Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Arbeidsmiljøet blant NAV-ansatte sett i et sosial kapitalperspektiv

Professor ved Institutt for sosialfag, Universitetet i Stavanger sverre.moe@uis.no

Cand.polit., Ph.d.-kandidat ved Institutt for sosialfag, Universitetet i Stavanger arne.endresen@uis.no

  • Side: 3-20
  • Publisert på Idunn: 2012-05-22
  • Publisert: 2012-05-22

Denne artikkelen viser hvordan sosial kapital kan anvendes for å analysere arbeidsmiljøet i organisasjoner. Ved hjelp av begreper hentet fra teorier om virksomheters sosiale kapital undersøkes omfanget av og typen sosial kapital i seks lokale NAV-kontorer. Med basis i 26 kvalitative intervjuer av ansatte, tegnes et bilde av hvordan samarbeidsevne, tillit og rettferdighet mellom ulike yrkesgrupper innen NAV oppleves av disse. Analysen viser at etablering og videreutvikling av sammenbindende og grensesettende sosial kapital (bonding) synes å ha gått på bekostning av etablering av både den brobyggende og den nivålenkende (bridging og linking) sosiale kapitalen i lokale NAV-kontorer. Dette har negativ effekt på arbeidsmiljøet grunnet mangelfullt utbygde tillitsfulle relasjoner vertikalt og horisontalt samt mangel på opplevd rettferdighet i organisasjonen.

Innledning

Temaet for denne artikkelen er sosial kapital og arbeidsmiljø. Formålet er å undersøke i hvilken grad relasjonelle begreper som finnes innenfor teoriområdet om virksomhetens sosiale kapital, kan anvendes som analytiske begreper for å øke kunnskapen om arbeidsmiljøet innenfor offentlige organisasjoner. Det empiriske grunnlaget for analysene er hentet fra intervjuer med ansatte i lokale NAV-kontorer.

Arbeidsmiljø kan sies å være et relativt uklart begrep, hvor forskningen tradisjonelt synes å ha vært knyttet opp til belastningsproblematikk og mer uheldige sider ved det fysiske og organisatoriske arbeidsmiljøet for den enkelte medarbeider (Wadel 2007). Man synes å ha vært lite opptatt av relasjoner mellom medarbeidere, og når en har vært det, er det forhold som bidrar til belastninger, man har vektlagt. Store deler av forskningen innen det psykososiale området har i tillegg ofte hatt en tendens til å dele feltet opp i ulike underdimensjoner som krav, innflytelse, meningsfullhet, belønninger, forutsigbarhet, og sosial støtte (Kristensen et al. 2008). Relasjoner mellom for eksempel ledere og kolleger er riktignok inkorporert i disse underdimensjonene, men i stor grad synes vekten å ligge på det enkelte individs jobb og jobbutførelse. Imidlertid er tradisjonell forskning på psykososiale faktorer og arbeidsmiljø i det siste blitt kritisert for å være for individualistisk (Hasle 2007). Også når man søker etter sammenhenger mellom ulike former for helseplager og arbeidsmiljø, fokuserer man ofte individuelt. Dette kan lett føre til at stress og stressrelaterte plager i betydelig grad gjøres til en individuell, snarere enn en relasjonell utfordring (Netterstrøm 2007).

Gjennom de siste tiårene, og kanskje spesielt etter at man innførte mål- og resultatstyring i staten i 1987, har store deler av offentlig sektor gjennomgått organisatoriske endringer. Dette gjelder fra oppsplitting og delvis konkurranseutsetting av mer tradisjonelle statlige forvaltningsorganisasjoner til ulike former for organisasjonsendringer av eksisterende organer (Næringsdepartementet 2005). Det er pekt på at slike organisatoriske endringer har medført store konsekvenser for statlige ansatte gjennom betydelig nedbemanning, etablering av en ny arbeidshverdag med økt arbeidsmengde, knapphet på tid til å løse arbeidsoppgavene, strammere tidsfrister og for store krav (Trygstad 2006). Innen kommunesektoren har endrede rammevilkår for ansatte gitt tilsvarende konsekvenser (Trygstad 2009). I de delene av offentlig sektor som er underlagt strukturelle endringer, pekes det i tillegg på at de ansatte gjennomgående har fått et dårligere forhold til både sine medarbeidere og til sine nærmeste ledere (ibid.). Imidlertid er det også pekt på at mange av virksomhetene har lyktes bra med sine omstillinger. Colbjørnsen (2005) mener en viktig årsak til dette er å finne i virksomhetenes beholdning av sosial kapital. Han peker på at man i offentlige organisasjoner over tid har etablert en beholdning av sosial kapital i form av tillit og lojalitet som er blitt forankret i sosiale kontakter og nettverk, ikke minst i relasjoner mellom virksomheten og dens medarbeidere. I selve endringsperiodene ble så denne sosiale kapitalen mobilisert i form av velvilje og pågangsmot fra de ansattes side til å håndtere de utfordringer den nye situasjonen krevde (Colbjørnsen 2005).

Den såkalte NAV-reformen (Arbeidsdepartementet 2006) hadde som uttrykt målsetting å skape bedre og mer samordnende tjenester for brukerne, få flere i arbeid og i aktivitet samt å utvikle en mer effektiv velferdsforvaltning (Arbeidsdepartementet 2010). Reformen betød at de to tidligere statlige etatene trygdetaten og arbeidsmarkedsetaten) ble slått sammen til en felles etat fra juli 2006, mens deler av den kommunale sosialtjenesten ble inkorporert i den nye organisasjonen i løpet av 2009. Ved en slik omorganisering er det rimelig å anta at de ansatte fra henholdsvis trygdeetaten, arbeidsmarkedsetaten og den kommunale sosialtjenesten fikk endret sin arbeidshverdag relativt kraftig, blant annet ved at kravet om samordnende tjenester fordrer en ny type samarbeid mellom de ansatte i NAV. Vi reiser derfor spørsmålet om i hvilken grad de nyetablerte NAV-kontorene er i besittelse av en sosial kapital som kan hjelpe dem å håndtere de utfordringer den nye arbeidssituasjonen medfører. Og i forlengelsen av det: Hvilken type og form av sosial kapital er det i så fall snakk om?

I det videre vil først begrepet virksomhetens sosiale kapital som teoretiske rammeverk og analytisk tilnærming samt relevant forskning bli redegjort for og diskutert. Spesielt viktig her er det å se på sentrale begreper som sammenbindende (eng: bonding), brobyggende (eng: bridging) og nivålenkende (eng: linking) sosial kapital. Så skisseres kort den empiriske konteksten for undersøkelsen (NAV som organisasjon), før datagrunnlaget og metodisk tilnærming forklares. Resultatene fra analysen, med vekt på omfang og type sosial kapital som synes å være til stede i de lokale NAV-kontorene, presenteres og diskuteres. Det empiriske grunnlaget for selve analysen baserer seg på data samlet inn i form av kvalitative intervjuer med 26 ansatte ved seks lokale NAV-kontorer i Rogaland.

Teoretisk tilnærming – virksomhetens sosiale kapital

Begrepet «sosial kapital» har siden 1990-tallet fått betydelig oppmerksomhet innen samfunnsvitenskapen generelt, og innenfor temaområder som økonomisk teori, utviklingshjelp, sivilsamfunn og folkehelse spesielt (Halpern 2005). Grunnleggende knytter begrepet an til arbeider av forskere som Pierre Bourdieu, James Coleman og Robert Putnam, og kan enkelt forstås som gjensidig tillit og gjensidige forpliktelser innenfor nettverk som gjør det mulig for enkeltaktører og sosiale fellesskap å mobilisere ressurser og løse problemer (Bourdieu 1985, Coleman 1988, Putnam 2001).1

Til tross for stor oppmerksomhet er begrepet i liten grad anvendt i forskning innenfor ulike organisasjonskontekster. Dette kan ha sammenheng med en manglende konsensus om innholdet i begrepet samt mangelfullt utviklede måleredskaper. Der hvor sosial kapital eksplisitt er anvendt i en organisasjonskontekst, viser funnene sterke sammenhenger mellom sosial kapital, utvikling av gode arbeidsmiljøer og grad av effektivitet og måloppnåelse for organisasjonen (se f.eks. Olesen et al. 2008, Gant et al. 2002, Gittel et al. 2011, Hasle og Møer 2005). En gruppe danske forskere har imidlertid utviklet en analytisk tilnærming til virksomheters sosiale kapital. De definerer begrepet som «den egenskab som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskap at løse dens kerneoppgaver» (Olesen et al. 2008) og deler det opp i tre komponenter: Organisasjonens samarbeidsevne, tillit og rettferdighet.

Sammenbindende, brobyggende og nivålenkende sosial kapital

Et sentralt aspekt ved begrepet «sosial kapital» er at det fremstår som genuint relasjonelt. Kapitalen det snakkes om, er forankret i relasjonene mellom og blant personer. Samarbeidsevne, bestående av tillitsfull og rettferdig samhandling, utgjør således den sosiale kapitalen i en organisasjon. Det er imidlertid også viktig å understreke at typen eller retningen på sosial kapital har avgjørende betydning for hvordan de potensielle ressursene innleiret i relasjonene i virksomheten kommer til uttrykk, det vil si hvilken type sosial kapital det er snakk om.

Sammenbindende sosial kapital (bonding) finnes i sosiale enheter som er innadvendte og grensedragende i sin samhandling. Nettverkene det her er tale om, har et introvert preg, noe som også gjør dem identitetsdannende. Denne sosialkapitalformen skiller seg sterkt fra den brobyggende sosiale kapitalen (bridging), som i større grad illustrerer åpenhet og inkludering. Sosial kapital skapes her i forbindelse med nettverk preget av åpenhet overfor personer eller grupper med andre kjennetegn. Woolcook (1998) tilbyr en tredje type ved å snakke om sosial kapital som nivålenkende (linking). Han tenker seg her de former for relasjoner som eksisterer mellom individer og grupper av individer på den ene siden, og aktører høyere oppe i et asymmetrisk makthierarki på den annen side (Woolcock 1998).

I en organisasjonskontekst blir i forlengelsen av dette de tre sosialkapitalbegrepene uttrykk for tre ulike sett relasjoner internt i virksomheten. Nivålenkende sosial kapital reflekterer hvordan relasjonene ledelse og ansatte fremstår, brobyggende sosial kapital dreier seg om relasjoner mellom ulike grupper, og sammenbindende sosial kapital dekker de relasjoner som knytter aktører innen en arbeidsgruppe eller avdeling sammen.

Den umiddelbare løsningen av de daglige arbeidsoppgaver krever samlende og tette relasjoner, mens samhandling på tvers i organisasjonen fordrer en mer brobyggende form for sosial kapital. Og endelig krever samarbeid oppover i systemet en sosial kapitalform som binder sammen de ulike delene vertikalt (nivålenkende). De kunnskaper og ferdigheter – særlig kjennskap til organisasjonens atferdsregulerende normsett – som kreves for å etablere ulike former for sosial kapital, er noe forskjellig, avhengig av om man samhandler med sine nærmeste kolleger eller med sin sjef.

Samlet sett kan de tre begrepene si noe om både omfang og type sosial kapital i en organisasjon I tillegg kan de også hjelpe oss til å beskrive dynamikken i relasjonene som er til stede, og dermed gi oss anledning til å analysere flere sider ved en organisasjons virksomhet. Sagt på en annen måte vil begrepene gi oss anledning til å se nærmere på de felles fordeler, goder og verdier den sammenbindende, brobyggende og nivålenkende sosiale kapitalen skaper, når den legger til rette for samarbeid og koordinering av felles handlinger for å realisere virksomhetens målsetting. Begrepene kan også gi også oss verktøy til å analysere situasjoner hvor etablering av sosial kapital har negative konsekvenser for måloppnåelse, hvor for eksempel sammenbindingen mellom og grensedragningen mot andre kan få et sekterisk preg (Putnam 2001). Poenget er at de ulike kapitalformene må stå i et produktivt likeverdig forhold til hverandre. Høy brobygging mellom ulike deler av en organisasjon vil kunne gå utover kvaliteten på arbeidet innen den enkelte del da samarbeidet internt i grupper med samme arbeidsoppgaver vil kunne lide på bekostning av samarbeidet med utenforstående. Og motsatt; dersom sammenbindingen innad i en arbeidsgruppe blir for sterk, kan det resultere i samarbeidsproblemer med andre grupper grunnet utvikling av sterke subkulturer. Dersom den hierarkiske nivålenkingen på sin side blir uforholdsmessig sterk, kan dette gå utover omfanget av den sosiale kapitalen i sin sammenbindende og brobyggende variant. Eksempler på det siste finner vi i sterkt sentralistiske organisasjoner, mens løsere koplete nettverksorganisasjoner på sin side har en overvekt av brobyggende sosial kapital. Den moderne sosiologiske klassikeren Arbeiderkollektivet av Sverre Lysgaard kan sies å være et betegnende bilde på en organisasjon hvor den sosiale kapitalen nær utelukkende fremsto i en sammenbindende variant (Lysgaard 1961), mens den nivålenkende og brobyggende sosiale kapitalen synes å være fraværende. Når en skal vurdere sosial kapital i en virksomhet, vil det derfor være av interesse å se på hvilken type sosial kapital som er mest fremtredende.

For vårt vedkommende er det av interesse å anvende begreper hentet fra teorier om virksomheters sosiale kapital, og da spesielt begrepene sammenbindende, brobyggende og nivålenkende sosial kapital, for å undersøke arbeidsmiljøet i de lokale NAV-kontorene. Konkret vil vi etterspørre i hvilken grad de ansatte opplever relasjonene de inngår i, som rettferdige og tillitsfulle, for derigjennom å kunne si noe om omfang og type sosial kapital som eventuelt er til stede i de lokale NAV-kontorene vi har undersøkt.

NAV som empirisk nedslagsfelt

NAV-reformen omtales ofte som en av de største omorganiseringer i norsk forvaltning noensinne og innebærer en helt ny organisering av arbeids- og velferdsforvaltningen (Arbeidsdepartementet 2010). Rundt 17 000 medarbeidere har sine daglige gjøremål innenfor NAV, hvorav arbeids- og velferdsetaten (statlig del av arbeids- og velferdsforvaltningen) utgjør om lag 14 000. Etaten er underlagt Arbeids- og velferdsdirektoratet, som har det overordnede ansvaret for styring, ledelse og utvikling. I tillegg skal direktoratet påse at NAV når de mål som settes av politiske myndigheter. Direktoratet er også fagdirektorat for de kommunale sosialtjenestene.

Det er imidlertid på lokalnivå at den konkrete organisatoriske integrasjonen mellom stat og kommune skjer, selv om det også er etablert mer uformelle samordningsorganer der fylkesleder i NAV og kommunens rådmenn deltar sammen med lokale ledere for å avstemme styringssignaler fra den kommunale og den statlige styringslinjen. Ved utgangen av 2009 var det etablert 447 lokale NAV-kontorer i samarbeid mellom velferdsetaten og kommunene (Arbeidsdepartementet 2010), mens det totalt skal etableres 457. Samarbeidet mellom stat og kommune er etablert som et partnerskap bestående av likeverdige parter. Den enkelte lokale partnerskapsavtale er omsluttet av en sentral rammeavtale inngått mellom kommunenes interesseorganisasjon (KS) og Arbeidsdepartementet. Imidlertid ligger det store muligheter for på lokalt nivå å utforme avtalen utover den såkalte minimumsløsningen. Sistnevnte refererer til at alle kommuner er lovpålagt som et minimum å gå inn i NAV med økonomisk sosial stønad. Imidlertid har de fleste kommuner valgt å legge flere av tjenestene sine under NAV-paraplyen, for eksempel gjeldsrådgivning, flyktningetjenesten, bostøtteordningen og tjenester knyttet til rusproblematikk (Aars og Christensen 2011. Avtalene inneholder også valg av organisasjons- og ledelsesmodell. Selv om man fra sentralt hold oppfordret til enhetlig ledelse av de lokale NAV-kontorene, viser en opptelling fra 2009 at 9 prosent av kontorene har valgt delt lederskap, samt at der hvor det er etablert enhetlig ledelse, er hele 73 prosent av disse statlig ansatte ledere (Arbeidsdepartementet 2010). Storbyer som Oslo, Bergen og Stavanger har alle valgt delt lederskap.2

NAV-reformen er underlagt en omfattende evaluering, hvor prosesser og resultater står i fokus.3 I tillegg har en ekspertgruppe nedsatt av Arbeidsdepartementet vært i sving (Arbeidsdepartementet 2010), og riksrevisjonen har med jevne mellomrom påpekt utfordringer den nye organisasjonen står overfor, nå senest med en undersøkelse om oppfølgingen av sykmeldte (Riksrevisjonen 2011).

Undersøkelser gjennomført i arbeids- og velferdsforvaltningen høsten 2009 viser at faktorer som økning av kvantitative og kognitive krav overfor de ansatte, rollekonflikter og rolleuklarheter innen arbeidet i NAV, innvirker negativt på arbeidsmiljøet. Sykefraværet viser seg også å ha økt jevnt gjennom hele perioden 2006–2009, samt at brukertilfredsheten viser en jevn nedadgående tendens gjennom samme periode (Arbeidsdepartementet 2010). Arbeidstilsynet påpeker også i en tilsynsrapport klare brudd på arbeidsmiljøloven i et utvalg av lokale NAV-kontorer. Arbeidsbelastningen for de ansatte fremstår her som for stor, og de ansatte har ikke tilstrekkelig medvirkningsmuligheter på egen arbeidsplass (Arbeidstilsynet 2009). I rapporten går det også fram at mange av de ansatte savner anerkjennelse for sin kompetanse/erfaring og sin arbeidsinnsats.

Metode og data

Metoden som er anvendt, er kvalitative intervjuer med 26 NAV-ansatte på 6 forskjellige NAV-kontorer i 3 kommuner i Rogaland. Datainnsamlingen ble gjennomført i perioden 2008–2010 som en del av prosjektet HUSK-Stavanger sitt «Personvern i NAV».4

Intervjutemaene som ble tatt opp i samtalene med de ansatte for å belyse virksomhetens sosiale kapital, dreide seg om emner innenfor samarbeidsrelasjonelle og organisatoriske forhold.

Av de 26 intervjupersonene var 12 ansatte i den kommunale delen av NAV, mens de 14 andre kom fra statlig side. Samtlige intervjuede hadde forholdsvis lang yrkeserfaring (mellom 2,5 og 40 år), mens de aller fleste hadde minimum 10 års ansiennitet. Etter avtale ble intervjuene tatt opp på bånd og siden transkribert for analyseformål. Analysen av empirien er konsentrert om tre spor: For det første handler det om å finne fram til hvordan de ansatte i NAV opplever sin nye arbeidshverdag. For det andre hvordan de opplever relasjonene til tidligere og nye ansatte i det nye NAV-kontoret. Og for det tredje hvordan de opplever relasjonen til sine ledere.

Sammenbindende sosial kapital – relasjoner mellom ansatte

Et sentralt poeng ved opprettelsen av de lokale NAV-kontorene var å gi brukerne av sosialtrygd- og arbeidsmarkedstjenestene en felles innfallsport. De fleste lokale NAV-kontorer er organisert i to nivåer; et mottak (front) hvor brukerne henvender seg, og et såkalt «bakland» hvor den videre veiledningen og saksbehandlingen finner sted. Spesielt ansatte som arbeider i mottaket, kunne melde om en ny og vanskeligere arbeidshverdag, men også en rekke veiledere hadde fått nye og store arbeidsoppgaver. Begge sett aktører uttrykte frustrasjon over at de var tillagt oppgaver de følte at de ikke mestret. En person med 12 års erfaring fra kommunens sosialtjeneste sier:

Front er jo der folk kommer. Så vi får spørsmål om absolutt alt, jeg forstår ikke spørsmålene engang. Vet ikke at temaet fins. (...) Fra å være ansatt på sosial til å stå og informere om pensjoner. Så skal du lese deg litt opp, men hvor mye rekker du å lese deg opp før noen kommer og spør om neste tema? Når det kommer noen av våre gode gamle fra sosial, blir jeg glad.

Tilsvarende sier en person med over 30 års fartstid innen trygdeetaten følgende:

Det er mange dyktige folk her på kontoret. Men de blir satt til å jobbe med ting de ikke kan. Så frustrasjonen er enorm. Det er synd å se, folk blir sykemeldte. Folk har lyst til å gjøre en jobb, men de blir satt til en jobb de rett og slett ikke mestrer. Det er stor slitasje.

Flere av de ansatte vi intervjuet, kunne fortelle om vedvarende bekymring for egen og medarbeideres helsetilstand. Det ble pekt på at flere nære medarbeidere var blitt sykmeldte etter at de regelrett hadde brutt sammen på jobb.

I nær forbindelse med manglende mestringsopplevelse, pekte nær samtlige ansatte på mangelfull opplæring som et spesielt frustrasjonsmoment i arbeidshverdagen. Opplæringsmoduler er utarbeidet, men flere av de ansatte kommuniserte at opplæringen generelt hadde vært lagt opp for tidsmessig konsentrert, samt at innholdet i stor grad var av mer praktisk art, som for eksempel innføring i nye datasystemer. De ansatte hevdet samstemt at opplæringen hadde vært for intens, og at den i stor grad hadde hatt et for individuelt preg. Det ble pekt på at det ikke var anledning til å lære seg nye saker i en travel hverdag. Som en ansatt i statlig del av NAV uttalte det:

Jeg har en slik mappe som jeg bruker til opplæring hos NAV. Men å gå og se på den og åpne den, det gjør jeg aldri.

De ansatte ga også uttrykk for at de savnet en felles forståelse av sentrale aspekter ved NAV-kontorets virksomhet. Mange pekte på at det ikke eksisterte rutiner for hvordan man på kontoret skulle forholde seg til behandling av for eksempel sensitive opplysninger, det hersket sågar usikkerhet om hva sensitive opplysninger i realiteten er. Flere av respondentene var usikre på om NAV-etableringen hadde medført noen endring i arbeidsformer, eller om man fra ledelsens side forutsatte at gammel praksis skulle videreføres. I mangel av en felles forståelse og grunnet manglende rutiner ved sentrale deler av NAV-kontorets kjernevirksomhet kommuniserte de ansatte at de handlet som de alltid hadde gjort. En person som hadde jobbet i trygdeetaten i 12 år, sier det slik:

Jeg tar med min egen måte å jobbe på. Jeg vet at det fungerer.

Imidlertid fremholdt de ansatte gjennomgående at de stilte seg bak grunnideen i NAV-reformen. Problemet synes å være at implementeringen av reformen har gått alt for fort. De ansatte pekte også på at de fleste nære medarbeidere (primært ansatte innen samme del av NAV som «gamle» sosialtjenesten, trygdeetaten eller arbeidsmarkedsetaten) fremsto som svært støttende i hverdagen. Dersom de slet med en vrien sak, var det enkelt å tilnærme seg nære kolleger for hjelp og faglig støtte. Dette gjaldt både for de kommunalt ansatte og de statlig ansatte. En ansatt med ti års erfaring fra trygdeetaten oppsummerer relasjonen til sine nære kolleger slik:

Vi passer på hverandre og deler. Det er viktig. Jeg kan det meste, og de fleste kommer og spør meg om ting og tang. Og så bruker jeg andre når det er noe nytt jeg lurer på.

Oppsummert kan en si at arbeidshverdagen til de ansatte vi intervjuet, fremsto som særs krevende. Ny kompetanse skulle innlæres raskt, samtidig som man skulle betjene brukerne. Opplevelse av ikke å mestre disse nye arbeidsoppgavene blir således forsterket av manglende opplæring og fordi det ikke er etablert felles tverrsektoriell forståelse av sentrale deler av NAV-kontorets aktivitet. Dermed opplever de ansatte at de i stor grad er overlatt til seg selv i organisasjonskonteksten, med manglende mestring som resultat. For å bedre mestringsevnen ble så relasjoner til gamle kolleger reetablert. Dels for sosiale støtte, men også for faglig hjelp og veiledning. På en del av kontorene var det etablert fadderordninger hvor ansatte ved kontoret hadde et veiledningsansvar overfor andre.

Brobyggende sosial kapital – relasjoner mellom kommunalt og statlig ansatte

Mens relasjonene mellom ansatte innen samme område av NAV (sosialetaten, trygdetaten og arbeidsmarkedsetaten) blir oppfattet som støttende og positive, viser intervjuene at det samme ikke er tilfelle når det gjelder relasjonene på tvers innen de lokale NAV-kontorene. Spesielt relasjonene mellom de kommunalt ansatte og de statlig ansatte medarbeiderne synes å fremstå som utfordrende. De fleste av informantene forteller at ansatte innen den gamle trygde- og arbeidsmarkedsetaten har helt forskjellige tankesett, arbeidsmåter og tilnærminger enn medarbeiderne som kommer fra kommunens sosialtjeneste. Flere av informantene forteller om til dels store vanskeligheter med å samarbeide med kolleger på tvers av tidligere etatsgrenser. De fleste kommunalt ansatte som nevner relasjonen til de statlige ansatte, trekker ofte fram ulikhet i praktisering av taushetsplikt og behandling av sensitive opplysninger som et spesielt område hvor forskjellene fremstår som store. Et eksempel på problematikken ble verbalisert av en ansatt i kommunal sektor.

Jeg reagerer på når vi er ute i det vi kaller front. Der har vi to pulter. Der skal vi ta imot folk. Men det kan være stille, spesielt den første timen. Da er det mange som tar med seg papirer ut og jobber litt. Så kommer det kunder, så legger de bare papirene der. Det gjorde vi aldri på sosialkontoret (...) Jeg har sikkert bare lært det på sosialkontoret at du har bare ikke papirer der fremme på pulten i resepsjonen. (...) Men de som kommer fra trygd har en annen, ja, vi har sikker forskjellige kulturer.

Tilsvarende uttalelser med motsatt fortegn er det mange av i intervjuene med de statsansatte. Gjennomgående stiller både ansatte fra den gamle trygdeetaten, men også fra arbeidsmarkedsetaten seg kritisk til sosialtjenestens arbeidsform med tanke på sensitive opplysninger. En med mange års erfaring fra arbeidsmarkedsetaten forteller:

I starten diskuterte vi mye. Før gjaldt å få de ansatte ved sosialkontoret til å forstå at vi hadde behov for informasjon. De var ikke villig til å gi informasjon og vi ble irriterte. (...) Etter at vi fikk team, ble det litt bedre.

De fleste kontorene har etablert en ordning med ulike team. Organiseringen av disse fremstår noe forskjellig fra kontor til kontor. Enkelte steder har man etablert felles team for ansatte i det såkalte mottaket (førstelinjen) og ett til to team for dem som arbeider i bakland. Andre har basert seg på tverrfaglige team hvor representanter for de tre opprinnelige etatene møtes til felles drøftinger, mens noen kontorer i større eller mindre grad har videreført møtestrukturer fra de opprinnelige etatene inn i det lokale kontoret. Sagt på en annen måte har de ulike kontorene etablert ulike strukturer som genererer ulike handlingsrom for samhandling og samarbeid mellom ansatte på tvers av opprinnelig etatstilknytning. Dette synes å påvirke relasjonen mellom de ulike aktørene innenfor de lokale kontorene vi undersøkte.

En person med bred erfaring fra arbeidet innen trygdesystemet synes å føle seg noe fremmedgjort overfor de ulike møtene som holdes på kontoret hvor han arbeidet:

Det er teammøter som avholdes og hvor det drøftes saker. Spesielt sosialsaker har jeg fått forståelsen av. Teamene er også organisert slik at sosial kan ha møter. De er ikke organisert på tvers. Men det forstår jeg da trygd er mer regelorientert. (...) Det går som regel av seg selv.

Ved etableringen av felles NAV-kontor fikk hver enkelt ansatt med seg sine lønns- og arbeidsvilkår inn i det nye systemet. Generelt har statsansatte noe bedre arbeidsbetingelser enn de kommunalt ansatte. Flere av de kommunalt ansatte fremhevet i intervjusituasjonen at dette faktumet fremsto som en stor utfordring for samarbeidet på tvers i organisasjonen. En person med ti års fartstid i den kommunale sosialtjenesten, og som nå jobbet skulder ved skulder i publikumsmottaket sammen med kolleger fra statlig side, uttaler:

Det blir mer og mer statlige oppgaver på oss kommunale. Så staten har egentlig mye gratis arbeidskraft. For vi gjør jo likt der vi står der nede ved siden av hverandre, dra gamle a-etat, trygd og sosialtjeneste.(...). Du står nede med dem og de har gjerne 40.000 mer enn deg i lønn. Den kjennes. Det er ikke så kjekt. De venter mer av deg også.

Andre kommunalt ansatt oppfatter de forskjellige arbeidsbetingelsene som direkte urettferdige. Dette dreier seg om ulike permisjonsordninger, det å kunne gå til lege og tannlege i arbeidstiden samt en ekstra fridag i forbindelse med jul og høytider. De kommunalt ansatte er underlagt arbeidstidsordninger som krever at de må avspasere der hvor de statlig ansatte slipper.

De ulike arbeidstidsordningene blir av flere trukket fram som et problem for samhandlingen generelt på de ulike NAV-kontorene. Ulik arbeidstid resulterer blant annet i at kolleger spiser lunsj til ulik tid, noe flere peker på går ut over den uformelle samhandlingen på kontoret.

Oppsummert kan en si at relasjonene mellom de kommunalt ansatte og de statlig ansatte innenfor de ulike lokale NAV-kontorene bærer preg av en betydelig grad skepsis til hverandre. I tillegg kan det synes som om de fleste informantene bevisst opererer med et vi/de- forhold. «Vi på kommunal» og «de på trygd» er utsagn som ofte dukket opp i intervjuene. Og motsvarende ble det fra statlig side ofte referert til «de kommunale» ved omtale av nye kolleger. Et opplevd fellesskap synes ikke å være til stede. Funnene bærer preg av at de ansatte kommer fra etablerte kulturer med veletablerte atferdsnormer og virkelighetsanskuelser (arbeidsetatens målorientering, trygdeetaten regelorientering mot en mer behovsorientert sosialtjeneste). Og selv om nær samtlige av intervjupersonene tilkjennegir støtte til grunnideen i NAV, synes det klart at en felles NAV-identitet ikke har blitt etablert på de kontorene undersøkelsen omhandler. Dette ble også kommunisert som en stor utfordring for den videre utviklingen av de lokale NAV-kontorene.

Nivålenkende sosial kapital – relasjoner mellom ansatte og ledelse

En annen utfordring som tydelig kommer fram i intervjuene, er de ansattes relasjon til lederne sine. I de seks lokale NAV-kontorene som inngår i studien, har fire delt lederskap, ett kontor har statlig ansatt fellesleder, mens det i det siste var ansatt en person fra kommunal sektor som leder. Flere av de ansatte uttrykker i intervjuene sterk eksplisitt kritikk av sin nærmeste leder. Dette dreier seg i stor grad om organisatoriske forhold, men kommer også til syne i den direkte samhandlingen mellom ansatt og leder. Mange av intervjupersonene uttrykker forståelse for at man i en endrings- og overgangsperiode har det travelt. Samtidig blir det også kommunisert at lederen ikke tar ansvaret med å tilrettelegge arbeidssituasjonen til de ansatte tilstrekkelig på alvor. Flere ansatte reagerte kraftig på at leder hadde avfeiet dem da de tok opp sin nye og opplevd problematiske arbeidssituasjon. En kvinne med 20 års ansettelsesforhold i den kommunale sosialtjenesten uttaler:

Vi har hatt møter med lederen men har følt at han ikke har hørt oss. Blitt avvist av ham. Fordi vi har vært noen «sutredamer» Og er det noe vi ikke har vært i alle år, så er det sutredamer, altså. Så ga vi opp å snakke med (xx) for vi kom ingen vei altså. Vi har hatt hovedverneombudet inne. (yy) hjalp oss litt. (xx) skjønner kanskje nå at (xx) må gjøre noe med struktur, rutiner, opplæring.

Følelsen av ikke å bli tatt alvorlig av leder er en utfordring som ansatte ved flere kontorer orienterte om. Dette synes å gjelde elementer som arbeidsforhold og arbeidstidsordninger generelt, men også selve organiseringen og arbeidsflyten på kontorene. Mange ansatte som hadde forsøkt å ta opp slike problemstillinger med lederne sine, opplevde at de bryskt ble avvist. Ofte ble de bedt om å vise en større grad av positivitet og lojalitet til kontoret hvor de arbeidet, i tillegg til at de ble bedt om å se på NAV-reformen i sin helhet som positiv.

Flere av de ansatte påpeker også at lederne ikke har vært flinke nok til å etablere arenaer på tvers av etatstilknytningen, hvor man kan diskutere og finne fram til løsninger som gjelder for hele NAV-kontoret. Spesielt synes de kommunalt ansatte å være opptatt av etablering av slike fellesarenaer. En ansatt uttaler:

Jeg savner kanskje den der diskusjonen på kontoret. Det at man som kontor kanskje finner fram til grenser og definisjoner. Hvordan setter vi taushetsplikten i forhold til ting og rutiner, ikke minst. For en del ting er veldig viktig. Hvordan man skal samtale i et kontorlandskap for eksempel Jeg føler vi ikke har hatt den helt store diskusjonen om et felles kontor. (…) Jeg synes ansvaret bør ligge hos lederen for å få til dette.

Langs samme linje uttaler en annen ansatt at:

På sosialdelen har vi ukentlige møter der vi drøfter våre saker som skal opp på et vedtaksmøte. Så er det ukentlige kontormøter for hele kontoret. Der er det stort sett bare lederen som informerer. Så noe fast fora for å diskutere med alle har vi ikke.

Også flere ansatte fra statlig del kommuniserer i intervjuene at det var lite av felles møteplasser for samtlige ansatte. Selv om den eksplisitte kritikken av lederen var noe nedtonet her, savnet også disse ansatte slike felles arenaer for samhandling og samordning.

Oppsummert kan en si at de fleste av våre intervjupersoner er samstemte i at kontorene de arbeider på, mangler fellesarenaer for refleksjon og etablering av felles forståelse for sentrale elementer av relevans for den enkeltes arbeidsutførelse innenfor NAV.

Diskusjon: sammenbindende, brobyggende og nivålenkende sosial kapital i NAV

Utgangspunktet for denne artikkelen var å anvende begreper fra teoriområdet om virksomheters sosiale kapital for å undersøke arbeidsmiljøet ved lokale NAV-kontorene. En slik sosial kapital-tilnærming til arbeidsmiljøet i organisasjoner gir oss anledning til å fokusere på relasjonelle forhold i organisasjoner og ikke bare på enkeltpersonens jobbutførelse. Grunntanken innen teoriområdet er at virksomheter med høy grad av sosial kapital, hvor kjerneoppgaver løses i fellesskap gjennom et samarbeidsklima basert på gjensidig tillit og opplevd rettferdighet, kan sies å være organisasjoner med høy grad av produktivitet og kvalitet i ytelsene (Gant et al. 2002, Gittel et al. 2011, Hasle 2007). Arbeidsmiljøet i slike organisasjoner fremstår i tillegg som bra. Dette fordi ansatte opplever at krav som stilles dem, er rettferdige, at prosedyrer og systemprosesser oppleves som rettferdige, og man har tillit til at forventningene til innsats er rimelige. Dermed vil også høy grad av sosial kapital påvirke ens tro på egen mestring da man har tillit til at man får faglig og sosial støtte fra kolleger og ledelse. Vår undersøkelse indikerer at sosial kapital er til stede i de lokale NAV-kontorene, men da primært i en sammenbindende og grensesettende form. I svært liten grad synes brobyggende og nivålenkende varianter av sosial kapital å være etablert i de lokale NAV-kontorene vi undersøkte. De manglende tillitsfulle relasjonene horisontalt og vertikalt synes dermed også å påvirke arbeidsmiljøet i negativ retning.

Dette siste samsvarer i stor grad med arbeidsmiljøundersøkelser utført innen lokale NAV-kontorer (Arbeidstilsynet 2009). Den foreliggende analysen viser at mange av de ansatte opplever arbeidsdagene sine som frustrerende – dels på grunn av pålagt arbeidsbyrde de ikke mestrer, men også grunnet organisasjonsinterne forhold på kontorene, noe som er svært interessant i et sosial kapital-perspektiv. En virksomhets sosiale kapital kan forstås som de sosiale relasjoner som utvikler seg i løsningen av virksomhetens kjerneoppgaver. Virksomhetens sosiale kapital blir i et slikt perspektiv sett på som ressurser innbakt i relasjonene i organisasjonen, relasjoner som det kan trekkes veksler på av ansatte og ledere, for at de i fellesskap skal kunne løse virksomhetens kjerneoppgaver, det vil si koordinere innsatsen mot oppnåelsen av noen felles mål (Hasle et al. 2010, Olesen et al. 2008). Slik koordinering fordrer at det forefinnes et samarbeidsklima i organisasjonen som baserer seg på tillitsfull og rettferdig samhandling mellom medlemmer.

Omfanget av tillit i en organisasjon er sentralt for å måle organisasjonens beholdning av sosial kapital. Tillit kan ikke kreves, men forutsetter en sterk grad av gjensidighet mellom medlemmene. Dette gjelder den vertikale tilliten (leder–ansatte-relasjonen), men også i høyeste grad den horisontale tilliten som finnes mellom medarbeiderne på samme nivå i organisasjonen (ibid.). I virksomheter med stor institusjonell tillit, stoler ansatte på at alle arbeider mot et felles mål, og overholder nødvendige normer som er nedfelt for å nå slike mål. Funnene i vår undersøkelse peker i retning av at NAV-kontorene står overfor betydelige utfordringer med tanke på å etablere tillitsfull samhandling horisontalt og vertikalt (jf. den massive uttrykte skepsisen til ansatte som kom fra andre deler av NAV-systemet generelt, samt den eksplisitt uttrykte kritikken av lederatferd innenfor de enkelte lokale NAV-kontorer). Imidlertid viser undersøkelsen også at dersom man utelukkende ser på samhandlingen mellom de ansatte innenfor hver av de opprinnelige delene av NAV, fremstår denne som tillitsfull. Flere av våre informanter understreker da også det positive ved å ha gode kolleger man tillitsfullt kan samhandle med.

Gjennomgangen av våre data vitner imidlertid om at i de NAV-kontorene som inngår i analysen, fremstår samarbeidsevnen som utfordrende, dels grunnet manglende utbygde nettverk og etablerte samhandlingsmulighet, dels grunnet mangel på etablerte felles normer for gjensidig forpliktende samhandling. Funnene bærer preg av at de ansatte kommer fra etablerte kulturer med veletablerte atferdsnormer og virkelighetsanskuelser (arbeidsetatens målorientering, trygdeetatens regelorientering mot en mer behovsorientert sosialtjeneste). Og selv om nær samtlige av intervjupersonene tilkjennega støtte til grunnideen i NAV, synes det klart at en felles NAV-identitet eller NAV-arbeidsform ikke har blitt etablert på de kontorene undersøkelsen omfatter.

Tvert imot viser datamaterialet vårt ansatte som arbeider på svært ulike måter, som forstår sentrale deler av NAVs aktivitet og målsettinger (kjernevirksomheten til NAV) forskjellig, og som gir uttrykk for at de savner en felles forståelse av hva man gjør i NAV og hvordan man skal gjøre det. En manglende felles forståelse ved sentrale aspekter ved NAVs virksomhet resulterer i en individualisering hvor den enkelte medarbeider i verste fall overlates til seg selv, i beste fall søker kontakt med mer likesinnede. Dataene våre viser at det siste i stor grad synes å være tilfelle. De strukturelle føringene ved de ulike lokale kontorene, og da kanskje spesielt forskjeller i arbeidsbetingelser (lønn, arbeidstid m.v.) og opplevelsen av at ingen gjør noe for å utlikne forskjellene, bidrar negativt til samhandlingen mellom ulike yrkesgrupper ved de NAV-kontorene som ble undersøkt her. Dette synes å forsterke en partikulær utvikling i retning av å (re)etablere to (tre) subkulturer innen samme organisasjon. En viktig årsak til utviklingen av slike prosesser synes å ligge i det faktum at det ikke er etablert tilstrekkelige formelle og uformelle møteplasser for samhandling på tvers av sektorene. I tillegg, og kanskje vel så viktig, fremstår de formelle arbeidsbetingelsene såpass forskjellige at de de facto bidrar til å opprettholde et vi/de-forhold ved de lokale NAV-kontorene.

En organisasjons samarbeidsevne bygges i et sosialt kapital-perspektiv på tillitsfulle og rettferdige samhandlingsrelasjoner både horisontalt og vertikalt. I tillegg må tillit og rettferdighet ses på som nært koplet sammen. Et sentralt aspekt for å etablere tillitsfulle relasjoner i en organisasjon er den enkelte medarbeiders opplevelse av rettferdighet. Grunnleggende pekes det i litteraturen på to hovedformer av rettferdighet i organisasjoner; den fordelingsmessige og den prosessuelle (Cohen-Charash og Spector 2001). Førstnevnte sier noe om hvordan man har valgt å fordele goder i organisasjonen, mens den prosessuelle rettferdigheten sier noe om hvordan slik fordeling finner sted. Olesen et al. (2008) peker på at opplevd urettferdighet langs en av disse dimensjonene vil ha negative effekter for den enkelte medarbeiders identifisering med, og dermed også lojalitet til, arbeidet i en organisasjon. Høy grad av opplevd rettferdighet øker på sin side organisasjonens måloppnåelse gjennom medarbeidernes motivasjon, engasjement og involvering. Et hovedfunn i forskningen på rettferdighet er at det foreligger en sterk sammenheng mellom den prosessuelle og fordelingsmessige rettferdigheten, men da slik at de ansatte tillegger prosessen stor betydning (Colquitt et al. 2001, Hasle et al. 2010, Olesen et al. 2008).

Analysen vår viser også at samarbeidsevnene innenfor de ulike NAV-kontorene som ble undersøkt, fremstår som ufullstendig. Det at man innenfor NAV-kontorene fant tillitstomme relasjoner både horisontalt og vertikalt, samt at det ble påpekt utfordringer vedrørende både den prosessuelle og fordelingsmessige rettferdigheten, betyr ikke nødvendigvis at de lokale NAV-kontorene var uten sosial kapital. Vi har vist at det på delnivå (f.eks. innenfor den kommunale sosialtjenesten) forefinnes en betydelig grad av tillitsfull samhandling og samarbeidsrelasjoner med tilsynelatende felles normer for forpliktende samarbeid, det vil sisammenbindende sosial kapital.

For NAV-kontorene undersøkt her, synes den mest fremtredende kapitalformen med andre ord å være av sammenbindende karakter. En manglende utbygd tillit horisontalt, koplet opp mot opplevd urettferdighet med tanke på arbeidsvilkår, vitner om en organisasjon med mangelfull brobyggende sosial kapital. Svak grad av tillit på tvers av de ulike sektorene synes også å ha den konsekvens at den vertikale tilliten – og dermed også den nivålenkende sosiale kapitalen – blir svekket. Grunnleggende synes de manglende organisatoriske grepene for å integrere tre opprinnelige institusjoner til et felles NAV-system å bidra til en regenerering av sosial kapital i retning av en sammenbindende og grensesettende variant. De yrkesgrupper som før sto nær hverandre, er i ferd med å bli knyttet ytterligere sammen. Dette betyr at det utvikles sosial kapital innenfor de lokale NAV-kontorene, men da nærmest utelukkende i en grensesettende variant. Eller sagt på en annen måte: De strukturelle og materielle forhold de lokale NAV-kontorene må forholde seg til, synes å resultere i utvikling av ulike funksjonsbaserte subkulturer hvor den vertikale og horisontale samhandlingen ikke i tilstrekkelig grad utvikles. Dermed kan man noe spissformulert si at etableringen av lokale NAV-kontorer så langt fremstår kontraproduktiv med tanke på hovedmålsettingen for NAV: samordne og koordinere ytelser på tvers av tradisjonelle sektorer til beste for brukerne.

Konkluderende avslutning

Begreper hentet fra teori om virksomheters sosiale kapital i analyse av arbeidsmiljøet ved lokale NAV-kontorer, synes å være nyttige for å kunne fokusere på spesifikke relasjonelle forhold innen organisasjonen. Våre funn om en forholdsvis svak grad av samarbeidsevne i organisasjonen grunnet lite utviklet brobyggende og nivålenkende sosial kapital, gir grunn til å fremheve viktigheten av å fokusere på virksomheters sosiale kapital i videreutvikling av organisasjoner generelt og innenfor NAV-systemet spesielt. Å utvikle en organisasjons samarbeidsevnene vil si det samme som å utvikle virksomhetens sosiale kapital. Et godt arbeidsmiljø kjennetegnes videre ved at ledere og medarbeidere har evne og vilje til å samarbeide om realisering av felles mål. Men en forutsetning for slikt samarbeid er at det etableres en felles forståelse av målformulering og atferd i forkant av målrealiseringen, og at samhandlingen vertikalt og horisontalt fremstår som tillitsfull og rettferdig. Derfor er det av stor viktighet for en organisasjon ikke bare å etablere og videreutvikle sosial kapital generelt, men også å ha et øye for hvilken type sosial kapital en utvikler, samt avpasse omfanget mellom de ulike typene. Vår hovedkonklusjon er at dersom de lokale NAV-kontorene skal kunne realisere sin målsetting om å yte samordnende tjenester til brukere og samtidig bedre arbeidsmiljøet for sine ansatte, kreves det en videreutvikling av både den nivålenkende og den brobyggende sosiale kapitalen, i tillegg til videreføring av den sammenbindende formen for sosial kapital.

Referanser

Aars, J. og D.A. Christensen (2011), Styring og kontroll av partnerskap: De lokale NAV avtalene. Vol. 1, 2011. Bergen: Rokkansenteret.

Andersen, T.A. (2008), Organisering av helhetlig tjenesteyting. Organisatoriske valg og variasjoner i lokale NAVkontor. Vol. 10, 2008. Oslo: AFI.

Arbeidsdepartementet (2006), Ot.prp. nr. 47, 2005–2006, Om lov om arbeids- og velferdsforvaltningen (arbeids- og velferdsforvaltningsloven).

Arbeidsdepartementet (2010), NAVs organisasjon og virkemåte – Delrapport 1: Delrapport fra Ekspertgruppe som vurderer oppgave og ansvarsfordelingen i Arbeids- og velferdsetaten. Oslo: Arbeidsdepartementet.

Arbeidstilsynet (2009), Tilsynesrapport og varsel om pålegg. Oslo: Arbeidstilsynet – dep.

Bourdieu, P. (1985), «The Forms of Capital». I: J.G. Richardson (red.), Handbook of theory and research for the sociology of education. New York: Greenwood.

Brevik, B. (2010), Mål og resultatstyring i praksis. En studie av styringsdialogen mellom Arbeids – og inkluderingsdepartementet og Arbeids og velferdsdirektoratet. Vol. 9, 2010. Bergen: Rokkansenteret.

Cohen-Charash, Y. og P.E. Spector (2001), «The Role of Justice in Organizations: A Meta-Analysis». Organizational Behavior & Human Decision Processes, 86:278–321.

Colbjørnsen, T. (2005), Omstilling av statlig eide virksomheter - eksternt bidrag til Statens eierberetning. Oslo: Nærings- og handelsdepartementet.

Coleman, J. (1988), «Social Capital and the Creation of Human Capital». American Journal of Sociology 4:95–121.

Colquitt, J.A., M.J. Wesson, C.O.L.H. Porter, D.E. Conlon og K.Y. Ng (2001), «Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research». Journal of Applied Psychology, 86:425–445.

Endresen, A., T. Ristesund, B. Molland, E. Djup, K. Tran og I.E. Dahlberg (2010), Personvern i NAV. Vol. nr. 25. Stavanger: UiS.

Fimreite, A.L. (2008), Mission impossible made possible? – Tenkning og argumentasjon bak partnerskapet mellom stat og kommune i NAV. Vol. 14, 2008. Bergen: Rokkansenteret.

Gant, J., C. Ichniowski og K. Shaw (2002), «Social Capital and Organizational Change in High-Involment and Traditional Work Organizations». Journal of Economics &Management Strategy, 11, 2002:289–328.

Gittel, J., R. Seider og J. Wimbush (2011), «A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work». I: M. Goodwin og J. Gittel (red.), Sociology of Organizations: Structures and Relationships Los Angeles: Sage.

Halpern, D. (2005), Social capital. Cambridge: Polity Press.

Hasle, P., T. Søndergaard Kristensen og N. Møller (2007), «Organisational Social Capital and Psychosocial Work Environment». Konferanseinnlegg, upublisert.

Hasle, P. og N. Møller (2005), «Fra en konfliktkultur til udvikling i fællesskab – social kapital i danske slagterier». Tidsskrift for Arbejdsliv, 7, 2005:71–86.

Hasle, P., E. Thoft og K. Gylling Olesen (2010), Ledelse med social capital. København: L&R Business.

Jackobsen, J.R. (2010), Striden som seierherrene nesten tapte: Tjenestemannsorganisasjonene og organisering av NAV. Vol. 10, 2011. Bergen: Rokkansenteret.

Kristensen, T.S., P. Hasle og J.H. Pejtersen (2008), «Virksomhedens sociale kapital – en ny infaldsvinkel til det psykiske arbeidsmiljø?». Tidsskrift for Arbejdsliv, 2, 2008:30–45.

Lysgaard, S. (1961), Arbeiderkollektivet : en studie i de underordnedes sosiologi. Oslo: Universitetsforlaget.

Netterstrøm, B. (2007), Stresshåndtering. København: Hans Reitzels Forlag.

Næringsdepartementet (2005), Statens eierberetning. Oslo: Nærings- og handelsedepartementet.

Olesen, K.G., E Thoft, P. Hasle og T.S. Kristensen (2008), Virksomhedens sociale kapital – hvitebok. København: Det Nasjonale Forskningssenter for Arbeidsmiljø (NFA).

Putnam, R.D. (2001), Bowling alone: the collapse and revival of american community. New York: Simon & Schuster.

Riksrevisjonen (2011), Riksrevisjonens undersøkelse av arbeids- og velferdsetatens oppfølging av sykmeldte,Dokument 3:5 (2010–2011) Overlevert Stortinget 13.01.2011

Trygstad, S.C. (2006), Den Nye staten: omfang og effekter av omstillingene i staten 1990–2004. Vol. 530. Oslo: Fafo.

Trygstad, S.C. (2009), Endringer i norske kommuner og konsekvenser for ansatte – Delrapport 4. Liv og arbeid – muligheter for alle? Et prosjekt om forutsetningene for et bedre og lengre yrkesliv. Vol. 14, 2009. Oslo: FAFO

Wadel, C.C. (2007), Medarbeidersamhandling og medarbeiderledelse i en lagbasert organisasjon. Det psykologiske fakultet, Universitetet i Bergen.

Woolcock, M. (1998), «Social capital and economic development: Toward a theoretical synthesis and policy framework». Theory and Society, 27, 1998:151–208.

1Det er verdt å merke seg at mens Bourdieu definerer begrepet som «summen av de aktuelle eller potensielle ressurser som knytter seg til eierskapet av et nettverk», og dermed også fokuserer på maktrelasjoner og strategiske/instrumentelle tilnærminger, synes sosiologen Coleman å være mer opptatt av relasjonelle aspekter generelt og sosialiseringsprosesser spesielt innenfor avgrensede lokalsamfunn ved sin definisjon av kapitalbegrepet som «enhver sosial relasjon som fungerer som en ressurs for en person». Statsviteren Putnam har et noe annet inntak til sosial kapital-begrepet ved å definere det som «nettverk av normer og tillit som letter koordinering og samarbeid til felles gavn». I sin forskning har han vært opptatt av utvikling av det sivile samfunn. Putnam har m.a.o. en mer kollektiv tilnærming til begrepet enn både Coleman og i særdeleshet Bourdieu, selv om de alle peker på tillit, ressurser, normer og nettverk som sentrale aspekter ved sosial kapital.
2Fra 01.10.2011 har Stavanger innført enhetlig lederskap på sine fire NAV-kontorer.
3Det er bl.a. gjennomført analyser på lokale partnerskapsavtaler (Aars og Christensen 2011), styringsdialoger på sentralt statlig hold (Brevik 2010), tjenestemannsorganisasjonenes rolle i organiseringen av NAV (Jackobsen 2010), hvilke organisatoriske valg man har gjort lokalt (Andersen 2008) samt hvilken tenkning som ligger bak partnerskapet mellom stat og kommune (Fimreite 2008).
4Se HUSK-prosjektet «Personvern i NAV» (Endresen et al. 2010) for flere detaljer. En stor takk rettes til Torbjørg Ristesund, Birgit Molland, Elin Djup, Kristoffer Tran og Ingrid E. Dahlberg ved HUSK Stavanger for godt samarbeid i forbindelse med gjennomføringen av intervjuene og derpåfølgende diskusjoner.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon