene mer enn andre, men det er jo vanskelig å lage en slik politikk bare for noen. (Mellomleder i kommunalt eid kraftverk)

De skreddersydde behovsprøvde tiltakene derimot mangler ofte klare kriterier for tildeling. Tilbud om tiltak blir derfor ofte basert på ledernes eget skjønn. Lite synlige kriteriene for hvem som får og hvem som ikke får, kan igjen gi opphav til mistanker om forskjellsbehandling ut fra hvem som kjenner og liker hverandre («trynefaktoren»). Ved å tilby universelle standardiserte tiltak unngår man dette, da de gjerne er «rettighetsbaserte», enten de er forhandlet fram som en rettighet, nedfelt i lokale avtaler, eller de er innført av arbeidsgiver som del av arbeidsgivers styringsrett.

Fordi de universelle standardiserte tiltakene gis til tilnærmet alle som oppfyller betingelsene, vil de også være synlige utad. Det er lett å vise fram hva de konkret innebærer i seniorpolitiske dokumenter, og de er lette for ledelsen og de tillitsvalgte å vise til når de skal beskrive hva virksomhetens seniorpolitikk er. Det er også lett å vise til hvor mange som bruker for eksempel seniordager i en virksomhet eller får en bonus, mens det kan være vanskelig å vise til hvordan man sikrer at alle for eksempel føler seg sett og verdsatt.

Erfaringen fra casestudiene er derfor at «seniorgodene», som ofte er standardiserte og universelle, lett overskygger de skreddersydde behovsprøvde tiltakene, som også tilbys. Det gjelder også i virksomheter hvor lederne i utgangspunktet er klare på at det er de individuelt tilpassede og behovsprøvde tiltakene de anser som viktigst. I evalueringen av seniorpolitikken i et større helseforetak (Hilsen 2012) så man for eksempel at det eneste kollektive tiltaket (fridager fra 60 år) var vesentlig bedre kjent og mer brukt enn de mer skreddersydde og behovsutløste tiltakene. Det samme fant Midtsundstad og Bogen (2007, 2011a) i sine casestudier.

Bruk av universelle standardiserte «seniorgoder» krever dessuten lite av ledere, tillitsvalgte og seniorer. Tildelingen administreres i de fleste tilfeller sentralt i organisasjonen. I ett av casene fant vi sågar eksempel på at mellomledernes eneste rolle var å gi den enkelte senior et skjema når de nærmer seg aktuell alder, og be dem om å krysse av for ønsket tiltak (Midtsundstad & Bogen 2011a). Tiltak som skal behovsprøves og skreddersys derimot, krever langt mer tid og ressurser både ved utarbeidelse og ved bruk. De fordrer for det første at partene blir enige om noen kriterier for vurdering av individuelle behov, og ved bruk fordres gjerne en grundig kartlegging av seniorenes situasjon og behov, samt en individuell vurdering av hva slags tiltak eller ordning som er mulig og hensiktsmessig. Prosessen som kreves for å implementere slike tilpassede tiltak, er med andre ord mye lengre, og atskillig mer arbeidskrevende for ledelsen, de tillitsvalgte og den enkelte. Det synes med andre ord å være både lettere for seniorene å etterspørre universelle standardiserte goder, og enklere for lederne å tilby slike.

Et eksempel fra omsorgssektoren (Bogen & Midtsundstad 2007; Midtsundstad & Bogen 2011a; Bogen & Hilsen 2013) kan illustrere dette. Der var problemet at særskilte ordninger og tilpasninger for enkelte, enten det gjaldt redusert eller mer fleksibel arbeidstid, kunne by på en god del logistikkutfordringer for mellomlederne, seniorene selv og deres kollegaer – da noen andre jo må ta vaktene om en eldre hjelpepleier eller sykepleier skal få mer fri. Særlig kunne tidskabalen bli krevende for lederne å få til å gå opp om det var mange seniorer på avdelingen, og ekstra krevende om de fleste av seniorene ønsket tilrettelegging eller å få slippe å jobbe i helger og ferier, det vil si på tidspunkt hvor bemanningssituasjonen i utgangspunktet var stram. Som en tillitsvalgt påpekte, kunne det lett oppstå bemanningsproblemer når noen skulle få særskilte ordninger – noe som for en del seniorer gjorde det vanskelig både å be om og få mer tilrettelagt arbeidsoppgaver.

I en del av virksomhetene kom det også fram at ledelsen og de tillitsvalgte var godt kjent med de tilbudte tiltakenes begrensinger (Midtsundstad & Bogen 2011a). Nærmeste leder i en monteringsbedrift mente for eksempel at bedre tilrettelagt og lettere arbeid ville vært et mer egnet tilbud til hovedyrkesgruppa i virksomheten (operatørene) enn redusert arbeidstid, som nå var det tiltaket de tilbød, men innrømmet samtidig at virksomheten hadde små muligheter for slik tilrettelegging, da det fantes lite tilgjengelig alternativt arbeid. Som han uttrykte det:

Dagtidsjobb en mulighet, men dem er det få av. … og vi kan ikke opprette nye, lettere jobber. (Personalansvarlig i industribedrift)

Det er derfor ikke alltid mulig å tilrettelegge, selv om ledelsen ser behovene, og gjerne vil, og skal man finne fram til alternative oppgaver som er meningsfulle, fordres det gjerne en del forarbeid.

Når man ønsker en treffsikker seniorpolitikk som adresserer den enkeltes ønsker og behov, virker det derfor ofte innlysende at behovsprøvde tiltak som skreddersys, er bedre egnet. Av samme grunn påpekte flere av lederne i casebedriftene at det var viktig at ledelsen og de som nærmet seg pensjoneringsalderen, satte seg ned og planla hva som skulle skje i seniorfasen i god tid i forveien, slik at det var mulig å eventuelt finne fram til egnede oppgaver og individuelle løsninger. Deres erfaring var at mange fremdeles var friske nok til å gjøre annet og mindre fysisk krevende arbeide, selv om de ikke lenger maktet sitt ordinære arbeid. I denne forbindelse ble det også påpekt at det var viktig at tilrettelagte arbeidsoppgaver framstår som meningsfulle både for den det gjelder og for kollegaene, det vil si at man ikke settes til «tulleoppgaver» som ingen egentlig ser nytten av. Det er også liten toleranse blant arbeiderne for å bli dullet med, eller for at det gjøres forskjell på folk.

Samtidig forutsetter individuell behovstilpasning dialog. Leder og ansatt må møtes og sammen utforske hva som er ønskene, behovene og mulighetene. Dette kan være krevende for både leder og seniorene selv. Det forutsetter blant annet en grunnleggende tillit mellom partene, slik at seniorene stoler på at det som diskuteres med leder, vil bli forstått i beste mening og behandlet konstruktivt. I en organisasjon full av angst kan medarbeiderne være redde for å vise usikkerhet eller svakhet overfor leder, og da har man ikke det nødvendige grunnlaget for en slik samtale rundt individuelle behov og ønsker. Ledere kan også føle seg usikre overfor en slik samtale, fordi de frykter at det vil ble fremmet ønsker og behov de ikke ser at de har mulighet til å imøtekomme. «Hva skal jeg si hvis de ber om noe jeg ikke kan gi?», er en replikk vi har hørt flere ganger når vi er ute i virksomheter som arbeider med seniorpolitikk. Samtidig kan en slik samtale gi leder nyttig informasjon om hva de ansatte faktisk etterspør, slik at de kan bringe disse sakene videre oppover i systemet. Hvis den gode seniorpolitikken forutsetter andre rammevilkår enn førstelinjelederne opplever at de har i dag, er dette noe toppledelsen og hele organisasjonen må forholde seg til. Enten kan man diskutere om handlingsrommet er større enn førstelinjelederne oppfatter, eller man må diskutere om det er nødvendig å endre rammebetingelsene, hvis målet er å beholde seniorene lengst mulig.

En dansk undersøkelse blant 55-70 åringer (Larsen et al. 2013) viser også at det lønner seg å snakke med seniorene i god tid før de kommer fram til tidligpensjonsalder, siden valgene kan være vanskelige å snu hvis seniorene har hatt lang tid til å planlegge overgangen fra arbeid til pensjonstilværelse. Det handler altså ikke bare om at tiltakene er individuelle og behovstilpassede, men den individuelle samtalen med leder er i seg selv et virkemiddel i seniorpolitikken.

Når tiltak tildeles etter individuell behovsprøving og er individuelt tilpasset betyr det også at normer for likebehandling utfordres. Hvis ikke alle får det samme, hvordan kan man da sikre at alle blir hørt og ivaretatt? Hva med de som faller utenfor, – enten fordi de ikke ber om noe, ikke klarer å formulere hva de egentlig ønsker/trenger eller ikke har en slik relasjon til leder at de er komfortable med å diskutere det? Tidligere studier har da også vist at mange seniortiltak, som for eksempel gradvis nedtrapping, er langt mer utbredt blant høyere enn lavere utdannede (Vickerstaff et al. 2009) – noe som har sammenheng med at de ofte innehar nøkkelkompetanse, slik at de ikke er så lett erstattbare, og dermed har en sterkere forhandlingsstyrke vis-a-vis lederne. At rettferdighet er en verdi som står sterkt i norsk arbeidsliv, bekreftes av casestudiene. Å oppleve urettferdighet kan da også være svært demotiverende og ødeleggende for kollegafellesskapet.

For tillitsvalgte kan det også bli vanskelig å samarbeide om seniorpolitikken hvis utformingen av tiltak skjer i konfidensielle samtaler mellom leder og den enkelte senior, slik behovsprøvde og skreddersydde tiltak gjerne fordrer. Seniorpolitikken blir på en måte usynlig og dermed vanskeligere å etterprøve og følge opp; den blir mindre kontrollerbar. Det blir også vanskeligere å kalibrere ambisjonsnivået, dvs. avpasse opplevelsen av hvor fornøyd man er til nivået på tiltak man får. Hvis man ønsker/trenger mye, men leder ikke kan eller vil imøtekomme ønskene, blir man da mer misfornøyd enn om man ikke hadde tatt det opp? I enkelte av casene hørte vi for eksempel at seniorer mente antall seniorfridager (kollektivt standardisert tiltak) var for lavt, eller at det burde vært høyere (Botnen & Hilsen 2010; Hilsen & Salomon 2010), mens de samtidig ga uttrykk for at de er fornøyd med å ha fått det antallet dager som faktisk var vedtatt. Opplevelsen er med andre ord positiv, selv om man gjerne ville hatt mer. Når det gjelder individuelle tiltak er det, på den annen side, vanskeligere å vite om eller hva man skal være fornøyd med, fordi det ikke er etablert en standard for hva man har rett til, eller bør få - noe som legger grunnlag for misnøye hos seniorene, nesten uansett hva de får, da de alltid vil kunne ha forventet mer. Dette dilemmaet synliggjør behovet for noen felles anerkjente prinsipper for hva skreddersydde individuelle tiltak skal innebære og være; dvs. et minste felles multiplum, og ikke minst noen klarere kriterier for tildeling.

På bakgrunn av gjennomgangen over kan vi si at valg av seniortiltak synes å bli påvirket av følgende faktorer:

  1. tiltakenes karakter, om det er allment, høyt verdsatte «goder», som er lett å kvantifisere, eller mer diffuse og mindre håndfaste tiltak,

  2. behov for legitimitet, om tiltakene og tildelingskriteriene oppleves å være i overenstemmelse med hva tillitsvalgte og arbeidstakerne opplever som rettferdige,

  3. forhandlingsbarhet, det vil si hvor enkelt det er å konkretisere og tallfeste tiltakene i penger, slik at de lett lar seg integrere i de lokale avtalene,

  4. evaluering, det vil si hvor målbare og kontrollerbare tiltakene er for ledelsen og de tillitsvalgte,

  5. synlighet, som handler om hvor lett eller vanskelig det er for ledelsen og de tillitsvalgte å dokumentere at man gjør noe konkret på seniorpolitikkområdet, og om seniorenes mulighet til å få oversikt over og kjennskap til tiltakene,

  6. implementerbarhet, som handler om hvor lett det er for ledere å tilby alle som ønsker det, de aktuelle tiltakene, og hvor lett det er for seniorene å ta dem i bruk, gitt rammebetingelsene i virksomheten (gitt type arbeid, organisering/arbeidsdeling, kompetanse mv.),

  7. effekt, det vil si om de er fleksible, og treffer en bredest mulig gruppe av de arbeidstakergruppene som har behov for tiltak, slik at de faktisk fører til bedret arbeidsevne, økt motivasjon og endret tidligpensjoneringsadferd.

Seniorenes behov – hva må tiltakene dekke?

Seniorpolitikk kan ha flere formål; alt fra å øke kompetanse, motivasjon og arbeidsglede, til å redusere tidligavgangen. Hovedmålet med de fleste tiltakene er likevel å få flere seniorer til å stå lenger i arbeid. Skal tiltakene være effektive i denne forstand, må de, med andre ord, påvirke pensjoneringsbeslutningen, og da primært for dem som vanligvis velger å gå av tidlig. Pensjoneringsbeslutningen er imidlertid sammensatt. Det er ofte ikke én, men flere årsaker samtidig som fører til at noen forlater arbeidslivet tidlig, mens andre blir stående i jobben (Midtsundstad 2012). Likevel, noen begrunnelser går igjen blant tidligpensjonistene, og de kan gjenfinnes i studier på tvers av land, og over tid. Med utgangspunkt i tidligere norske studier av tidligpensjoneringsadferd er det introdusert seks idealtyper, som i stor grad fanger opp de typiske seniortypene (introdusert av Midtsundstad i Hippe et al. 2012). Disse fikk betegnelsen «de standhaftige», «de tvungne», «fleksere», «liberoene», «de upåvirkelige» og «de overflødige» (for en oversikt se tabell 2).

Tabell 2. Seks hovedtyper av seniorer (62-åringer)
  Arbeidsmarkedsstatus som 62-åringer Kjennetegn
«De standhaftige» I arbeid (heltid) Arbeidsglade pliktmennesker med god helse
«Fleksere» Kombinerer deltidsarbeid med pensjon (fri) Vil jobbe, men også nyte livet, og har råd til det
«De tvungne» I arbeid (deltid/heltid) Vil ikke jobbe, men må av økonomiske grunner
«Liberoene» Selvstendig næringsdrivende Vil jobbe, men på egne premisser.
«De upåvirkelige» Pensjonert Har nådd «nokpunktet», og vil ikke jobbe – nær sagt uansett
«De overflødige» Pensjonert (noen få ledige) Ønsker å jobbe, men har mistet jobben (nedbemanning) og finner ingen ny

De «overflødige» er seniorer som vil jobbe, men ikke får anledning til det, fordi de har blitt utsatt for nedbemanning. På grunn av begrenset eller bedriftsspesifikk kompetanse, og dels fordommer, vil de fleste av dem ha vanskeligheter med å få seg annet arbeid, og derfor «velge» tidligpensjonering, eller bli ledige.

De «upåvirkelige» er de som har nådd det Per Fugelli (2008) kaller «nokpunktet», og som for lengst har bestemte seg for å gå av så fort de har rett og mulighet til det. Motivasjonen eller begrunnelsene for avgangen kan likevel variere. Mange av dem har helseproblemer eller føler seg slitne. De har kanskje «bitt tennene sammen» minst et par år allerede i påvente av 62-årsdagen. Andre kan ha mistet arbeidsmotivasjonen og «gitt opp arbeidslivet» fordi de har opplevd, og fortsatt opplever, at deres kompetanse og arbeidsbidrag ikke blir verdsatt. Blant dem finnes også en gruppe friske og familieorienterte som lengter etter arbeidslivets slutt, slik at de kan ta igjen det tapte. Blant disse finner man for eksempel dem som velger å samkjøre avgangen med partneren.

De «tvungne» ønsker seg egentlig ut av arbeidslivet, men er fortsatt i arbeid. Mange av dem jobber på tross av dårlig helse, da de ikke har råd til å gå av, eller mangler pensjonsrettigheter og/eller tilstrekkelig opptjening. De er «stuck» i arbeidslivet (Snartland og Øverbye 2008). I denne kategorien er det mange kvinner i tjenesteytende sektor.

De «standhaftige» er personer som elsker jobben sin, og som velger å jobbe, nær sagt uansett vær og føreforhold, arbeidsmiljø og pensjonsordninger. Disse har gjerne god helse og en etterspurt kompetanse, men ikke nødvendigvis. Det de motiveres av, er selve arbeidet, eller det å få være en del av et kollegialt fellesskap. De er ofte pliktmennesker som ønsker å gjøre nytte for seg. Det er disse vi leser om i aviser og ukeblader og på Senter for seniorpolitikk sine nettsider, som «Kari – fortsatt aktiv sykepleier i en alder av 70 år», «Rigmor på 88 trives i deltidsjobben på Rema», eller «Kaspar på 75 år nekter å gi opp snekkeryrket». Med andre ord finnes de innen alle yrker og næringer, selv om andelen nok er noe høyere blant akademikere, ledere og selvstendige næringsdrivende enn i andre grupper. Når den norske debatten og Senter for seniorpolitikk løfter fram ressursperspektivet i seniorpolitikken, der man ser på ressursene den erfarne og godt voksne arbeidskraften står for, er det gjerne denne gruppen seniorer man tenker på.

I denne gruppa kan man også plassere arbeidsglade seniorer med god helse, høy kompetanse og god økonomi, som vet at de er etterspurte, men strengt tatt ikke trenger å jobbe, i alle fall ikke av økonomiske grunner. Disse jobber kun om de får de arbeidsoppgavene, den arbeidstida og lønna de vil. Vi kan kalle dem de kravstore, fordi de ofte stiller tydelige krav og betingelser for å være villige til å fortsette i jobben, enten det gjelder lønnsbetingelser, uttak av ferie og fritid, arbeidsoppgaver eller annet. Disse finnes det flest av blant høyt utdannede, innenfor frie yrker og blant ledere – de vet hva de er verdt og forlanger det. Dette er en gruppe som kan velge å starte for seg selv, og bli «liberoer» om arbeidslivet ikke tilbyr dem det de ønsker.

«Fleksere» er en relativt ny gruppe av «Ole-Brummere», som både ønsker å jobbe og å ha mer fri(tid). De er med andre ord litt både og, og av og på. I perioder kan de være innstilt på å jobbe mye, i andre perioder ingenting; fritiden tas derfor ofte ut som blokker rundt helger og høytider, eller som forlengede ferier – men også som en eller to fridager per uke. Hva de kan velge, avgjøres jo også av hva arbeidsgiver tillater. Dette er en gruppe som er muliggjort av del-AFP-ordningen, som kom i 1997. Selv om pensjonen blir avkortet ved uttak av AFP, har seniorer som kombinerer arbeid og pensjon lenge utgjort en relativt stor gruppe i offentlig sektor. Gruppen økte også noe fram mot 2011 i privat sektor, og med pensjonsreformen kan denne gruppen trolig ventes å øke ytterligere.

«Liberoene» kan ses som en undergruppe av flekserne. De er seniorer som hopper av karrierejobben for å realisere «drømmen» om å starte for seg selv. Enkelte med etterspurt kompetanse motiveres også av penger, da de vet at de kan tjene mer ved å selge sin kunnskap som konsulenter enn som fast ansatte. Foreløpig utgjør de en liten gruppe i Norge, og er trolig mer vanlig blant yrkesgrupper med særkompetanse, som for eksempel eldre ingeniører, avgåtte politikere, journalister og mediefolk. Det er derfor ikke en gruppe som tydelig gjenfinnes i forskningen. De tas likevel med, da pensjonsreformen gir også dem større mulighet til å leve av pensjon, samtidig som de lever ut ulike etablerer- og jobbprosjekter.

Som gjennomgangen viser, vil seniorgruppa være mangfoldig, og ha ulike beveggrunner for henholdsvis å velge pensjonering, kombinere arbeid og pensjon, eller for å fortsette i arbeid på heltid. Det betyr samtidig at arbeidsgiver ikke kan møte alle med det samme virkemiddelapparatet og de samme tiltakene, slik det til nå har vært vanlig i norske virksomheter (Midtsundstad og Bogen 2011a). Sagt på en annen måte: mens de «upåvirkelige» kanskje vil kunne la seg lokke til å fortsette i arbeid om de får tilbud om redusert arbeidstid og hjemmekontor, slik at de kan pleie familien og hobbyen i tråd med planene, vil ikke det være tilstrekkelig for de arbeidsslitne, eller de som har mistet interessen og motivasjonen for jobben. Tilsvarende vil man trolig ikke klare å holde på en verdifulle «nøkkelperson» ved å tilby han eller henne noen ekstra fridager årlig.

I det etterfølgende vil vi ved hjelp av erfaringene fra våre ulike caseeksempler drøfte hva som kan være rimelige strategier og tiltak for arbeidsgiver og arbeidsplass i møte med disse seks idealtypiske seniorene, om man ønsker å beholde dem. I de fleste virksomheter vil det etter vår erfaring finnes en eller flere av alle de seks nevnte seniorene, selv om andelene de utgjør naturlig vil variere etter bransje og næring. Det samme vil muligheten virksomhetene har til å møte deres særskilte behov, ønsker og problemer. Som vist i tidligere studier (bl.a. Midtsundstad & Bogen 2011a) vil det i stor grad være avhengig av rammebetingelser som type produksjon, arbeid og arbeidsorganisering. Dette er derfor også forhold det må tas hensyn til om seniorpolitikken skal la seg realisere i praksis, og, ikke minst, kunne ha den ønskede effekten på adferden.

Behov for å legge om kursen

Som nevnt kan vi ofte identifisere følgende syv faktorer som viktige for å forklare at universelle og standardiserte «seniorgoder» i form av «mer tid» og «mer penger» ofte prioriteres i seniorpolitikken: 1) tiltakenes karakter, 2) behov for legitimitet, 3) forhandlingsbarhet, 4) evaluering, 5) synlighet, 6) implementerbarhet og 7) effekt.

Som vi har vist, blir tiltak valgt og innført ut ifra et mer eller mindre gjennomtenkt grunnlag. Virksomhetene gjør seg selvfølgelig sine erfaringer. Noen ganger skjer det i form av formelle evalueringer av erfaringer og effekter, men som regel ikke. De fleste virksomhetene har ikke oversikt over tidligpensjonering fra egen virksomhet. I to surveyundersøkelser fra henholdsvis 2005 og 2010 (Midtsundstad & Bogen 2011; Midtsundstad 2007) oppga svært få ledere at tiltakene var evaluert. Det samme viser casestudier av seks kommuner i henholdsvis 2006/2007 (Bogen & Midtsundstad 2007; Midtsundstad & Bogen 2011b) og 2012 (Bogen & Hilsen 2013). Det er med andre ord et felt preget av mye synsing og lite konkret kunnskap.

Spørsmålet er også hva som skjer om man finner at effektene av innførte tiltak er minimale og kostnadene store. Flere kommuner har for eksempel opplevd økonomiske vansker og blitt pålagt innsparinger, som nødvendiggjør dramatiske kostnadsreduksjoner. Som en representant for en case-kommune sa (Bogen & Hilsen 2013):

Hvis man må velge mellom å legge ned sykehjemsplasser eller reversere en 80/100 ordning, er ikke valget vanskelig.

Ønske om reversering skyldes ikke bare økonomiske problemer. Enkelte ønsker eller har allerede reversert sine seniorordninger fordi den forventede effekten på pensjoneringsmønsteret uteble.

Selv om «seniorgodene» ikke har effekt, kan de, som vi viser, være svært populære blant mottakerne. Dette kan gjøre det vanskelig å fjerne slike etablerte goder. Det skyldes forventninger. Mennesker er gjerne mer orientert mot å unngå tap enn å oppnå gevinst («prospect theory») (Kahneman & Tversky 1979; Kahneman 2011). Fordi man fort etablerer et eierforhold til forventet gevinst, oppleves bortfall av denne som et tap. I tillegg vet mange at andre også har lignende seniorgoder, og for mange kan sammenligninger med andre være viktigere enn den absolutte verdien av det man selv har (Stacy Adams i Kaufmann & Kaufmann 1998: 60–62). Overført til seniorpolitikk betyr det at både seniorer som har oppnådd seniorgoder, og seniorer som snart er gamle nok til å oppnå det, sannsynligvis vil reagere negativt hvis et etablert seniorgode tas bort. Det er dermed sterke krefter som gjør avvikling av innførte goder vanskelig.

Skal man få til endringer, må det derfor først etableres en felles forståelse og aksept for behovet. Ikke bare lederne, men også de tillitsvalgte og ansatte må kjenne de reelle begrunnelsene for ønske om endring, og oppleve disse som legitime. Å oppnå dette vil selvfølgelig ofte være lettere hvis pålegget kommer utenfra; fra politikere, styre eller andre virksomhetseksterne aktører. Da kan man i det minste samles innad mot en «ytre fiende», i stedet for å oppleve egen ledelse som «fienden». Det kan også være lettere hvis man deler kriseforståelse, og alle er innforstått med at det er nødvendig å gjøre drastiske grep, selv om det ikke er ønsket. For mange virksomheter er imidlertid ikke økonomiske årsaker hovedgrunnen til ønsker om reversering. Snarere er det et spørsmål om man bruker sine ressurser på en mest mulig effektiv måte. Flere ulike analyser indikerer da også at mange av de kollektive standardiserte tiltakene ikke har den ønskede effekten på tidligpensjoneringen (Midtsundstad et al. 2012a, 2012b; Becken 2012). Hvis virksomheten i tillegg ikke ser at de oppnår resultatene i sin virksomhet (redusert uttak av tidligpensjon, økt reell avgangsalder mm), vil mange selvsagt ønske å bruke midlene på en annen måte. Som ved etablering av seniortiltak vil en slik omlegging være lettest å få til om de ansatte og deres representanter (tillitsvalgte, verneombud etc.) involveres. Dette for å sikre at omleggingen ikke kun blir et spørsmål om hva man fratas, men også hvordan man kan bruke ressursene bedre.

Som gjennomgangen foran viser, blir likebehandling og opplevd rettferdighet sentralt i en slik prosess. Hvis ikke alle lenger skal få det samme (ha lik rett), blir det desto viktigere å sikre at kriteriene for tildeling er kjente og anerkjente, at de bygger på en felles akseptert situasjonsanalyse, at oppfølgingen skjer på måter som gir innsyn for flere enn leder og den enkelte senior, og at det er mulig å følge opp bruken og sjekke hvorvidt tiltakene virker i forhold til de resultater man ønsker å oppnå (etterprøvbarhet og målbarhet).

Tidligere studier tilsier at det ikke finnes ett universaltiltak eller en knippe tiltak som passer for alle. Virksomhetenes utfordring er derfor ikke å finne fram til det ultimate tiltaket, men heller å lage en mal for utvikling av mer fleksible og målrettede tiltak, som bedre ivaretar behovet for rettferdighet og likebehandling, og som samtidig tar hensyn til at det ofte er knappe tids- og budsjettrammer. Med andre ord bør malen være designet for å ivareta både seniorers ulike behov og tiltakenes legitimitet, implementerbarhet og effekt. I det etterfølgende avsnittet skisserer vi en mulig slik mal. Drøftingen tar utgangspunkt i de seks seniortypene («de standhaftige», «de tvungne», «fleksere», «liberoene», «de upåvirkelige» og «de overflødige») og de syv faktorene (tiltakenes karakter, behov for legitimitet, forhandlingsbarhet, evaluering, synlighet, implementerbarhet og effekt) vi utledet som sentrale for seniorpolitikkarbeidet lokalt.

Nytt kart og kompass

Som tidligere nevnt er erfaringen fra de mange case-studiene at tiltakene som tilbys, ikke bare bør være målrettede, slik at de treffer de ansatte og virksomhetens behov, men at kriteriene som velges for tildeling også har legitimitet hos lederne, de tillitsvalgte og ansatte, samtidig som de er synlige og kontrollbare. I det etterfølgende drøfter vi en mulig mal som kan tilfredsstille disse hensynene. Malen har fire trinn:

  1. Forarbeidet, der lederforankringen etableres

  2. Grunnarbeidet, hvor det bygges en felles forståelse og utarbeides noen kriterier som gir grunnlag for seniorpolitikkens legitimitet i virksomheten, og den nødvendige tilliten mellom partene,

  3. Avgrensningen, hvor man klart definerer virksomhetens mulighetsrom i forhold til hvilke tiltak det er realistisk/mulig å tilby,

  4. Den individuelle avklaringen, hvor de individuelle behovene og ønskene avklares gjennom en strukturert seniorsamtale, og behovene og ønskene avveies mot virksomhetens definerte mulighetsrom.

Forarbeidet: hvordan begynne?

Det er tre elementer i innføringen av seniorpolitikk som kan bidra til å sikre en godt forankret, lokalt fundert politikk som sikrer god og etterprøvbar praksis: 1) Kartleggingsfasen – hva er problemet vårt? 2) Lederopplæring og 3) Lederoppfølging.

Det første elementet er en kartlegging av virksomhetens utfordringer, som en aldersframskrivning, slik at man vet hvordan virksomhetens alderssammensetning vil utvikle seg de nærmeste årene, samt kompetansekartlegging, slik at man har oversikt over hva slags kompetanse de ansatte som nærmer seg pensjonsalder, innehar. Casestudiene viser at lederne, om de kjenner til situasjonsbildet, også lettere ser seniorpolitikken som en strategisk lederoppgave som kan sikre nødvendig kompetanse og bemanning, og ikke kun betrakter det som en særgruppepolitikk. Som en av direktørene i en casevirksomhet beskrev det, da han oppdaget at en tredjedel av de ansatte ville nå pensjonsalderen i løpet av de nærmeste årene: «Vi står overfor en geriatrisk nedbemanning». For denne direktøren hadde det blitt klart at seniorpolitikk ikke handlet om «å være snill med gamlingene», men om bemanning, kompetanse og rekruttering.

Tidligere forskning (Midtsundstad & Bogen 2011c; Furunes 2008; Phillipson & Smith 2005: 76; McNair & Flynn 2005) så vel som erfaringer fra ulike utviklingsprosjekter viser hvor sentral lederforankring er for å lykkes med seniorpolitikk. Hvis man ønsker en enhetlig og beregnelig seniorpolitikk i virksomheten, må man sikre at ledere på ulike nivåer har det nødvendige kunnskapsgrunnlaget på plass. De må ha den nødvendige kunnskap om aldring i arbeidslivet, forstå hensikten med seniorpolitikken og føle seg forpliktet til å følge opp innført politikk. Lederopplæring framstår derfor som et nødvendig neste skritt i innføringen av seniorpolitikk (Bogen & Hilsen 2013; Hilsen 2012; Hilsen mfl. 2009). Om seniorpolitikken skal bli enhetlig og beregnelig, må man også sikre at alle gjennomgår samme opplæring, enten det er separate kurs om dette temaet, det inngår som del av introduksjonskurset for nye ledere, eller er ledd i (obligatorisk) lederutvikling. Hvis opplæringen gjøres obligatorisk, er det viktig at det organiseres slik at denne opplæringen ikke kan velges bort, noe som ellers lett kan skje i en leders travle hverdag.

Erfaringen tilsier også at ledere må følges opp, slik at de implementerer og utøver den vedtatte seniorpolitikken. Verktøy for å sikre dette kan være virksomhetens styringsdialog eller lignende lederoppfølgingsverktøy. Bruk av slike har man blant annet har gode erfaringer med innen sykefraværsarbeidet (Terjesen & Hilsen 2013). Dette forutsetter at seniorpolitikken er forankret på toppledernivå, at det stilles etterprøvbare krav til ledere på underliggende nivåer, og at det er etablert systemer for å kontrollere at kravene etterleves.

Grunnarbeidet: hvordan oppnå legitimitet og tillit?

Før det fastsettes konkrete mål og velges mulige og egnede seniortiltak og -ordninger, er erfaringen fra casevirksomhetene at hensikten med seniorpolitikken også bør gjennomgås og drøftes. For å legge grunnlag for en felles forståelse av behovet for eventuelle særordninger bør dette gjøres i alle ledd i organisasjonen. Denne prosessen bør være mest mulig åpen, og inkludere alle ansatte og alle nivåer, fra toppledelsen til dem «på gølvet», samt seniorene selv og deres yngre kollegaer, slik at prosessen forankres og en oppnår legitimitet i organisasjonen for seniorpolitikken eller livsfasepolitikken. Temaer som det er naturlig å gjennomgå i slike fellesmøter, er aldring, stereotypier og aldersdiskriminering i vid forstand, samt pensjon, pensjonering og andre forhold som påvirker pensjoneringsadferden. Innledere på slike samlinger/møter må ha faglig legitimitet og tillit hos ledelsen så vel som blant de tillitsvalgte.

Avgrensningen: Hva er mulig?

Flere studier viser at det ikke bare er ledernes og de ansattes holdninger som påvirker seniorsatsingen, men også arbeidets art og organisering, så vel som virksomhetens økonomi og konkurransesituasjon (Midtsundstad 2005, 2011; Henkens 2005; Midtsundstad & Bogen 2011a, 2011b; Jensen og Møgeberg 2012). Når grunnlaget for seniorpolitikkens legitimitet er fastlagt, kan det derfor være hensiktsmessig for partene å gjennomgå og diskutere hvilke tiltak og ordninger virksomheten realistisk kan tilby, gitt virksomhetens rammebetingelser, økonomi og organisering.

Dette betyr at enkelte faktorer og forhold må tas som gitt, da de vanskelig lar seg endre på kort sikt. Partene bør imidlertid bli enige om hva dette er, og hvordan og hvorfor det setter rammer for «det mulige». Med hensyn til sistnevnte er det vår erfaring fra casestudiene at fastlåste holdninger og normer for hvordan ting er og bør gjøres, ofte kan bidra, noe unødvendig, til å begrense det faktiske handlingsrommet. Det finnes flere eksempler på at samme type virksomheter innen samme bransje har hatt ulike tiltak, primært begrunnet ut ifra ulike holdninger til og syn på hva det er mulig å få til i tilnærmet like situasjoner (eks. Hilsen mfl. 2009). Dette tilsier at man også bør utfordres til å «tenke utenfor boksen», slik at det ikke automatisk ses bort fra tilpasninger og løsninger som faktisk er mulig å tilby.

Tilbud om fleksibel arbeidstid, mulighet for deltid og kombinasjon av arbeid og pensjon anses både i nasjonal og internasjonal forskningslitteratur som et viktig virkemiddel for å bidra til lengre yrkeskarrierer (OECD 2006: 98–101). Det er også prioritert av seniorene. I 2008 sa 52 prosent av de yrkesaktive at de kunne tenke seg å fortsette i arbeid etter nådd pensjoneringsalder, særlig gjaldt det 55–61 åringene (Solem & Mykletun 2009). Mange av disse synes å ønske seg deltidsarbeid. Over en tredjedel (37 %) i privat sektor som i 2010 sa at ville fortsette etter fylte 62 år, ønsket også å jobbe halv tid eller mindre, kun 30 % ønsket å arbeide fullt (Midtsundstad & Hyggen 2011).

Bestemmelser om normalarbeidstid og avtalte arbeidstidsordninger vil imidlertid sette rammer for hva det er mulig for virksomheten å tilby av deltid og økt arbeidstidsfleksibilitet. Baserer produksjonen seg for eksempel på skiftordninger hvor det forutsettes at alle tar sin andel av natt- og helgeskiftene, vil tilbud om arbeid på dagtid til seniorer som ønsker det, være begrenset (se f.eks. Midtsundstad og Bogen 2011a). Å endre skiftordningen for alle fordrer gjerne enighet på tvers av aldersgrupper og livsfaser – noe som kan være vanskelig å få til, da de ansattes behov og ønsker gjerne spriker. I en finsk studie fra helse og omsorgssektoren fant man for eksempel at eldre og yngre hadde helt ulike preferanser med hensyn til hvordan skiftene burde rullere (Kandolin 1999). Da 3- og 4-skiftsordninger er bedre betalt, vil også mange, særlig yngre, ønske å opprettholde slike ordninger av økonomiske grunner. Å redusere antall skift har i tillegg en økonomisk side for virksomheten, da investering i dyre maskiner og ny teknologi nettopp kan være basert på at maskinparken utnyttes nærmest døgnkontinuerlig. I tillegg kan produksjonsprosessene, f.eks. innen kjemisk industri, fordre at man holder hjulene i gang hele døgnet. I slike tilfeller må ofte ferie og fritid tas ut til fastsatte tider, når prosessene stenges ned. Det finnes likevel eksempler på gode løsninger, hvor man klarte å endre skiftordningen for alle ved overgang fra fire- til tre-skift, eller fant løsninger hvor to seniorer blir enige om å dele en skiftjobb. I det siste tilfellet slipper de ikke nattarbeid, men går færre nattskift enn tidligere. Også fra helsevesenet kjenner vi til eksempler på turnusutforming som tar hensyn til vaner, preferanser, behov og forskjellig livsstil innenfor de ulike generasjonene av ansatte for å få til et optimalt samspill (Terjesen et al. 2012).

Andre begrensinger kan være knyttet til at man må være på et bestemt arbeidssted til fastsatte tider. Det at flertallet av de ansatte må være på et bestemt sted til fastsatte tider og/eller at ytre forhold styrer arbeidstempo og oppgaveprioritering, gjør det naturlig nok vanskelig å tilby tiltak, som hjemmekontor, fleksibel arbeidstid eller lengre friperioder (dvs. tidsmessige forskyvninger av arbeidsdagen). Det vil for eksempel gjelde for mange som jobber innen varehandelen, i skolen, på pleiehjem, sykehus og for mange industrioperatører. På en del arbeidsplasser, særlig i industrien, vil maskinene i tillegg bestemme arbeidstempo, mens brukernes, kundenes eller elevenes behov i stor utstrekning vil styre hva som er prioriterte oppgaver og arbeidsintensitet i andre bransjer. Dette gjør det vanskelig å redusere arbeidstempoet om noen skulle ha behov for det, permanent eller i perioder, om man ikke kan tas ut av den vanlige produkt- eller tjenesteproduksjonen og settes til annet arbeid. Erfaringen fra casene viser også at tilgangen til annet og lettere arbeid ofte er begrenset, og som regel mindre enn behovet (Midtsundstad og Bogen 2011a). Det er likevel mulig mange steder å øke arbeidstidsfleksibiliteten. På pleie og omsorgsinstitusjoner kan man for eksempel utnytte de naturlige variasjonene i bemanningsbehov. Man vet for eksempel at det er ekstra behov knyttet til morgen- og kveldsstell, i helger og i sommerferien. Eldre som ønsker større fleksibilitet eller lengre perioder med fri, kan dermed påta seg korte 2-timers vakter på morgenen eller kvelden, ekstrahelger eller ferievakter, mot å få lengre perioder med fri i perioder man vet er roligere. Det vil si at man får en viss fleksibilitet i uttaket av ekstra fridager, men at den enkelte ikke selv fritt kan bestemme dette. Tilsvarende kan man på skolene utnytte den fleksibiliteten som ligger i ulike oppgaver, for eksempel ved å la yngre og eldre lærere jobbe sammen. Mens de yngre i perioder tar hoveddelen av undervisningen, som fordrer at man er til stede på skolen, kan en eldre lærer for eksempel påta seg å utforme og rette prøver for flere lærere – noe som kan gjøres fra et hjemmekontor.

Poenget med avgrensningsarbeidet er å lage en oversikt til mellomlederne over: a) begrensninger partene er enig om (knyttet til arbeidstid, arbeidsted, teknologi, økonomi og organisering), b) alternative oppgaver som arbeidsplassen kan tilby, c) typer av stillinger/arbeid det vil være mulig å dele mellom to eller flere, d) hvor mange og hvem som kan tenke seg å dele en jobb/stilling, og e) arbeidsoppgaver som kan frigjøres ved at enkelte ønsker å gjøre mindre av dem i bytte mot andre oppgaver. At det finnes en slik oversikt, er viktig for at avklaringen av tiltak i møte med den enkelte (seniorsamtalen) ikke skal bli for ressurskrevende for mellomlederne, da mulighetene for tilpasninger allerede vil være avklart.

Avklaringen: Seniorsamtalen som implementeringsverktøy

Den individuelle avklaringen kan gjennomføres som en del en medarbeidersamtale, eller som en egen seniorsamtale. Medarbeidersamtaler er i litteraturen definert som et systematisk verktøy for personalutvikling (Kuvaas 2006), og seniorsamtalen er ikke annet enn en medarbeidersamtale med et særlig seniorperspektiv. Resultatene av samtalen er imidlertid avhengig av gjennomføring, medarbeidernes motivasjon og løpende kontakt mellom leder og medarbeider i etterhånd (oppfølging) (Ibid.).

Da seniorer ikke er en ensartet gruppe og har ulike ønsker og behov (Solem 2012), er det nødvendig å ha en åpen tilnærming i samtalene, der man diskuterer hva som oppleves som belønninger og belastninger i jobben, og hvordan arbeidsfastholdelse kan styrkes i tiden fram mot pensjonsalder. Det er allikevel noen faste punkter som bør gjennomgås i samtalen, ut over hva som kan motivere til å arbeide lenger.

Helseproblemer må for eksempel sjekkes ut. Tilrettelegging for personer med helseproblemer ligger under arbeidsgivers tilretteleggingsplikt i arbeidsmiljøloven, og er i utgangspunktet ikke seniorpolitikk. Det er imidlertid viktig å hindre at eldre ansatte presses ut av arbeidslivet på grunn av redusert helse. Forskning viser at dårlig helse er en av de viktigste årsakene til tidlig avgang fra arbeidslivet etter fylte 50 år (se f.eks. Midtsundstad 2006, 2012; Philipson & Smith 2005). Helseforebyggende tiltak og tilrettelegging vil derfor for mange oppleves som en naturlig del av seniorpolitikken, og behovene for slike tiltak kan melde seg allerede fra 50 års alder (Hilsen & Salomon 2010; Salomon & Hilsen 2012). I motsetning til særskilte seniortiltak, vil imidlertid virkemidlene ofte være de samme for ulike aldersgrupper. Samtidig er det viktig å se at helsen er individuell, slik at tiltak for å holde på personer med helseproblemer tilpasses individuelt. I denne sammenheng er det viktig å ta hensyn til type arbeid, da de samme helseproblemene kan gi svært ulike tilretteleggingsbehov avhengig av krav i jobben.

I mange tilfeller vil tilbud om andre mindre belastende oppgaver, det å få slippe enkeltoppgaver eller få nye, mindre belastende oppgaver, være en tilstrekkelig tilpasning. Her vil selvfølgelig den enkelte seniors kompetanse begrense hvilke alternative oppgaver det er mulig å få. Det å måtte gjøre noe annet enn hva man oppfatter som sitt yrke og kompetanseområde, kan for mange føles lite tilfredsstillende, og for noen sågar nedverdigende. Etter et langt arbeidsliv i en og samme jobb man behersker, kan det oppleves som både utrygt og frustrerende å starte fra bunnen av med noe nytt og ukjent. For at slike overganger skal bli mulig, vil det derfor ofte være behov for tid og tilvenning. Et eksempel fra en av case-virksomhetene som kan illustrere dette, er en sveiser som ikke kunne gjøre sin vanlige jobb lenger på grunn av yrkesskade, og etter flere samtaler og kartlegging av kompetanse ble tilbudt jobb i administrasjonen med å sette opp jobbplaner for tidligere kollegaer. Dette var en overgang som vedkommende først opplevde som vanskelig, da identiteten var knyttet til sveisearbeid på golvet. Overgangen ble likevel vellykket takket være en meget dyktig og tålmodig mellomleder.

Etter at eventuelle helseproblemer er kartlagt bør samtalen kartlegge individuelle ønsker og behov. Hva er avgangsønskene og motivene, og hva kan eventuelt påvirkes? I en slik kartlegging kan det være nyttig å bruke Midtsundstad sin modell av seks seniorpolitiske idealtyper, utarbeidet på basis av studier av hva som er hovedårsakene til tidlig avgang fra arbeidslivet (gjengitt i Hippe et al. 2012: ).

Modellen viser at noen grupper av seniorer primært lar seg «styre» av omstendigheter utenfor arbeidsgivers kontroll. Dette er det viktig å få avklart, slik at man kan sortere ut «de reelt upåvirkelige», de som har nådd det Fugelli (2011) så treffende kaller «nokpunktet». Enkelte av disse har bestemt seg for lenge siden. Erfaringsmessig er likevel valgene ikke alltid like gjennomtenkte. En grundig gjennomgang av konsekvensene av avgang (særlig pensjonsmessig) og mulige alternativer (f.eks. kombinasjoner av arbeid og pensjon, mer fleksibel arbeidstid) kan derfor åpne nye muligheter. Er hovedbegrunnelse f.eks. «ønske om mer fritid» eller «ønske om mer tid til reiser, barn og barnebarn», bør man drøfte muligheten for redusert daglig eller ukentlig arbeidstid, større arbeidstidsfleksibilitet eller eventuelt muligheten for å ta ut lengre friperioder. Er årsaken «en syk ektefelle eller hjelpetrengende foreldre», kan løsningen også være større arbeidstidsfleksibilitet, eller mulighet til å jobbe hjemmefra i perioder, eventuelt tilbud om permisjon i en kortere periode.

Selv om søkelyset i seniorpolitikken oftest er på dem som ønsker å gå, vil seniorpolitikk også være viktig for «de standhaftige», selv om de tilsynelatende jobber uansett. Seniorpolitikk for denne gruppen vil ikke først og fremst dreie seg om lettelser i arbeidet, redusert arbeidstid eller flere fridager, men trolig heller en «garanti» for at de fortsatt regnes med. Mange av dem vil trolig heller bli spurt om å påta seg et nytt spennende prosjekt, om å ta videreutdanning, sette i gang et utviklingsprosjekt eller ta ansvar for opplæring av nyansatte, enn å bli spurt av en velmenende leder om de ikke opplever at arbeidet er for krevende, om de ikke er slitne, eller bli fortalt at - «dette skal du da få slippe». Det viktigste for deres arbeidsgivere er trolig å passe på at mellomlederne ikke ubevisst og i beste mening bidrar til å kvele arbeidsgløden, ved å «skjerme» eller «overbeskytte» dem, og derigjennom gjøre dem til reelle «førtidspensjonerte» før de egentlig har gått av.

Ny kurs i seniorpolitikken

I denne artikkelen systematiseres og drøftes et utvalg virksomheters erfaringer med to hovedtyper av tiltak: de behovsprøvde og skreddersydde og de kollektive og standardiserte. Målet med artikkelen har vært å tydeliggjøre deres styrker og svakheter, og å få fram faktorer som synes å være avgjørende for at tiltakene både skal fungere i dialogen mellom ledere og tillitsvalgte, og for seniorene selv. Drøftingene er basert på egne casestudier av virksomheter med seniorpolitikk innen en rekke ulike bransjer og sektorer (og over 150 intervjuer med ledere, tillitsvalgte og seniorer), samt svar innhentet gjennom prosjektet «Spør forskerne» hvor tillitsvalgte, ledere og andre stilte spørsmål og delte sine erfaringer om seniorpolitikken i sin virksomhet.

På bakgrunn av en meta-analyse av casestudiene kom vi fram til at syv faktorer til nå i stor grad har styrt virksomhetenes valg av tiltak og tildelingskriterier: 1) tiltakenes karakter, 2) deres legitimitet hos de ansatte, 3) deres forhandlbarhet, dvs. hvor lett de er å forhandle over, 4) hvor evaluerbare tiltakene er, 5) deres synlighet, samt 6) hvor lett tiltakene er å implementere for ledelsen. Det som i mindre grad har styrt tiltaksvalgene, er hvor målrettede og treffsikre tiltakene er i forhold til seniorenes behov, dvs. 7) hvor effektive de er, i den forstand at de faktisk bidrar til utsatt avgang fra arbeidslivet. Sistnevnte er ofte knyttet til manglende evaluering av seniortiltakene, og mange virksomheters hang til å kopiere naboen, uten at effekten av dennes tiltak er kjent.

Resultatet av denne prosessen har ført til at de fleste virksomheter tilbyr en «one-size-fits-all» løsning, hvor «seniorgoder» i form av mer fritid og mer penger dominerer, det vil si bonuser, ekstra ferie og fridager eller redusert arbeidstid til samme lønn. Foreløpige evalueringer tyder på at slike tiltak blir for dyre i lengden, og dessuten ikke har den forventede effekt.

Alternativet til disse kollektive, standardiserte «seniorgodene» er mer behovsprøvde og skreddersydde tiltak, som antas å være både mer målrettede og langt mer treffsikre. Disse tilbys i utgangspunktet av mange virksomheter, men erfaringen er at de i mindre grad blir brukt, og årsaken synes å være nettopp de faktorene vi pekte på over – at de ikke oppleves å ha samme verdi for seniorene som «seniorgodene», at de har mindre legitimitet og bryter med likhetstankegangen, at de er mindre synlige og etterprøvbare for de tillitsvalgte, og dessuten langt mer tid- og ressurskrevende å implementere for lederne og ta i bruk for den enkelte senior.

Vår erfaring fra forskningen på seniorpolitikk og tidligpensjonering er at denne i liten grad kan gi virksomhetene klare svar på hvilke tiltak som er mest effektive og derfor bør tas i bruk av de fleste, da hva som er effektive tiltak, vil variere avhengig av sektorer, bransjer og type arbeid, i tillegg til en hel rekke individuelle faktorer. Det har sammenheng med at pensjoneringsbeslutningen er kompleks, og påvirkes av mange svært ulike faktorer, både i og utenfor arbeidsplassen. I tillegg er seniorpolitikk som HR-strategi og forskningsfelt ennå ungt. Det fordres derfor dristighet og vilje hos virksomhetene til å prøve ut nye og ukjente løsninger.

Vårt bidrag i så måte er å skissere en mulig mal eller metodikk for valg av seniortiltak, som ikke bare tar hensyn til tiltakenes verdi, legitimitet, synlighet, kontrollerbarhet og brukervennlighet, men også har til hensikt å prøve å øke deres treffsikkerhet, og dermed potensielle effekt på pensjoneringsadferden. Malen kan framstilles i følgende figur:

Figur 1. Mal for tilpasset og treffsikker seniorpolitikk

Med dette fundamentet på plass skal seniorpolitikken implementeres i virksomheten, følges opp over tid og evalueres i forhold til de effektmålene virksomheten selv definerer som relevante og ønskelige. Pensjoneringstidspunkt er selvsagt et nødvendig effektmål, men bruken av delvis pensjon kan være ønskelig, uføregraden sier noe om alternative veier ut av arbeidslivet til alderspensjon, sykefravær er relevant for å fange opp eventuelle utstøtningsløp i tide og trivsel/motivasjon kan måles på arbeidsmiljøundersøkelser. Målet med seniorpolitikken er ikke bare å øke yrkesdeltagelsen for 50+ befolkningen. For virksomhetene er det ofte et minst like relevant mål å sikre den nødvendige arbeidskraften med ønsket kompetanse og arbeidsmotivasjon.

Referanser

Becken, L-E. (2011). Redusert arbeidstid med full lønnskompensasjon blant seniorer med rett til AFP i fire statlige etater. Søkelys på arbeidslivet, 28(4), 374–393.

Bogen, H. & Hilsen, A.I. (2013). Seniorpolitikk under skiftende forhold. Gjenbesøk i seks kommuner. Fafo-rapport 2013:07. Oslo: Fafo.

Bogen, H. & Midtsundstad, T. (2007). Noen år til? Erfaringer med seniorpolitikk i seks kommuner. Fafo-rapport 2007:28. Oslo: Fafo.

Botnen, A. & Hilsen, A.I. (2010). «Vi må ikke glemme at vi er høye, mørke og sterke…» Seniorprosjekt Sykehuset Telemark 2007–2009. AFI-notat 2010:3. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.

Dalen, E. (2013). Norsk Seniorpolitisk Barometer 2013. Kommentarrapport: Ledere i arbeidslivet. Laget for Senter for seniorpolitikk. Oslo: Ipsos MMI

Fugelli, P. (2008). Nokpunktet. Essays om helse og verdighet. Oslo: Universitetsforlaget.

Hauge, L. and Årethun, T. (2008). Kven går av med AFP? NAV-rapport nr. 3. Oslo: Seksjon for statistikk og utredning, Arbeids- og velferdsdirektoratet.

Henkens, K. (2005). Stereotyping Older Workers and retiremenet: The Managers’ Point of View. Canadian Journal of Ageing, 24(4), 353–366.

Hilsen, A.I. (2012). Seniorpolitikk i store virksomheter - følgeevaluering ved St. Olavs Hospital. AFI-rapport 2012:15. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.

Hilsen, A.I. (2009). «Go for a senior»: From work ability to senior resources, changing perceptions of seniors in working life. Doctoral Theses at NTNU 2009:78. Trondheim: Norwegian University of Science and Technology (NTNU).

Hilsen, A.I. & Midtsundstad, T. (2012). Seniortiltakene – vet vi hva som virker? Offentliggjort på Senter for Seniorpolitikk sine nettsider 31. mai 2012. [http://www.seniorpolitikk.no/fakta/spor-forskerne – 06.06.2013]

Hilsen, A.I., Olsvik, V.M. & Steinum, T. (2009). På seniorvis. Seniorpolitikk i kvinnedominerte bransjer, tiltak for å hindre tidligavgang i hotell og helsevesen. AFI-rapport 2009:4. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.

Hilsen, A.I. & Salomon, R. (2012). Retirement – Not Necessarily a Farewell to Work Life. Sociologia del lavoro, 125, 87-98 Special issue: Ageing Workforce. The State of the Debate in Europe. Milano: FrancoAngeli.

Hilsen, A.I. & Salomon, R. (2010). Seniorpolitikk – virker virkemidlene? AFI-rapport 4/2010. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.

Hilsen, A.I. & Steinum, T. (2006). Fortell meg at jeg er ønsket! Sluttrapport fra Livsfaseprosjektet i trygdeetaten, et prosjekt under Nasjonalt krafttak for seniorpolitikk i arbeidslivet. AFIs rapportserie 2/2006.

Hippe, J. M., Midtsundstad, T., Seip, Å. A., Bogen, H. & Hernes, G. (2012). «When I'm Sixty-Four» – seniorpolitiske framtidsbilder. Fafo-rapport 2012:02. Oslo: Fafo.

Jensen, P.H., Møberg, R.J. (2012). Age Management in Danish Companies: What, How, and How Much? Nordic Journal of Working Life Studies, 2(3), 49–66.

Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux (FSG).

Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291.

Kandolin, I (1999). Using the experience of ageing persons to improve the planning of shift schedules of health care workers. I J. Ilmarinen & V. Louhevaara (red.) FinnAge – Respect for the ageing, Helsinki: Finish Institute of Occupational Health.

Kuvaas, B. (2006). Performance Appraisal satisfaction and employee outcomes: Mediating and moderating roles of work motivation. International Journal of Human Resource Management 17(3), 504–522).

Larsen, m.; Bjerregaard Bach, h. & Sand Ellerbæk, l. (2011). 55–70-åriges forbliven på arbejdsmarkedet. Adfærd, forventninger, aftaler og kendskab til regler. Sfi – det nationale forskningscenter for velfærd. København: SFI.

McNair, S. and Flynn, M. (2005). The age dimension of employment practices: employer case studies. Department of Trade and Industry Employment Relations Research Series No. 42. London: DTI.

Midtsundstad, T. (2012). «Pengene eller livet?» Eldres arbeidsmotivasjon og yrkesdeltakelse» I S. Stjernø & E. Øverbye (red.), Arbeidslinja. Arbeidsmotivasjonen og velferdsstaten. Oslo: Universitetsforlaget.

Midtsundstad, T. (2012). Behov og muligheter for tilrettelegging. Offentliggjort på SSPs nettsider 12. september 2012 [http://www.seniorpolitikk.no/fakta/spor-forskerne – 06.06.2013]

Midtsundstad, T. (2011). Inclusive workplaces and older employees: an analysis of companies’ investment in retaining senior workers. The International Journal of Human Resource Management, 22(6), 1276–1292.

Midtsundstad, T. (2007). Fra utstøting til inkludering? En kartlegging av norske virksomheters arbeidskraftstrategier overfor eldre arbeidstakere. Fafo-rapport 2007:37. Oslo: Fafo.

Midtsundstad, T. (2006). Hvordan bidra til lengre yrkeskarrierer? Erfaringer fra norsk og internasjonal forskning om tidligpensjonering og seniortiltak. Fafo-rapport 534. Oslo: Fafo.

Midtsundstad, T. (2005). Virksomhetenes sosiale ansvar. I Torp, H. (red.), Nytt arbeidsliv. Medvirkning, inkludering og belønning. Gyldendal Akademiske.

Midtsundstad, T. (2003). Yrke bestemmer avgangen. En beskrivelse av tidlig pensjonering i staten. Søkelys på arbeidsmarkedet, 21(1):103–112.

Midtsundstad, T. (2002). AFP-pensjonisten: Sliten - eller frisk og arbeidsfør. Analyse av førtidspensjonering og bruk av AFP i LO-NHO-området. Fafo-rapport 385. Oslo: Fafo.

Midtsundstad, T. & Bogen, H. (2011a). Ulikt arbeid – ulike behov. Seniorpolitisk praksis i norsk arbeidsliv. Fafo-rapport 2011:10. Oslo: Fafo.

Midtsundstad, T. & Bogen, H. (2011b). Seniorpolitikk – behov for justering? Analyse av praksis i seks foregangskommuner. Søkelys på arbeidslivet, 28(1–2), 89–106.

Midtsundstad, T. & Bogen, H. (2011c). How the Worker Collective may Moderate Active Ageing Policy and its Outcomes. I Ennals/Salomon (red.) Older Worker in a sustainable society. Labour, Education & Society, vol. 21: 117–129. Frankfurt am Main: Peter Lang Verlag.

Midtsundstad, T. & Bogen, H. (2011d). Flere hender i pleie og omsorg. Hvordan kan seniorpolitikken bidra? Fafo-rapport 2011:08. Oslo: Fafo.

Midtsundstad, T., Hermansen, Å. & Nielsen, R. A. (2012a). Effects of companies’ initiatives to reduce early retirement among older workers. Nordic Journal of Working Life Studies, 2(3), 89–108.

Midtsundstad, T. & Hippe, J.M. (2013). Seniorpolitikk etter pensjonsreformen. Offentliggjort på SSPs nettsider 22. februar 2013. [http://www.seniorpolitikk.no/fakta/spor-forskerne – 06.06.2013]

Midtsundstad, T. og Ch. Hyggen (2011). Pensjoner på børs – valg og risiko. Fafo-notat 2011:05. Oslo: Fafo.

Midtsundstad, T., Nielsen, R & Hermansen, Å. (2012b). Tilrettelegging og seniortiltak – påvirker det kommuneansattes sykefravær og tidligpensjonering? Søkelys på arbeidslivet 29(1–2), 130–150.

OECD (2006). Live longer, Work Longer. Ageing and Employment policies. Paris: OECD.

Phillipson, C. and Smith A. (2005). Extending working life: A review of the research literature. Research Report No. 299. Leeds: Department for Work and Pension.

Reichborn-Kjennerud, K., Gamperiene, M. & Hilsen, A.I. (2010). Ekstra fridager til seniorer – Hvordan brukes de, hva betyr de og bidrar de til å holde seniorene i jobb? AFI-notat 2010/4. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.

Salomon, R. & Hilsen, A.I. (2011). A Three Phase Perspective on Senior Policies. I Ennals, R. & Salomon, R. (red.) Older Workers in a Sustainable Society. Labour, Education & Society, vol. 21 (s. 81–92). Frankfurt am Main: Peter Lang Verlag.

Snartland, V. og Øverbye, E. (2003). Skal jeg bli eller skal jeg gå? Pensjonsforventninger hos lærere og ingeniører. Oslo: NOVA.

Solem, P.E. (2012). Ny kunnskap om aldring og arbeid. NOVA Rapport 6/12. Oslo: NOVA.

Solem, P.E. (2007). Seniorer i arbeidslivet. Kunnskap om aldring og arbeid. NOVA Rapport 16/2007. Oslo: NOVA.

Solem, P.E. & Mykletun, R.J. (2009). Endringer for seniorer i arbeidslivet fra 2003 til 2008. NOVA Rapport 20/2009. Oslo: NOVA.

Taylor, P. (2006). Employment initiatives for an ageing workforce in the EU15. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.

Terjesen, H. & Hilsen, A.I. (2013). Samarbeid om redusert sykefravær i prosessindustrien. AFI-FoU 2013. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.

Terjesen, H., Lau, B. & Salomon, R. (2012). «Er du her, så regner jeg med deg!». En studie av god ledelse innenfor pleie og omsorg: Hvordan kan utøvelse av ledelse bidra til å forlenge yrkeskarrieren for seniorer i en sektor preget av tidligpensjonering og uførhet? AFI-rapport 2012:19. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.

Yin, R. (1989). Case Study Research. Design and Methods. Applied Social Research Methods Series, vol. 5. Newbury Park, London, New Delhi: Sage Publications.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon