Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Sosialt entreprenørskap - en avlegger av velferdsstaten

Irina Lee, frilansjournalist, forfatter og forlegger i Skriptor AS. Selvstendig næringsdrivende siden 2009, tidl. jobbet i VG, TV 2 og Bergens Tidende. Utdannet journalist og fagforfatter. E-post: irinairina@gmail.com

I skjæringspunktet mellom gründere, veldedige organisasjoner og offentlige hjelpetiltak finner vi sosialt entreprenørskap. – Sosiale entreprenører leverer dobbel bunnlinje – både sosial og økonomisk effekt, sier FSE-direktør Katinka Greve Leiner.

Nøkkelord: sosialt entreprenørskap, gründervirksomhet, sosial effekt, velferdsstat, privatisering, nye løsninger

Innledning

Det fantes sosiale entreprenører lenge før begrepet oppsto, blant annet arbeidsgivere som ansatte mennesker med nedsatt funksjonsevne. Selve benevnelsen har derimot en kort historie, både i norsk og internasjonal sammenheng.

Denne artikkelen vil se nærmere på hvordan norske medier innledningsvis omtalte sosialt entreprenørskap, og hvordan begrepet kan defineres. Deretter vil jeg gå inn på hvordan Ferd Sosiale Entreprenører (FSE) har satt temaet på dagsorden i den norske samfunnsdebatten og gitt konkret hjelp til en rekke sosiale entreprenører. Til slutt vil jeg se nærmere på selskapet Monsterbedriften, både for å belyse betydningen av sosialt entreprenørskap og hvilke utfordringer dette arbeidet medfører.

Nytt begrep

I oktober 1992 sendte Otto Kaltenborn i Bærum et leserbrev til Aftenposten. Der skrev han om «sosiale entreprenører» i omtale av mennesker som står for nyskapning i helsevesenet. Det var første gang begrepet er brukt i en norsk avis, ifølge nyhetsarkivet Atekst.

Frem til 2006 ble uttrykket brukt fem ganger i norske medier. Deretter begynte ting å endre seg. Ukeavisen Ledelse var trolig først ute med å bruke begrepet «sosialt entreprenørskap». I artikkelen «Flere må lære seg dobbel bunnlinje», som sto på trykk i februar 2006, heter det blant annet:

I de senere år har det gradvis gått opp for en stadig større del av næringslivet at det er snakk om en dobbel bunnlinje. Ikke bare økonomiske, men også en bunnlinje som sier noe om hvilken innflytelse virksomheten har på samfunnslivet.

NYU Stern School of Business ble trukket frem blant utdanningsinstitusjonene, som inkluderer kunnskap om å gjøre verden til et bedre sted i sine MBA-programmer. Tenkningen omkring hvordan næringsvirksomhet kan være en positiv kraft for å skape sosial endring og rettferdighet, er blitt en grunnstein for lærestedet og en del av skolens identitet, ifølge Financial Times.

Avisen skriver at disse MBA-programmene har tre mål; å utdanne til en karriere innen frivillig sektor, nå frem med kunnskap til de som ønsker å delta i aktiviteter som kan ha en sosial betydning, og vise betydningen av samfunnstilhørighet for de som gjør karriere innen privat sektor.

Siden har også flere europeiske universiteter satt sosialt entreprenørskap på timeplanen, blant annet IESE i Spania og Saïd Business School ved Universitetet i Oxford. I Norge tilbyr Universitetet i Oslo et eget studieprogram om emnet.

Hva er sosialt entreprenørskap?

Universitetet i Oslo definerer sosialt entreprenørskap slik: «Å starte en organisasjon eller bedrift hvis hovedmål er å løse et sosialt problem innenfor områder som miljø, utdanning, helse, menneskerettigheter og økonomisk utvikling. Sosiale entreprenører bruker metoder og verktøy fra forretningsverdenen for å gjøre verden litt bedre.»

Tidsskriftet The Economist trykket en større artikkel om sosiale innovasjoner i august 2010, «Let’s hear those ideas». Deres definisjon av en sosial entreprenør er en person som utvikler en innovativ løsning på et sosialt problem. Disse finnes både i privat, frivillig og offentlig sektor.

Utfordringene som The Economist pekte på i 2010 er fortsatt aktuelle. Det finnes mange eksempler på at sosiale innovasjoner gir gode resultater. Problemet er at utbredelsen og skaleringen av disse løsningene går for sakte. En åpenbar begrensning er finansieringen. The Economist skriver at den største hindringen for utbredelsen av nye løsninger både i USA og Storbritannia er tregheten i byråkratiske, regelstyrte offentlige virksomheter.

Likevel – det finnes mange eksempler på sosiale entreprenører som virkelig har lykkes og fått gjennomslag for sine innovative ideer. Nobels fredsprisvinner Muhammed Yunus i mikrokredittbanken Grameen Bank er kanskje den mest kjente. I 1976 startet han et utlånssystem for ekstremt fattige og bostedsløse, særlig kvinner. Systemet har siden blitt spredt til mer enn 100 land, ifølge Store norske leksikon.

Wendy Kopp er et annet eksempel. I 1989 grunnla hun organisasjonen Teach For America. Ideen går ut på å rekruttere studenter fra de beste universitetene i USA til å jobbe som lærere. De som blir valgt ut, forplikter seg til å arbeide som lærere i to år ved skoler med sosiale utfordringer. I 2007 grunnla Kopp Teach For All, som er et globalt nettverk av non-profit-organisasjoner som bruker samme løsning i andre land, blant annet i Norge. Teach First Norway har tatt utgangspunkt i en britisk modell, som bygger på Kopps filosofi. I Norge har prosjektet et særlig fokus på matte og realfag, og de utvalgte jobber som lærere i osloskolen i to år. Oslo kommune, Statoil og Universitetet i Oslo samarbeider med Teach First Norway om dette konseptet.

Ferds engasjement

I Norge har industri- og finansmannen Johan H. Andresen spilt en sentral rolle for å gjøre sosialt entreprenørskap kjent. Han har engasjert seg på feltet siden 2007, og etablerte Ferd Sosiale Entreprenører (FSE) i 2009. I selskapets årsrapport fra 2013 defineres sosialt entreprenørskap slik:

En sosial entreprenør kan defineres som en som har en innovativ løsning på et sosialt problem og evner å iverksette løsningen på en måte som kan skape varige forbedringer. Målet med virksomheten er ikke å maksimere profitt, men å skape sosiale verdier. Inntjening er heller et middel for å oppnå målet. Det er likevel ikke noe i veien for at bedrifter basert på sosialt entreprenørskap går med overskudd og gir profitt til eierne.

Ferd Sosiale Entreprenører har siden januar 2010 vært et eget forretningsområde innenfor industrikonsernet Ferd. Selskapet gir direkte støtte til sosiale entreprenører gjennom økonomiske bidrag og personlig innsats fra Ferd-medarbeidere. Ved utgangen av 2015 hadde Ferd Sosiale Entreprenører syv selskaper i sin portefølje, samt to ferske selskaper inne på såkalt Grunntrinn. Ytterligere syv selskaper, som tidligere har vært en del av porteføljen, er med videre som alumnibedrifter. I tillegg er ett selskap blitt lagt ned, mens ett annet ikke er med videre. Dermed har Ferd så langt vært aktivt involvert i 18 sosiale entreprenører.

Johan H. Andresen skrev om tanken bak FSE i en kronikk i Dagbladet i mai 2012. Her skriver han blant annet:

I Ferd har vi valgt å konsentrere oss om de sosiale entreprenørene som gir barn og unge muligheter de ellers ikke ville ha fått, hovedsakelig gjennom muliggjøring og utdanning. Ferd stiller folk som jobber hos oss, eller i våre bedrifter, til rådighet for virksomhetene. De er gode på forretningsutvikling, strategi, markedsføring – kort sagt, det de sosiale entreprenørene trenger. Og så litt penger da, naturligvis. Foreløpig har vi ikke lagt opp til å få en økonomisk avkastning på våre investeringer. Vi gjør dette fordi vi ønsker å gjøre en forskjell.

Viktig for velferdssamfunnet

Katinka Greve Leiner har vært direktør for FSE siden oppstarten i 2009. Hun etterlyser større bevissthet om hvilken rolle sosiale entreprenører kan spille i morgendagens velferdssamfunn.

– I Norge er vi vant til å tenke at noen står klare til å hjelpe den dagen man får utfordringer. Når vi ser tiggere på gaten, tenker vi at de kan gå på sosialkontoret og få tak over hodet og en matbit, hvis de har det ille nok. Det å ta ansvar og ordne opp i ting selv, har de fleste ikke kjent på som nødvendig. Når du selv erfarer at en del ting ikke fungerer så godt som man tror, blir det både mulig og ønskelig å finne nye løsninger, sier Leiner.

Hun omtaler sosiale entreprenører som samfunnets «varslere», som kan bidra med alternativer til ordninger som ikke fungerer optimalt.

– Som sosialdemokrat er jeg en varm forsvarer av velferdsstaten, og sosiale entreprenører er fantastisk viktige for å opprettholde en god velferdsstat, som er resultatorientert og åpen for nytenking, sier hun.

I 2010 arrangerte Ferd Sosiale Entreprenører for første gang en konferanse om sosialt entreprenørskap. Dette har siden blitt et årlig arrangement, og er en sentral møteplass for myndighetsaktører, private næringsdrivende, gründere, studenter, frivillige, ideelle og ikke-statlige organisasjoner, som jobber med eller er interessert i feltet.

– Gjennom disse årene har vi opplevd en stadig økende interesse. Alle partier på Stortinget er positive til sosiale entreprenører, og de fleste ser viktigheten av det arbeidet de gjør. Men det finnes også motkrefter, selv om de ikke er så synlige. Noen mener dette er en form for snikprivatisering, og frykter at private leverandører pynter seg som sosiale entreprenører eller forsøker å få et sugerør ned i statskassen. Det er sunt med motforestillinger, men ikke kast de nye og bedre løsningene ut av vinduet i frykt eller fordi de ikke passer i våre etablerte sosiale systemer, sier Leiner.

Hun legger til at mange overser at velferdsstaten allerede bruker svært mye penger på å kjøpe private tjenester.

– Vi later som om vi ikke har private tjenester innen velferd, men barnevernet er et eksempel på det motsatte. En stor andel tjenester innen barnevernet er drevet av private. Anbud er ikke en trussel mot velferdsstaten, men et verktøy for å kunne gjøre de beste innkjøpene. Problemet er bare at mange av dagens innkjøp og anbud utformes uten å etterspørre den sosiale effekten av tjenestene, sier Leiner.

– Dersom man hadde kjøpt inn fra aktører motivert ut fra de sosiale resultatene, og målt dem på den effekten de skapte, hadde det vært mindre rom for useriøse aktører. Derfor er vi så opptatt av at de sosiale entreprenørene må måle selskapets sosiale effekter så godt det lar seg gjøre og utvikle seg for å bli stadig bedre. Samtidig må de med stolthet kunne ta betalt for å utføre en god jobb, legger hun til.

Sosiale effekter

Fjorårets SosEnt-konferanse i Operaen samlet nærmere 400 deltakere, hvor temaet var sosiale effekter av sosialt entreprenørskap. I sin kronikk fra 2012, «Tør vi måle verdiene av å hjelpe?», belyser Johan H. Andresen utfordringene med å skulle måle effekt av denne typen investeringer. Han skriver:

Det finnes minst fire måter å finne ut dette på; høre, se, telle og måle.

Den første er at vi hører, altså anekdotiske bevis. Gjerne gjennom at noen forteller oss en historie, noe de har opplevd, noe de vil ha oss til å tro på. Når moren til Ørjan forteller oss at han var oppgitt av alle, unntatt henne, og nå er tilbake på skolen fordi han fikk en sjanse til å mekke biler i klubben Kjør For Livet, gir det oss tro på at dette kan virke på flere. Vi undersøker om dette er sannsynlig, hvordan det kan realiseres og forsøker å bidra til å skalere løsningen.

Den andre måten å måle på er at vi selv ser eller til og med føler, uten helt å vite hva som gjøres, noe som vi intuitivt vet virker. Når vi ser mennesker som har vært på kjøret hele sitt voksne liv gjenfinner sin menneskelige verdighet og kommer tilbake til samfunnet gjennom å bli selgere av Gatemagasinet ASFALT, da vet vi at det virker. Når de begynner å tenke på neste utgave av magasinet og ikke bare neste «skudd», da er det en seier. For dem og for oss.

Den tredje målemetoden er at vi teller. Metoden er meget vanlig, men det er ikke uvesentlig hva man teller. Men det går an å telle hvor mange barn som går på de bortimot 600 skolene hvor virksomheten Trivselsleder skaper aktivitet og trivsel i storefri. Og vi kan telle hvor mange rapporterte tilfeller av mobbing det var på disse samme skolene før og etter Trivselsleder-programmet ble innført. Det er ikke enkelt å isolere effekten av dette programmet på noen få skoler, men med mange hundre blir det enklere.

Og den fjerde måten er at vi kan måle effekt. Hva som er en ønsket effekt kan det nok også være forskjellige syn på, men la meg fortsette med eksemplet Trivselseder. Selv om Trivselsleder ikke er et anti-mobbeprogram, så øker det trivselen på skolen. Når både den mest nerdete, svakeste, mest beskjedne og den med de dølleste klærne OG den mest populære, kuleste, sterkeste og den med de heftigste klærne får mulighet til delta i arrangerte leker og aktiviteter som er så attraktive at ingen av dem kan si nei, da blir det trivsel.

Og hvis bare EN mobber og ETT offer per skoleår lar være å utvikle seg til akkurat det, på grunn av Trivselsleder, da sparer samfunnet 2 x 12 millioner på hver av dem. (Det kan synes snodig at også mobberen blir dyr for samfunnet, men dysfunksjonalitet er kostbart.) Og hvis du ganger 24 millioner med 600 skoler så sparer og tjener samfunnet drøye 1.2 milliarder per år. Her begynner vi å nærme oss den fulle teoretiske effekten.

Verdifull investering

– Måling av sosiale effekter er et stort tema over hele verden. Det letes hele tiden etter gode metoder på hva man skal måle for å vise sosiale resultater. Vi er ute etter The Carbon Footprint for den sosiale sektoren, sier FSE-direktør Katinka Greve Leiner.

Hun legger til at det er utarbeidet flere grundige modeller, som Social Return On Investment (SROI), men at disse er for kompleks å bruke på nyoppstartede bedrifter, slik som mange av selskapene i porteføljen til FSE er.

På oppdrag fra Ferd Sosiale Entreprenører beregnet Vista Analyse verdien av målbare effekter ved sosialt entreprenørskap i 2014. En av konklusjonene var at dersom en ung voksen kommer seg tilbake i jobb eller skole og jobber i 35 år i full stilling, vil den økonomiske verdien for samfunnet være 11,6 millioner kroner.

Fra 2012 til 2014 var i overkant av 1800 ungdommer i kontakt med en av FSEs fem porteføljebedrifter som har som mål å få unge ut i arbeidslivet. Hvis 20 prosent av disse klarer å stå i full jobb de neste 35 årene vil dette ha en verdi på over 4 milliarder kroner for samfunnet.

Næringslivet og private aktører kjøper varer og tjenester for nærmere 2500 milliarder kroner per år. I tillegg gjør det offentlige innkjøp for 430 milliarder kroner årlig.

– Det offentlige kjøper inn en rekke tiltak fra det private, uten å undersøke om det faktisk har effekt. Da risikerer man å betale mye penger uten å vite om man får noe igjen. Hva om vi hevet kvaliteten på disse innkjøpene? Tenk om 10 prosent av disse utløste en effekt også utover selve innkjøpet, sier FSE-direktør Katinka Greve Leiner.

Ansetter tidligere innsatte

Monsterbedriften er ett eksempel på en bedrift som har et mål utover bunnlinjen. Selskapet tar på seg oppdrag innen riving av baderom, kjerneboring, asbestsanering og rydde- og sjaueoppdrag. De tilbyr konkurransedyktige tjenester, og genererer samtidig store verdier for enkeltmennesker og samfunnet.

Bak selskapet står gründerne Thomas Doull, Stig Morten Seierstad og Leif Seierstad. Doull har jobbet i rivebransjen i mer enn ti år, og har gjennom alle disse årene inkludert arbeidstakere som ikke har hatt så gode muligheter i det ordinære arbeidslivet.

Stig Morten Seierstad ble med på laget i 2010. Det ble starten på et mer bevisst arbeid med sosialt entreprenørskap. Seierstad er tidligere kriminell, og har sonet sin straff i fengsel. I dag er han en sentral ressurs i Monsterbedriftens arbeid med å inspirere og hjelpe tidligere straffedømte og andre, som har falt utenfor arbeidslivet. Monsterbedriften samarbeider også med politiet om forebyggende arbeid overfor ungdom.

Monsterbedriften, som har vært selskapets navn siden 2012, vant prisen Årets sosiale entreprenør i 2014. Siden har selskapet blitt tatt opp i porteføljen til Ferd Sosiale Entreprenører. Hovedkontor ligger på Eidsvoll. Selskapet har avdelinger på Gjøvik, Mjøndalen og Oslo og har rundt 50 medarbeidere. Deres motto er enkelt: «Vi bygger folk!» Lagleder Håvard Martinsen utdyper hva som ligger i begrepet:

– Grunntanken i Monsterbedriften er at vi bryr oss og bygger hverandre. Det innebærer at vi møtes i våre likheter. Hvis jeg som daglig leder inntar en corporate approach og utelukkende fokuserer på analyser kommer jeg til kort, sier Marthinsen.

Nødvendig ærlighet

Selv gikk Marthinsen på en smell for noen år siden, både privat og på jobb. Uten den kompetansen kunne han ikke at jobbet i Monsterbedriften.

– Jeg må åpent og ærlig dele mine egne nederlag, for å kunne møte de menneskene jeg jobber sammen med. Mange selskaper undervurderer de ressursene mennesker representer, og hvordan disse ressurser må behandles. Enhver bedrift må spørre seg: Føler medarbeiderne seg sett, hørt, akseptert? Ærlighet på arbeidsplassen – å kunne innrømme at jeg ikke har det bra i dag – anser vi i Monsterbedriften som en styrke, ikke en svakhet, sier Marthinsen.

Flere av Monsterbedriftens ansatte er tidligere rusavhengige, og dette gir bedriften særlige utfordringer. Selskapet skal innføre krav om urinprøver, noe de ansatte godkjenner og slutter opp om.

– Hvis du har hatt et tilbakefall, krever vi at du må på avrusing. Men til forskjell fra andre selskaper, kan du komme tilbake igjen hvis du velger å følge en ren sti. Det er flere som mislykkes første gang de prøver på det, men som gjerne lykkes andre eller tredje gang, sier Marthinsen.

Monsterbedriften tar på seg oppdrag som er fysisk krevende. Denne typen arbeid passer godt til mennesker med «høyt energinivå», noe som gjerne er et kjennetegn blant mennesker som har valgt rus og kriminalitet. Gjennom hardt, fysisk arbeid får de kanalisert sin energi på konstruktive og meningsfylte oppgaver. Samtidig føler de mestring og bygger egen selvfølelse. Teamfølelsen er også viktig. Monsterbedriften er ikke kun en arbeidsplass, de ansatte omtaler seg selv som en familie. Noen av bedriftens ansatte bor dessuten sammen i bofellesskapet Monsterbo på Elstangen ved Tyrifjorden.

– Som i alle familier kan det være rock’n’roll, med oppgjør, krangler og konflikter. Og så er det forsoning. Oppi alt dette skal vi drive en bedrift. Det har vi kommet langt med. Men i likhet med andre bedrifter har vi hatt våre voksesmerter, sier Marthinsen.

To år i minus

Monsterbedriften omsatte for 11,4 millioner kroner i 2014, og endte opp med et underskudd på nærmere 2 millioner kroner. 2015 vil også gå i minus. Håvard Marthinsen, som er utdannet sivilmarkedsfører og har mange års erfaring fra salg og ledelse i andre bedrifter, mener Monsterbedriften nå har tatt de nødvendige grep for å bedre resultatet.

– Vi har lært mye av årene med røde tall. Vi vet hvorfor det har skjedd, og har gjort flere endringer, sier Marthinsen, og nevner innkjøp av utstyr som et eksempel:

– Tidligere, hvis det manglet en hammer på arbeidsplassen, kunne to eller tre mann dra av gårde for å kjøpe en ny hammer. Når de så kom tilbake etter en times tid i butikken, oppdaget de at de hadde fem hammere fra før! Denne typen direkte og indirekte kostnader, som tapt arbeidstid, har vi slitt mye med tidligere. Nå har vi blant annet fått på plass bedre innkjøpsavtaler, klare rutiner på hvem som kan bestille, og en egen verktøyansvarlig på byggeplassen, sier Marthinsen. Han legger til at dette er problemstillinger som ikke er unike for Monsterbedriften.

Et annet problem er at selskapet de siste årene har tatt på seg oppdrag som ikke har vært lønnsomme nok. For å motvirke dette har de jobbet med å utvide de ansattes formelle kompetanse, slik at de nå kan ta på seg bedre betalte oppdrag som for eksempel asbestsanering.

– Vi undersøker hele tiden muligheten til å ta på oss beslektede oppgaver, som vi har forutsetning for å gjøre bra. Det påvirker igjen de ansatte, som ser at det finnes flere muligheter innen bedriften, både for videreutdanning, mer ansvar og flere arbeidsoppgaver. Dette er å «bygge folk» i praksis, sier Marthinsen.

Mellomstopp for drømmen

Mange av Monsterbedriftens ansatte har hatt «jobb» øverst på ønskelisten. Selskapet bidrar til å oppfylle det ønsket. Noen har større drømmer. Marthinsen forteller historien om den unge mannen, som ikke fikk jobb noe sted, og drømte om å bli gravemaskinfører.

– Etter å ha jobbet hos oss en tid, fikk han tilbud om jobb i en annen entreprenørbedrift. Han jobber i dag som gravemaskinfører, og vi får tilbakemeldinger om at han er den beste graveren de har! For de som har den typen drømmer, kan vi være et mellomstopp og hjelpe dem å komme videre, sier Marthinsen.

Samtidig er selskapet avhengig av at gjennomtrekket ikke blir for stort.

– Med de ambisjonene vi har for videre vekst er vi avhengige av at en del ansatte blir værende, ellers mister vi verdifull kompetanse og stammen i laget. Det er dyrt å trene opp nye, så det gjelder å finne den rette balanse, sier Marthinsen.

– Vi gjør mye bra. Men vi kan gjøre mer – og vi må og vil gjøre mer, legger han til.

Å få være en del av FSEs portefølje av sosiale entreprenører mener Marthinsen er svært verdifullt for selskapet.

– Vi er ydmyke og takknemlige for å få lov til å være med. Det har gjort oss mer bevisste, og tilført mye kompetanse. Vi har fått mer kunnskap om hvordan vi kan bli enda flinkere som bedrift – rent bedriftsøkonomisk. Det er det som er sosialt entreprenørskap for oss. Vi vil gjøre et realt arbeid og ta betalt for det – samtidig som vi bygger folk, sier Marthinsen.

Intuitiv idé

Håkon Glimstad Kristiansen er Senior Investment Manager i Ferd Capital og har sittet som styremedlem i Monsterbedriften siden 2014. Om forretningsideen til Monsterbedriften har han følgende kommentar:

– Forretningsideen deres er veldig intuitiv og enkel å forstå. Her kan man skape et godt produkt, og samtidig tilby et verdig levebrød til mennesker som har hatt det vanskelig. Monsterbedriften er et godt eksempel på hvordan sosiale entreprenører kan etablere en bærekraftig forretningsmodell.

En rekke av Monsterbedriftens oppgaver krever ikke faglært arbeidskraft, så lenge arbeidstakerne er «store og sterke nok».

– De ansattes fremste styrke er at de har et enormt pågangsmot og stå-på-vilje. Det virker som om de frigjør mye energi under arbeidet, og resultatene de oppnår gir fornyet motivasjon underveis. Den gløden de ansatte viser for arbeidsplassen og for jobben sin er kanskje Monsterbedriftens største konkurransefortrinn, sier Kristiansen.

De siste årene har styret fokusert på at selskapet må ha en sunn og lønnsom drift for å nå det overordnede målet, som er å ansette flere mennesker og få disse personene til å vokse. For å få til dette har styret og selskapet blant annet jobbet med organisering, ledelse, kompetanseutvikling, risikohåndtering, økonomistyring og ulike strategier for vekst.

– En av utfordringene til Monsterbedriften er at de har vokst fortere enn det administrasjonen har hatt kapasitet til å håndtere. De fikk veldig raskt mange ansatte, og på veien mistet man noe av kontrollen. Dette er klassiske voksesmerter, som mange entreprenører opplever, sier Kristiansen.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon