Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Barn som pårørende: Ledelse og implementering

Artikkelforfatter er PhD-stipendiat, Nordlandssykehuset og UiT-Norges arktiske universitet. Hun er medforsker i Barn som pårørende – resultater fra en multisenterstudie, som er ett av flere forskningsprosjekt om barn som pårørende med hovedfinansiering fra Norges Forskningsråd.

  • Side: 30-32
  • Publisert på Idunn: 2016-05-19
  • Publisert: 2016-05-19

En studie av barn som pårørende ser nærmere på hvordan helseforetakene følger opp lovendringen.

«Ledelsen frigir ikke ressurser hverken tidsmessig eller pengemessig. Jeg som barneansvarlig har ikke fått noe opplæring i det hele tatt. Det er for lite informasjon om arbeidet med barn som pårørende fra ledelsen. Det er ikke noe interne systemer/strukturer som ivaretar dette perspektivet på min enhet. Føler at jeg jobber uten at det er forankret i systemet, og mange tar det som 'venstrehåndsarbeid'. For å få gjennomslag for noe må ledelsen på enheten være informert og engasjert i barn som pårørende. Det er dessverre ikke tilfelle på min enhet foreløpig.»

Sitatet er fra forskningsarbeidet Barn som pårørende – resultater fra en multisenterstudie, der flere av informantene forteller om uklar forankring og manglende ressurser. Studien viser også at de fleste helseforetakene oppga å mangle systemer for å kvalitetssikre arbeidet. Barneansvarlige hadde økt kompetansen, mens øvrige helsepersonell fortsatt hadde begrensede kunnskaper og ferdigheter i familiefokusert arbeid. På den annen side fant vi klare forskjeller mellom helseforetakene, og mellom fagfeltene. Noen hadde lyktes med å få en god forankring på toppledernivå, hadde engasjerte barneansvarlige, felles opplæring og møtepunkt, samarbeid innad og utad, samt prosedyrer og kartleggingssystemer som fungerte. Mange av informantene ga uttrykk for en sterk opplevelse av å bidra i et meningsfullt arbeid og følte at de lyktes med å fremme barn som pårørendes interesser, til tross for utfordringer.

Selv om høykvalitets implementering kan ta to til fire år, vil det ofte ta over ti år å etablere en ny praksis. Endring kan skje gjennom passiv spredning av kunnskap – «la det skje det som skjer» – eller man kan aktivt «hjelpe det til å skje» gjennom ulike opplæringstiltak. Begge disse strategiene har vist seg utilstrekkelige for å oppnå varige endringer i komplekse helseorganisasjoner. Mange forskere anbefaler derfor egne team, og strategier der man arbeider systematisk og langvarig med å implementere en ny praksis ved at man setter arbeidet i system og «får det til å virke». Den nye praksisen må etableres slik at det blir en rutine, og inngår som en integrert del av virksomhetens oppdrag.

Vi spurte 188 ledere, foretakskoordinatorer og barneansvarlige ved fem helseforetak og foretakskoordinatorer ved 14 helseforetak og to private sykehus om hvordan arbeidet med barn som pårørende var satt i system. De svarte på spørsmål omkring rekruttering av personell, opplæring, veiledning, resultatevaluering, administrativ støtte, datastøtte, systemrettet arbeid og ledelse. 286 barneansvarlige og andre helsepersonell svarte også på spørsmål om de hadde kunnskap og ferdigheter i familiefokusert praksis.

Ulik praksis og engasjement

Den første store nasjonale satsingen på barn som pårørende kom med opplæringsprogrammet «Barn og unge i psykiatrien. Opplæring om barns behov og tverrfaglig samarbeid ‘når mor eller far er psykisk syk’» i 1998, utviklet av organisasjonen Voksne for Barn. I etterkant at dette programmet vokste det frem flere tiltak og samarbeidsprosjekter, både i kommuner og helseforetak.

Mens noen helseforetak ble «modellutviklere» der ildsjeler bygde opp fagmiljøet og fikk god og vedvarende støtte fra ledelsen, var andre helseforetak «ildsjels-baserte», ofte med prosjekter som ikke ble fulgt opp av ledelsen. Flere helseforetak var «etternølere», og klarte i liten grad å dra nytte av den første nasjonale opplæringen.

Innenfor somatikken var det først og fremst kreftforeningen som hadde utviklet prosjekter og gjennomført tiltak i litt større skala. Rusfeltet hadde over mange år hatt kompetansemiljø som fokuserte på barns risiko og behov for støtte.

Illustrasjonsfoto: Mariann Midbøe

Da lovendringen kom, hadde helseforetakene derfor ulike utgangspunkt for å etablere forebygging for barn som pårørende. Noen av «modellutviklerne» hadde sentralt plasserte fagpersoner, barneansvarlige, i enkelte enheter, og samarbeidsmodeller med kommuner. For disse helseforetakene handlet det om å utvikle og spre arbeidet videre, mens «ildsjels-baserte helseforetak hadde noe å bygge på, og «etternølerne» måtte starte helt fra bunnen. Så det store spørsmålet var: Hvordan valgte helseforetakene å gripe fatt i arbeidet?

Når vi så på alle helseforetakene under ett, hadde de lyktes bra med å få på plass datastøtte, administrativ støtte, ressurser og ledelse, mens de skåret noe lavere på opplæring og veiledning. Helseforetakene skåret gjennomsnittlig lavt på rekruttering av barneansvarlig personell og evaluering. Ledere og barneansvarlige samarbeidet lite utad med eksterne systemer, mens foretakskoordinatorene gjorde dette i langt større grad.

Vi fant klare forskjeller mellom de fem helseforetakene. Tre av helseforetakene var blant «modellutviklerne» og skåret høyest på implementering. De to «ildsjels-baserte» helseforetakene beveget seg i hver sin retning. Det ene ble «modellutvikler», forankret arbeidet høyt i organisasjonen og ansatte foretakskoordinator i 100 prosent stilling. Det andre deltok i et prosjekt, men ledelsen fulgte ikke opp anbefalingene, og de ansatte heller ikke foretakskoordinator. De fortsatte som et «ildsjels-basert» helseforetak og skåret lavest på implementering. Forskjellene var størst på områder som veiledning, datastøtte og ledelse.

Gjennom denne studien fikk vi dybdekunnskap om fem helseforetak, men er disse funnene representative for resten av Norge? I en kontrollgruppe med 21 foretakskoordinatorer/ barneansvarlige skåret øvrige 14 helseforetak og 2 private sykehus noe lavere på evaluering, datastøtte, ressurser og ledelse. Det er derfor grunn til å anta at mange helseforetak i Norge er kommet kortere enn de fem som deltok i hovedstudien, spesielt de som befant seg blant «etternølerne».

Vi fant små forskjeller i implementering mellom fagfeltene, men rusfeltet skåret klart lavest på systemrettet arbeid. Det innebærer at de hadde arbeidet mindre innad for å skape forståelse for lovendringen, utvikle informasjonsmateriell og opplæringstiltak. De bidro også mindre i utadrettet arbeid mot regionale myndigheter og kommunale samarbeidspartnere. Det er derfor viktig å styrke samhandlingen om barn som pårørende, både innad og utad.

Satt i system

Ordningen med barneansvarlig personell i spesialisthelsetjenesten ble opprettet som en organisatorisk løsning for å styrke den rettslige stillingen til barn som pårørende. De fleste helseforetakene i Norge hadde opprettet en eller to delstillinger som foretakskoordinatorer for barn som pårørende-arbeidet. Forankringen varierte fra sentral plassering i stab til plassering i klinisk miljø, med svak tilknytning til ledelseslinjer i organisasjonen. Selv om helseforetakene fra 2013 fikk ekstra midler til å forankre arbeidet, var midlene flere steder ikke fordelt til arbeidet med barn som pårørende. Disse ulikhetene bidro til avgjørende forskjeller for hvordan arbeidet var satt i system på et overordnet nivå.

Kvinnedominert

Ifølge et rundskriv fra 2010 er kjernefunksjonen til de barnansvarlige at de skal sette arbeidet i system, holde helsepersonell oppdatert og fremme barnas interesser. Andre sentrale oppgaver kan være å bistå helsepersonell i samtaler med barn, ta hånd om samarbeidsrutiner, samt å ha oversikt over aktuelle oppfølgingstiltak for barn.

Helseforetakene i Norge hadde oppnevnt 1429 barneansvarlige, derav 194 i rusfeltet. Hele 90 prosent var kvinner. Nesten halvparten var sykepleiere, deretter fulgte sosionomer og barnevernspedagoger, psykologer og andre yrkesgrupper. Flere hadde tilleggsutdanning. Gjennom å oppnevne barneansvarlige og gi dem tidlig skolering forsøker man bidra til en raskere kunnskapsspredning inn i helseforetakene.

Vi fant at barneansvarlige bidro til å holde helsepersonell oppdatert, og de støttet helsepersonell i gjennomføring av samtaler med foreldre og barn. De hadde også god oversikt over andre oppfølgingstiltak. Det er viktig at helseforetakene ikke tror at de har nådd målet når de barneansvarlige er skolert. Dersom man mister fart, vil man kunne få turnover blant de barneansvarlige, og man vil lykkes dårligere med å sette arbeidet i system og gi opplæring til øvrige helsepersonell.

Alle helseforetakene skal ha etablert nye prosedyrer for å registrere barn som pårørende i foreldrenes journal. Rusfeltet var kommet lengst og registrerte to av tre barn, mens somatikken var kommet kortest og registrerte bare halvparten av barna. Poliklinikkene i rusfeltet registrerte flere barn enn døgnpostene. Når vi sammenlignet rusfeltet ved de fem helseforetakene, var det ett som registrerte bare halvparten av barna, mens et annet registrerte hele 90 prosent. Det var en sammenheng mellom graden av opplæring i journalføring og faktisk registrering.

Veien videre

Vi fant en klar sammenheng mellom hvordan ledelsen i helseforetakene hadde organisert arbeidet, og i hvilken grad helsepersonell var i stand til å følge opp lovendringen. Konklusjonen må være at ledelsen tar et større ansvar for å følge opp og kvalitetssikre at forebygging for barn som pårørende ivaretas.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon