Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

De første avgjørende minuttene? – En multimetodestudie av teametablering

Therese E. Sverdrup har hovedfag i psykologi fra NTNU og er i dag doktorgradsstipendiat ved NHH. E‑post:therese.sverdrup@nhh.no

Rune Mofoss og Lars Nederberg er begge siviløkonomer fra Norges Handelshøyskole (NHH) i 2011. -Mofoss jobber som trainee i PwC (PricewaterhouseCoopers) og Nederberg er ansatt som førstekonsulent i Forsvarets Logistikkorganisasjon (FLO) divisjon Landkapasiteter. E-post: rune.mofoss@no.pwc.com; lnederberg@mil.no

Vidar Schei er dr.oecon fra NHH hvor han er ansatt som førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse. E-post: vidar.schei@nhh.no

Rune Mofoss og Lars Nederberg er begge siviløkonomer fra Norges Handelshøyskole (NHH) i 2011. -Mofoss jobber som trainee i PwC (PricewaterhouseCoopers) og Nederberg er ansatt som førstekonsulent i Forsvarets Logistikkorganisasjon (FLO) divisjon Landkapasiteter. E-post: rune.mofoss@no.pwc.com; lnederberg@mil.no

  • Side: 35-51
  • Publisert på Idunn: 2012-03-12
  • Publisert: 2012-03-12

De første minuttene i et team legger ofte sterke føringer på hvordan teamet vil fungere. Formålet med denne artikkelen er å utforske effektene av at team utarbeider en handlingsplan (hva de skal gjøre) og en samhandlingsplan (hvordan de skal jobbe sammen). Resultater fra en kvantitativ og en kvalitativ studie av konsulentteam indikerer at slike planleggingsaktiviteter er svært avgjørende for både effektivitet og -tilfredshet.

1 Innledning1

Teamarbeid er en sentral del av de fleste individers hverdag. Studier indikerer imidlertid at mer enn halvparten av team mislykkes i sitt arbeid (Mendzela, 1997). Hvordan kan teamledere utnytte teams potensiale og samtidig forhindre de mange fallgruvene? Nyere forskning antyder at teamledernes beste sjanse til å påvirke og lede teamet til å bli velfungerende, er helt i starten av teamets levetid. Mange teamledere opplever imidlertid ofte et stort press for å komme i gang med oppgavegjennomføringen og legger derfor lite vekt på oppstartsfasen (Weingart, 1992). Team som ikke planlegger hva de skal gjøre og hvordan de skal jobbe sammen, risikerer imidlertid en prosess som mangler mål og samhandling. Team som derimot bruker tid på å planlegge, har gode muligheter til å styre prosessen i riktig retning og oppnå effektivitet (Gersick, 1988).

Formålet med denne artikkelen er å få nærmere innsikt i effektene av at team bruker startfasen til å planlegge hva de skal gjøre (handlingsplan) og hvordan de skal jobbe sammen (samhandlingsplan). For å undersøke dette har vi gjennomført to studier blant konsulentteam i revisjons- og konsulentbransjen. Konsulentteam er velegnete for vår problemstilling fordi konsulenter har mye erfaring med team og teametablering i et krevende miljø. Basert på en kvantitativ (spørreskjema) og en kvalitativ (dybdeintervju) studie finner vi at team som lager en god handlings- og samhandlingsplan opplever at de presterer betydelig bedre enn andre team. Den gode nyheten er derfor at teams effektivitet kan påvirkes med relativt enkle grep allerede de første minuttene av teamets levetid. Denne artikkelen viser dermed hvordan teamledere kan etablere effektive team gjennom konkrete tiltak i oppstartsfasen. Den viser også hvordan teamlederne kan ha nytte av individuelle møter med teammedlemmene før teamarbeidet starter. Endelig antyder artikkelen at teamlederes klokkertro på team med personer som kjenner hverandre godt fra før, er en myte som det er gode grunner til å revurdere.

2 Teametablering

Med team tenker vi her på en gruppe mennesker som er avhengige av hverandre med hensyn til informasjon, ressurser og evner, og som søker å koordinere sin innsats for å oppnå et felles mål (Thompson, 2008). Teamarbeid kan deles i to faser; først en etableringsfase hvor man planlegger hva og hvordan man skal løse oppgaven og deretter en handlingsfase hvor teamet er opptatt av aktiviteter som bidrar til direkte måloppnåelse (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001).

Tidligere forskning på team har i stor grad fokusert på handlingsfasen (Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008). Etableringsfasen kan imidlertid være svært sentral. En klassisk studie av Gersick (1988) viste f.eks. at de første minuttene av oppstarten i prosjekt-team la sterke føringer for teamenes videre fungering og prestasjoner. I den første fasen finner teamet en retning for arbeidet og danner normer og spilleregler for hvordan de vil jobbe sammen. Disse forholdene sementeres lett og kan derfor være svært krevende å endre senere i teamets levetid (Gersick, 1988). Nyere forskning antyder også at etableringsaktiviteter har en positiv påvirkning på teamets koordinering (Janicik & Bartel, 2003), prestasjoner og tilfredshet (Lepine, Piccolo, Jackson, Mathieu, & Saul, 2008). Hvis etableringsaktivitetene er av god kvalitet og det brukes nok tid på dem, vil de også ha en positiv påvirkning på teamets resultat (Smith, Locke, & Barry, 1990; Weingart, 1992).

Etableringsaktiviteter er altså viktig – men hva bør team egentlig gjøre i denne første fasen? Mathieu og Rapp (2009) foreslår at det fokuseres på to forhold; handlingsplan («taskwork») og samhandlingsplan («teamwork»). Vi vil se nærmere på disse i avsnittene under.

2.1 Handlingsplan

En handlingsplan er en samlet, gjennomtenkt plan for hva teamet har til hensikt å gjøre, som utvikles før man starter arbeidet med å løse oppgaven (Mathieu & Rapp, 2009). En slik plan vil typisk fokusere på analyse av teamets mål og hvilken strategi en skal benytte for å nå dette målet (Marks et al., 2001; Norton & Sussman, 2009).

Det første elementet er målformulering. Skal et team være effektivt er det nødvendig å identifisere og prioritere både mål og delmål for arbeidet. Prioriteringen av mål bør være relatert til blant annet hva og hvor mye som skal gjøres til angitte tidsfrister. I tillegg bør leveransens kvalitetsmål være kjent. Ved å bruke tid på å definere og prioritere mål og delmål i oppstarten av team, vil man skape en felles forståelse for hva formålet med teamets arbeid er. Godt formulerte mål vil i tillegg legge grunnlag for at leveranser blir levert på tid, til riktig kvalitet og at teamet arbeider sammen for å oppnå effektivitet (Marks et al., 2001; Smith et al., 1990).

Det andre elementet i handlingsplanen er strategi. Utarbeidelse av en bevisst strategi i forhold til hvordan teamet skal løse oppgaven og en overordnet plan for hvordan strategien skal gjennomføres, omtales gjerne som en formell plan. Mathieu og Schulze (2006) finner at slike formelle planer både har en direkte positiv effekt på teamets resultat, og en indirekte effekt gjennom å skape kortere og mer dynamiske planleggingsprosesser. I tillegg til å identifisere en prioritert strategi, kan det være nødvendig å identifisere og evaluere andre alternativer slik at teamet vet hvilken respons de skal ha dersom omgivelsene endrer seg. Teamet bør også legge til rette for å bli enige om hvordan eventuelle reaktive planer skal utarbeides underveis i oppgavegjennomføringen (Marks et al., 2001).

2.2 Samhandlingsplan

En samhandlingsplan er en samlet, gjennomtenkt plan for hvordan teamet skal jobbe sammen, som medlemmene blir enige om før de går i gang med å løse oppgaven (Mathieu & Rapp, 2009). En slik plan kan inneholde flere dimensjoner og er derfor vanligvis mer sammensatt enn en handlingsplan. Vi vil her fokusere på to sentrale dimensjoner2; avklaring av roller og ansvarsområder, og avklaring av normer og spilleregler.

For det første vil det være sentralt å avklare roller og ansvar. Fordeling av roller og ansvar bør imidlertid skje etter at teamet har definert mål og oppgaver som må gjøres for å nå målet. Katzenbach og Smith (1993a) påpeker at ansvar og roller i et team henger tett sammen, og at det ved uklarheter rundt disse forholdene ofte vil skapes forvirring og prestasjonsproblemer. Tilsvarende hevder Guttman (2008) at det uten regulerte roller og ansvarsområder er vanskelig å forestille seg at et team kan forbli best innenfor sitt område. Rolle og ansvarsavklaring har primært to formål. Det ene formålet er å utnytte styrkene til hver enkelt i teamet og gi klarhet i ansvar for individuelle oppgaver. Det krever at deltakernes sterke og svake sider identifiseres slik at kunnskaper og ferdigheter passer med oppgavene hvert enkelt teammedlem har fått delegert. Det andre formålet er å bidra til at teammedlemmenes innsats er godt koordinert og at de er gjensidig ansvarlige.

For det andre vil det være viktig å avklare normer og spilleregler. Normer er delte forventninger som guider atferd. De dannes ofte tidlig (Gersick, 1988), og det første som skjer i et team skaper forventninger til hva som skal skje videre. Hvilke normer og spilleregler som er viktige å få avklart vil variere fra team til team. Katzenbach og Smith (1993b) understreker at suksessfulle team utarbeider atferdsregler som hjelper dem til å nå teamets formål og prestasjonsmål, og nevner flere eksempler på forhold som kan være kritiske å få avklart: Et team bør eksplisitt diskutere normer og regler for deltakelse, oppmøte og avbrytelser i forbindelse med møter. For å få til et best mulig teamarbeid bør det også dannes enighet om at ingen tema er beskyttet i forbindelse med diskusjoner, og at de temaene som er besluttet ikke kan dras opp igjen til ny diskusjon. Det bør også avklares hvordan kritikk gis. Om dette ikke avklares vil enkeltpersoner kunne føle seg utrygge, og teamet vil tape både kreativitet, problemløsningsevne og informasjonsdeling.

I sum er det god grunn til å tro at en veloverveid handlingsplan og samhandlingsplan kan være gunstig. Dessverre har vi likevel svært liten kunnskap om dette. En studie som gir grunn til optimisme er Mathieu og Rapp (2009) som fulgte 32 studentteam. De fant at gode handlings- og samhandlingsplaner hadde positiv effekt på teamets resultat – og at teamene gjorde det best over tid når de vektla begge planene. For å videreutvikle disse funnene er det imidlertid behov for studier som med ulike tilnærminger ser på reelle team i en organisatorisk setting (Moreland & Levine, 2009). I det følgende presenterer vi to studier som gjør nettopp dette.

3 Studie I: En kvantitativ under-søkelse

For å få innsikt i problemstillingen om effektene av planlegging, startet vi med en kvantitativ undersøkelse. Med bakgrunn i diskusjonen over forventer vi at planlegging er positivt for resultat hvis det utarbeides en handlingsplan (Hypotese 1) og en samhandlingsplan (Hypotese 2). Disse effektene forventes å virke fordi teamet blir bedre til å koordinere arbeidet sitt og til å kommunisere med hverandre. Prosessvariablene forventes altså å forklare den positive effekten av handlingsplan (Hypotese 3) og samhandlingsplan (Hypotese 4). Betydningen av en handlingsplan antas imidlertid å være mindre når partene har erfaring med oppgaven fra tidligere (Hypotese 5), og betydningen av en samhandlingsplan antas å være mindre når teammedlemmene har erfaring med hverandre (Hypotese 6). Sammenhengen mellom variablene og de ulike hypotesene er illustrert i figur 1.

Figur 1 Modell med hypoteser

3.1 Metode

For å undersøke hypotesene benyttet vi et elektronisk spørreskjema. Skjemaet ble meldt inn og godkjent av personvernombudet for forskning ved Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD). Totalt 70 konsulenter (40% kvinner) fra 5 konsulent- og revisjonsselskaper deltok i undersøkelsen3. Dette ga en responsrate på 46%, som regnes som meget tilfredsstillende i denne typen forskning (Baruch, 1999). Når respondentene besvarte spørsmål knyttet til teamarbeid, ble de bedt om å tenke tilbake på det siste teamet de var med i fra oppstart til det ble avsluttet4. Spørsmålene som ble benyttet til å konstruere variablene (jf. figur 1) er presentert i Appendiks A. Noen eksempler; effektivitet («teamarbeidet kan anses som suksessfullt vurdert etter resultatet»), tilfredshet («du ville arbeide med denne typen teamarbeid igjen»), handlingsplan («teamet hadde en bevisst strategi om hvordan oppgaven skulle gjennomføres»), samhandlingsplan5 («roller og oppgavefordeling var klart for alle teamets medlemmer»), koordinering («arbeidet med de ulike deloppgavene i teamet var godt synkronisert») og kommunikasjon («relevant informasjon ble delt åpent av alle teammedlemmer»). Faktoranalyser indikerte tilfredsstillende faktorstrukturer for variablene (se Appendiks B), og -ingen problemer med multikollinaritet6. For å teste hvordan variablene var relatert til hverandre slik det er uttrykt i hypotesene, -benyttet vi hierarkiske regresjonsanalyser og bootstrap-analyser7.

3.2 Resultater

Deskriptiv statistikk og korrelasjoner er vist i tabell 1. Som det fremgår av tabellen er respondentene godt fornøyde med resultatet på arbeidet teamene leverer. For eksempel er gjennomsnittet for effektivitet 4.41 på en skala fra 1 til 5. De angir også at både planlegging og prosesser er relativt gode. Videre viser korrelasjonene at det er sterke positive sammenhenger mellom planleggingsaktiviteter, prosess og resultat. Det er imidlertid interessant å merke seg at tidligere erfaring med hhv. teamet og oppgaven i svært liten grad samvarierer med andre variabler.

Tabell 1 Deskriptiv statistikk og korrelasjoner
VariabelSnittSt.avvik 1 2 3 4 5 6 7
1. Effektivitet4.410.60(.78)
2. Tilfredshet4.320.76.52***(.81)
3. Handlingsplan4.060.77.70***.37**(.81)
4. Samhandlingsplan3.960.80.63***.47***.61***(.68)
5. Koordinering3.960.77.59***.40***.67***.55***(.89)
6. Kommunikasjon4.090.69.43***.42***.50***.43***.59***(.82)
7. Erfaring med teamet3.791.17.04.13.13.09.31**.26*(.82)
8. Erfaring med oppgaven3.061.27.05.19.12.14.04.13.31**
N = 70. Variablene er målt på en skala fra 1 (i ingen grad) til 5 (i stor grad). Reliabilitetskoeffisienter (Cronbach’s alpha) er vist i parentes i diagonalen. * p £ .05, ** p £ .01, *** p £ .001.

Resultater fra de hierarkiske regresjonsanalysene er vist i tabell 2 og 3. Tabell 2 viser effektene på effektivitet, mens tabell 3 viser effektene på tilfredshet. Modell 1 i de to tabellene viser de direkte effektene av planlegging. Modell 2 viser effektene av å ta med prosessvariablene i regresjonsmodellen. Modell 3 viser hva som skjer når også interaksjonseffektene inkluderes.

Effekter av planlegging: Vi fikk i stor grad støtte for våre forventninger om at planlegging bidrar positivt til resultat (Hypotese 1 og Hypotese 2). For det første er planlegging positivt relatert til effektivitet. Fra tabell 2 (modell 1) ser vi at planleggings-aktivitetene forklarer over halvparten av variasjonen i effektivitet (R2 = .56, p < .001) og både handlingsplan (b = .51, p < .001) og samhandlingsplan (b = .32, p < .01) bidrar signifikant. For det andre er planlegging også positivt relatert til tilfredshet. Fra tabell 3 (modell 1) ser vi at planleggingsaktiviteter forklarer 23% av variasjonen i tilfredshet (R2 = .23, p < .001), men at det er samhandlingsplan (b = .39, p < .01) – og ikke handlingsplan (b = .14, ikke sign.) – som forklarer denne effekten.

Effekter gjennom prosessen: Vi fikk ikke støtte for våre forventninger om at den positive effekten av planlegging virket gjennom prosessvariablene (Hypotese 3 og Hypotese 4). Når det gjelder effektivitet ser vi fra tabell 2 (modell 2) at variasjonen i effektivitet ikke forklares signifikant bedre når prosessvariablene tas inn i regresjonsligningen (DR2 = .01, ikke sign.) Resultatene antyder at koordinering kan ha en viss effekt (b = .15, ikke sign.), men bootstrap-analyser viste at koordinering ikke forklarer sammenhengen mellom handlingsplan og effektivitet8. Når det gjelder tilfredshet ser vi fra tabell 3 (modell 2) at variasjon i tilfredshet forklares noe bedre når prosessvariablene er med i analysen (DR2 = .05, ikke sign.), men at verken totaleffekten eller de enkelte variablene har en klar effekt.

Effekter av erfaring (interaksjon): Vi fikk ikke støtte for våre forventninger om at viktigheten av planlegging ville avta ved økende erfaring (Hypotese 5 og Hypotese 6). Betydningen av planlegging ved ulik erfaring påvirker for det første ikke effektivitet. Fra tabell 2 (modell 3) ser vi at inkludering av interaksjonseffekter øker modellens forklaringskraft minimalt (DR2 = .02, ikke sign.). Betydningen av planlegging ved ulik erfaring påvirker for det andre ikke tilfredshet. Fra tabell 3 (modell 3) ser vi at inkludering av interaksjonseffekter også her bare øker forklaringskraften ubetydelig (DR2 = .01, ikke sign.).

Tabell 2 Effekter på effektivitet
Variabel Modell 1 Modell 2 Modell 3
Handlingsplan.51***.43***.40**
Samhandlingsplan.32**.29**.33*
Koordinering.15.21
Kommunikasjon.00.01
Erfaring med oppgaven x Handlingsplan.04
Erfaring med teamet x Samhandlingsplan–.17
Modellens forklaringskraft (R2).56***.57***.59***
Økning i forklaringskraft (DR2).01.02
N = 70. Standardiserte betakoeffisienter er vist. * p £ .05, ** p £ .01, *** p £ .001.
Tabell 3 Effekter på tilfredshet
Variabel Modell 1 Modell 2 Modell 3
Handlingsplan.14.01–.05
Samhandlingsplan.39**.33*.30*
Koordinering.08.09
Kommunikasjon.22.20
Erfaring med oppgaven x Handlingsplan.11
Erfaring med teamet x Samhandlingsplan.04
Modellens forklaringskraft (R2).23***.28***.29***
Økning i forklaringskraft (DR2).05.01
N = 70. Standardiserte betakoeffisienter er vist. * p £ .05, ** p £ .01, *** p £ .001.

3.3 Diskusjon

Resultatene fra denne studien indikerer at planlegging har en svært positiv effekt på resultat. For det første er utarbeidelse av en handlingsplan svært viktig for effektiviteten i teamarbeidet. For det andre er utarbeidelse av en samhandlingsplan (roller) viktig for både effektivitet og tilfredshet. En samhandlingsplan har altså – i motsetning til handlingsplan – også effekt på teammedlemmenes tilfredshet. For det tredje er planlegging viktig for alle team – uavhengig av teammedlemmenes erfaring med oppgaven og teamet. Dette innebærer at team som har jobbet mye sammen og løst tilsvarende oppgaver tidligere, vil ha like stort utbytte av å bruke tid på planleggingsaktiviteter som team uten slik erfaring (Jeffery, Maes, & Bratton-Jeffery, 2005). Erfaring synes med andre ord ikke å kunne substituere for nytten av å utarbeide handlings- og samhandlingsplaner.

Resultatene fra denne studien gir innsikt i forskningsspørsmålet vårt om hva som er effektene av planleggingsaktiviteter i teamarbeid. Samtidig er det naturligvis flere forhold som gjør at funnene må tolkes med varsomhet. En tverrsnittsundersøkelse kan for eksempel ikke fastslå årsaks- virkningsforhold (kausalitet), og respondenter for det enkelte team samsvarer ikke nødvendigvis med teamet som helhet. I tillegg vil en spørreskjemaundersøkelse i begrenset grad kunne fange inn kompleksiteten i planleggingsaktivitetene og prosessene som foregår i konsulentteamene. For ytterligere å kunne belyse spørsmålet om effektene av planleggingsaktiviteter i teamarbeid, gjennomførte vi derfor en ny studie som kan gi en rikere forståelse av vår problemstilling.

4 Studie II: En kvalitativ under-søkelse

I denne studien vil vi undersøke effektene av planlegging gjennom en kvalitativ tilnærming. Dette vil gi oss et bredere og mer nyansert bilde av hvordan planleggingsaktiviteter foregår og hvordan de virker. Studien vil også kunne hjelpe oss til å se nye forhold og sammenhenger som ikke er spesifisert a priori, og dermed både utdype og supplere den innsikt vi har fra den kvantitative studien. Denne typen av metodetriangulering – å studere et spørsmål ved hjelp av flere tilnærminger – er derfor varmt anbefalt i litteraturen (se f.eks. Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009).

4.1 Metode

Intervjuer ble gjennomført med 16 teamledere i syv ulike konsulent- og revisjonsselskaper. Tilsvarende som i studie 1 ble prosjektet meldt inn og godkjent av personvernombudet for forskning ved NSD. En intervjuguide ble utarbeidet med åpne og temasentrerte spørsmål. Blant annet ble teamlederne spurt om hvilke aktiviteter de vektlegger når et team starter opp, hvorfor de gjennomfører disse aktivitetene, og hvilken innvirkning de opplever at disse aktivitetene har på teamets prestasjon. Videre ble teamlederne spurt om de avklarer normer, roller, mål, preferanser hos teammedlemmer og beslutningsregler når teamet etableres. Intervjuene varte fra 60 til 90 minutter og ble tatt opp på bånd, og deretter transkribert. I etterkant av hvert intervju diskuterte intervjuerne (2 personer) innholdet og opplevelsen av samtalen for å sikre forståelse og fortolkning av intervjuene. Dataverktøyet AtlasTi ble benyttet for å kode, strukturere og klassifisere datatilfanget. Kodene ble utviklet i interaksjon mellom de to intervjuerne samt basert på konsepter fra teori, tema fra intervjuguide, og funn fra dataene, slik det er anbefalt av Lewins og Silver (2007)9. Dataene vil bli presentert ved hjelp av teknikken «show and tell» (Golden-Biddle & Locke, 1997), der sitater sammen med våre analyser presenteres for å belyse problemstillingen.

4.2 Resultater og diskusjon

Formålet med å samle inn kvalitative data var å få mer dybdekunnskap om hvordan ulike typer aktiviteter benyttes i en teametableringsfase, og hvilken innvirkning dette oppleves å ha på teamprosess- og resultat. Basert på analyser av intervjuene er det to forhold som synes særlig sentrale. Det ene er at det er flere faktorer i starten som oppfattes som svært viktige. Det andre er at arbeidet som skjer før teamet møtes, kan være avgjørende for en god start og et godt resultat. Vi vil se nærmere på disse momentene i avsnittene under.

4.2.1 Starten: De første minuttene er viktige

I intervjuene vektla alle teamlederne at det å utarbeide en plan for hva man skal gjøre og hvordan man skal jobbe sammen er både viktig og nødvendig. Følgende sitater viser hvordan to teamledere ser på etableringsaktiviteter og hvordan det påvirker teamresultatet:

Planleggingsfasen, altså angrepsvinklingen, er kjempeviktig for å få god kvalitet på prosjektet. Det er avgjørende for resultatet.

Hvis du har lagt rammen så er det mye lettere å skape trygghet og ro i teamarbeidet, og man blir mindre usikker, og da oppnår du mål. Og når ansvar blir fordelt, så er det for å skape trygghet for den oppgaven. Og da har man også større framdrift.

Teamlederne fremhever med andre ord at det å utarbeide en plan for hva man skal gjøre (handlingsplan) og hvordan man skal jobbe sammen (samhandlingsplan) er både viktig og nødvendig. Få av oppstartsprosessene vil imidlertid være like, siden teamenes prosjekter i stor grad er forskjellige i forhold til kompleksitet, lengde, størrelse og type. Et felles trekk er likevel, ifølge teamlederne, at det brukes en del tid i oppstarten på problemløsing og planlegging av hva man skal gjøre, og at teamlederens erfaring vil påvirke kvaliteten i oppstartsprosessen. Identifisering og prioritering av teamets deloppgaver fremheves som et vesentlig element i denne fasen. En teamleder beskriver mer konkret hva som foregår i en etableringsfase av teamet:

Da diskuteres typisk formålet med prosjektet, hvorfor de ulike teammedlemmene sitter her og er med i prosjektet, hvorfor er du blitt tatt med? Hva skal vi gjøre i prosjektet? Og hva skal vi gjennomføre? Hvilken rolle har de ulike teammedarbeiderne og hvordan skal vi få det her til å fungere optimalt for å gi mest mulig verdi til kunden, sammen.

Når det gjelder samhandlingsplan er det spesielt to elementer som trekkes frem som viktig i en etableringsfase. For det første at avklaring av roller er viktig. Dette bekrefter funnene fra spørreskjemaundersøkelsen vår i studie 1. Behovet for å definere roller handler om å koordinere arbeidsoppgaver slik at teammedlemmene er klar over hvilke forventninger som stilles til hver enkelt, og derigjennom blir trygg i forhold til det teamet skal gjøre. Tydelige tildelte roller bidrar også til å unngå uklarheter i forhold til hvem som skal gjøre hva. Teamlederne er også opptatt av å fordele roller slik at man kan utvikle sin kompetanse.

Ved bare å arbeide med det samme, vil man få en kortsiktig løsning som jeg ikke tror fungerer i det lange løp, fordi mennesker hele tiden må utvikle seg. Om man setter de samme personene til å gjøre de samme problemstillingene hele tiden, da blir du veldig effektiv i en kort periode, og så slutter folkene.

Individuell kompetanseutvikling i konsulentselskapene fremstår dermed som viktig for å beholde ansatte. For at teamleder skal kunne oppnå best mulig utvikling av sine medlemmer tilpasser de fordelingen av roller og arbeidsoppgaver til individenes personlige mål og utviklingsønsker:

Man tar en runde rundt bordet i forhold til hvilke forventninger hvert enkelt medlem har, hva ønsker de å få ut av prosjektet, er det noe spesielt man har lyst til å jobbe med? Er det sånn at de får noe som gjør at de synes dette blir utrolig kult?

For det andre er etablering av normer og spilleregler en viktig del av samhandlingsplanen. Dette utvider funnene våre fra studie 1. Flere teamledere trakk frem at de etablerer normer eller spilleregler for å styre hvordan hver enkelt konsulent opptrer og samhandler i teamet.

Spillereglene er nok litt mer tilfeldig enn det vi skulle ønske at det hadde vært […] Men er det noen som har jobbet sammen fem ganger før, så vet de hvordan det fungerer, og da er det jo ikke det samme behovet heller. Det er egentlig litt synd, for det er bestandig nyttig å løfte blikket og tenke litt på det før man bare durer på.

Sitatet illustrerer at det oppleves som viktig med etablering av normer. Men utvikling og avklaring av disse er imidlertid ikke en systematisk og strukturert prosess som det brukes mye tid på i etableringsfasen, noe som også kommer frem i følgende sitater:

Vi er helt sikkert ikke flinke nok på å diskutere spilleregler, det er vi ikke. Men jeg prøver i alle fall å ha en liten diskusjon på det i oppstartsmøtet og i de individuelle samtalene. Men der tror jeg at vi kunne ha vært flinkere, det tror jeg absolutt.

Men det er sjeldent at vi har noen spilleregler for teamet satt opp. […] Vi er nok ikke gode nok på å sette opp konkrete krav til teamet og hvordan vi skal samarbeide.

I sum indikerer intervjuene at diskusjon av handlingsplan og samhandlingsplan er viktig, og spesielt rolleavklaring og normdannelse trekkes frem som sentrale elementer. I tillegg fokuserte flesteparten av teamlederne på viktigheten av å ha en bakgrunnskunnskap både om individene i teamet og om hvordan avdelingen eller organisasjonen fungerer for å få til en god etableringsfase. Vi må altså enda et skritt tilbake i etableringsfasen og se på hva som skjer «før minuttene teller».

4.2.2 Forarbeidet: Før minuttene teller

En interessant observasjon fra intervjuene var teamledernes fokus på å kjenne hverandre, og hvor viktig det var å ha denne kjennskapen før man går inn i teamet og fordeler roller og bestemmer mål. Det ble spesielt vektlagt at man bør kartlegge individuelle forskjeller hos konsulentene før teamet etablerer en handlingsplan og en samhandlingsplan. Slike forskjeller blir typisk kartlagt i individuelle oppstartssamtaler, der teamlederen og det enkelte teammedlemmet snakker sammen om f.eks. styrker/svakheter, kompetanser, balanse mellom arbeid og fritid, og tidligere erfaring. Grunnen til at dette gjøres individuelt er å gi rom for det enkelte teammedlem til å fortelle om ting som er av mer sensitiv karakter (f.eks., personlige forhold og styrker/svakheter). Videre ble det påpekt at slik personlig kjennskap vil være viktig for at folk skal trives og for at teamene skal klare å legge til rette for og koordinere oppgavene på en effektiv måte.

I oppstartsmøtene [individuelle] så er det slik at man er ganske åpne og ærlige på hva jeg er ekstremt god på og hva er jeg ikke så god på, og hvordan vi kan utfylle hverandre.

Sitatet over illustrer hvordan teamlederen kartlegger styrker og svakheter, mens sitatet under viser at det brukes tid på å få vite noe om hvilken kompetanse som trengs, og hvem som innehar dette.

Noen ganger trenger man mer det der kreative, og andre ganger mye mer det der analytiske, og der kunne det kanskje være greit å vite at han her er bare sykt god, eller hun er ekstremt god på det. Men for min egen del så tenker jeg som så, jeg trenger ikke det… For det er jo ett eller annet med at du kjenner folk …

Dette illustrerer også at ved å kjenne folk, så trenger man ikke bruke så mye tid på å kartlegge individuelle forskjeller. Tidligere erfaring er med andre ord vesentlig for hvordan denne individuelle kartleggingsfasen gjennomføres.

Hvis du begynner å få inn veldig mange nye på et team som du ikke har jobbet med, så må du jo bruke mer tid på de enn de du har jobbet fast med i fem år. Jeg har folk her som jeg nesten ikke trenger å fortelle hva de skal gjøre fordi de vet hvordan jeg liker at ting skal gjøres.

Hvorvidt man kjenner teammedlemmene er med andre ord avgjørende for hvor mye tid som brukes i oppstarten. I tillegg til tidligere erfaring og kjennskap ble kartlegging av balansen mellom arbeid og fritid tillagt vekt:

For det kan være ganske personlige ting som kommer frem da… jeg er i en vanskelig situasjon nå, jeg har trøbbel på hjemmefronten eller den type ting som man egentlig må spare på til den en-til-en samtalen.

Sitatet illustrerer at man i individuelle oppstartssamtaler har mulighet til å dele opplysninger av mer sensitiv karakter. Selv om det over ble hevdet at når man kjenner hverandre fra før brukes det mindre tid på den individuelle oppstartssamtalen, så er det nettopp tema som personlige forhold inklusiv balansen mellom arbeid og fritid som kan ha endret seg mellom hver gang man jobber på et team og som derfor er viktig å klargjøre. Hvor mye tid som brukes på denne samtalen avhenger av hvor godt man kjenner teammedlemmene fra før. Sitatene under viser hvordan enkelte teamledere ser på betydningen av å ha jobbet sammen før:

Du kan sette sammen mange individualister, men de trenger ikke gjøre det bra sammen.[…] Vi foretrekker ofte å jobbe med folk som vi har jobbet med før. […] fordi vi er vant til å jobbe med hverandre og er veldig effektive fordi vi vet nøyaktig, hvis han sier en ting, så vet jeg nøyaktig hvordan han vil ha det, og tilsvarende. Så, effektive team er team som har trent mye sammen… Det er som et fotballag.

Jeg synes det er veldig morsomt å jobbe med nye mennesker. Jeg bare sier at teamsammensetning, et team som har jobbet mye sammen, jobber mer effektivt enn folk som ikke har jobbet sammen.

Teamlederne foretrekker altså å jobbe med folk som de har jobbet med tidligere, og de opplever dette som mest effektivt og tidsbesparende. Dette kan stå i kontrast til teammedlemmenes behov for kompetanseutvikling, ettersom de risikerer å få mindre erfaring med andre teammedlemmer, oppgaver og roller. Som en teamleder uttrykte det tidligere; «om man setter de samme personene til å gjøre de samme problemstillingene hele tiden, da blir du veldig effektiv i en kort periode, og så slutter folkene». Dette kan dermed være et dilemma for konsulentselskapene.

5 Implikasjoner

Funnene i den kvantitative (studie 1) og den kvalitative (studie 2) analysen har flere sentrale implikasjoner for team og teamledelse: For det første vil det være smart å legge vekt på planlegging i teamets oppstartsfase. For det andre bør teamets arbeid forberedes gjennom «individuelle» møter. For det tredje kan det være hensiktsmessig å rullere individer mellom ulike team. Vi vil se nærmere på hvert av disse momentene under.

Godt begynt er halvt fullendt: Startfasen av teamarbeidet er kritisk for prosessen og resultatet av teamets arbeid. Særlig er det viktig med en handlingsplan for å oppnå høy effektivitet. En samhandlingsplan er også viktig for effektivitet, men synes mer avgjørende for medlemmenes tilfredshet. At den enkelte er tilfreds er naturligvis viktig i seg selv, men er også sentralt for organisasjonen. Fra intervjuene så vi f.eks. at konsulentselskaper – for å kunne beholde dyktige medarbeidere i et konkurranseutsatt marked – er helt avhengige av at konsulentene er tilfredse. Generelt synes det imidlertid som konsulentteamene i våre studier er relativt flinke til å planlegge i teamets oppstartsfase. Tidvis etterlyses likevel større fokus på planlegging av for eksempel spilleregler. Team kan derfor med fordel jobbe mer konkret og systematisk med dette ved å lage en samspillsplan som nedfelles i en teamkontrakt. En teamkontrakt kan hjelpe teamet til å klargjøre spilleregler (f.eks. normer, roller, beslutningsregler) som er hensiktsmessige for å få til god samhandling. Kontraktens innhold og omfang bør tilpasses teamets situasjon, og trenger ikke å være formelt uformet. Det er ofte nok at temaene blir diskutert og at teammedlemmene blir enige (Mathieu & Rapp, 2009).

En god begynnelse krever forberedelser: Før teamet gjennomfører planleggingen i første fellesmøte, er teamledere opptatt av at det bør jobbes individuelt mot hver enkelt av teammedlemmene. Den individuelle kartleggingen sikrer at man får informasjon om f.eks. styrker/svakheter, kompetanser, tidligere erfaringer og utfordringer knyttet til balansen mellom arbeid og fritid. Denne kartleggingen vil kunne sikre en bedre oppgave- og rollefordeling når teamet starter opp. Det kan også klargjøre de psykologiske kontraktene – dvs. de opplevde forpliktelsene – en teamleder og de enkelte medlemmene har til hverandre (Rousseau, 1995). Å ha «individuelle» møter i forkant av teamets oppstart synes altså gunstig. Disse møtene kan likevel trolig ikke erstatte behovet for at teamet sammen utarbeider en handlingsplan (hva teamet skal gjøre) og en samhandlingsplan (hvordan teamet skal jobbe sammen). Forberedelser i form av individuell kartlegging kan gjøre teametableringen lettere og bedre (Mohrman, Cohen, & Mohrman, 1995; Wilkinson & Moran, 1998), men mye av informasjonen som fremkommer i formøtene mellom teamleder og det enkelte medlem kan også være nyttig for de andre teammedlemmene. F.eks. vil det kunne være nyttig for alle teammedlemmene å kjenne hverandres sterke og svake sider (Mathieu & Rapp, 2009). Teamleder må derfor vurdere hvilken informasjon som bør fremskaffes i formøter og hvilken informasjon hele teamet kan ha nytte av. En hensiktsmessig teamkontrakt som jobbes fram i fellesskap kan trolig i stor grad redusere behovet for «individuelle møter» og samtidig sikre at viktig informasjon blir kjent for alle i teamet.

Jo mere vi er sammen…?: Teamlederne i våre undersøkelser var svært opptatt av å sette sammen team med personer som kjenner hverandre godt fra tidligere. Med bakgrunn i resultatene i den første studien så synes imidlertid ikke dette å være påkrevet. Tidligere erfaring med de andre teammedlemmene hadde ingen sammenheng med hvor godt teamet gjorde det eller hvor tilfredse medlemmene var. Erfaring med teamet gjorde det heller ikke mindre viktig å planlegge teamets samhandling i oppstarten, slik at denne planleggingen bør gjennomføres uansett. Det kan derfor være grunn til å hevde at det er mindre viktig å sette sammen team med personer som kjenner hverandre godt, enn det mange synes å tro. Tvert imot kan det være flere grunner til å rullere personer mellom ulike team. En slik rullering vil kunne gi de enkelte større muligheter til utfordringer i form av å jobbe med nye teammedlemmer og nye oppgaver – noe som ble poengtert som svært viktig for den enkeltes kompetanseutvikling og vilje til å bli værende i organisasjonen. Rullering vil dermed kunne redusere dilemmaet om effektive team på kort sikt og turnover på lang sikt. Videre vil det også kunne gjøre det lettere å sette sammen heterogene team, med de potensielle fordeler dette kan innebære for prestasjonene (Lau & Murnighan, 1998; Mathieu et al., 2008). Endelig vil rullering kunne bidra til større grad av kunnskapsdeling på tvers av team og dermed større kunnskapsspredning i organisasjonen.

6 Konklusjon

Formålet med denne artikkelen var å belyse effektene av at team i startfasen planlegger hva de skal gjøre (handlingsplan) og hvordan de skal jobbe sammen (samhandlingsplan). Gjennom to ulike studier fant vi at team som bruker mye tid på planlegging oppleves å fungere betydelig bedre enn team som bruker lite tid på dette. Denne positive effekten gjelder både for teamets effektivitet og teammedlemmenes tilfredshet. Den positive effekten gjelder også selv om teammedlemmene har tidligere erfaring med hverandre eller oppgaven. De fleste team synes derfor å ha nytte av å bruke tid på planlegging i starten – heller enn å bli for handlingsorienterte. Ved å utarbeide klare handlings- og samhandlingsplaner kan teamet legge et grunnlag som gjør det robust i forhold til de ulike oppgave- og relasjonsrelaterte utfordringer det kan møte.

Det er naturligvis et åpent spørsmål hvorvidt våre funn kan overføres til andre team i andre kontekster. Konsulentbransjen kjennetegnes av at medlemmene jobber svært mye i team, at de er relativt homogene og at de er sterkt sosialisert inn i selskapets kultur. Videre har de ofte et velutviklet metodeverktøy som gir føringer for hvordan arbeidet skal gjøres. Det er derfor interessant at vi i en slik strukturert setting finner klare indikasjoner på at planleggingsaktiviteter er viktige. Det er god grunn til å tro at effektene av å utarbeide gode handlings- og samhandlingsplaner er enda større i bransjer og situasjoner hvor team opererer innenfor mindre klare rammer og normer. Det kan derfor være en god investering å bruke litt tid på å drøfte hva teamet skal gjøre og hvordan medlemmene skal jobbe sammen – de første minuttene synes svært avgjørende for teamets prestasjoner.

Appendiks A: Spørsmål

Variabler og spørsmål benyttet i Studie 1 er presentert under. Spørsmålene for effektivitet, tilfredshet, koordinering og kommunikasjon er hentet fra Hoegl og Gemuenden (2001). Spørsmålene for handlingsplan og samhandlingsplan er utarbeidet basert på Mathieu og Rapp (2009). Alle spørsmålene ble målt på en skala fra 1 (i ingen grad) til 5 (i stor grad).

1. Effektivitet (a = .78)

  1. Teamarbeidet kan anses som suksessfullt vurdert etter resultatet

  2. Kunden var tilfreds med kvaliteten på teamets leveranse

2. Tilfredshet (a = .81)

  1. Du trivdes som person i dette teamet

  2. Du ville arbeide med denne typen teamarbeid igjen

3. Handlingsplan (a = .81)

  1. Teamet hadde en bevisst strategi om hvordan oppgaven skulle gjennomføres

  2. Teamet hadde en plan over hvilke mål temaet skulle oppnå

  3. Teamet hadde en klar prioritering av de oppgavene som skulle gjøres

4. Samhandlingsplan (roller)(a = .68)

  1. Roller og oppgavefordeling var klart for alle teamets medlemmer

  2. Det var klart hvem som hadde ansvaret for de ulike aktivitetene og deloppgavene

5. Koordinering (a = .89)

  1. Arbeidet med de ulike deloppgavene i teamet var godt synkronisert

  2. Det var et klart og velforstått mål for deloppgavene i teamet

  3. Målene for deloppgavene var klare og akseptert av alle

6. Kommunikasjon (a = .82)

  1. Relevant informasjon ble delt åpent av alle teammedlemmer

  2. Teammedlemmene var fornøyd med at de fikk informasjon fra de andre medlemmene til rett tid

  3. Teammedlemmene var fornøyd med presisjonen på informasjonen som de fikk fra de andre i teamet

7. Erfaring med teamet (a = .82)

  1. Du kjente de andre teammedlemmene godt før teamet ble dannet

  2. Du hadde jobbet med de andre teammedlemmene før

8. Erfaring med oppgaven

  1. Teammedlemmene hadde løst denne type oppgave før

Appendiks B: Faktoranalyser

I. Resultat

SpørsmålTilfredshetEffektivitet
1. Du trivdes som person i dette teamet .93.14
2. Du ville arbeide med denne typen teamarbeid igjen .86.33
3. Kunden var tilfreds med kvaliteten på teamets leveranse.12.92
4. Teamarbeidet kan anses som suksessfullt vurdert etter resultatet.38.81
Egenverdi2.530.86
% av forklart varians63.1221.39
Cronbachs alfa.81.78

II. Planlegging

SpørsmålHandlingsplanSamhandlingsplan
1. Teamet hadde en plan over hvilke mål temaet skulle oppnå.92.10
2. Teamet hadde en bevisst strategi om hvordan oppgaven skulle gjennomføres.73.42
3. Teamet hadde en klar prioritering av de oppgavene som skulle gjøres.73.43
4. Roller og oppgavefordeling var klart for alle teamets medlemmer.20.88
5. Det var klart hvem som hadde ansvaret for de ulike aktivitetene og deloppgavene.30.77
Egenverdi3.010.76
% av forklart varians60.1915.22
Cronbachs alfa.81.68

III. Prosess

SpørsmålKoordineringKommunikasjon
1. Det var et klart og velforstått mål for deloppgavene i teamet.93.21
2. Målene for deloppgavene var klare og aksepterte av alle.88.29
3. Arbeidet med de ulike deloppgavene i teamet var godt synkronisert.79.27
4. Teammedlemmene var fornøyd med at de fikk informasjon fra de andre medlemmene til rett tid.15.91
5. Teammedlemmene var fornøyd med presisjonen på informasjonen som de fikk fra de andre i teamet.26.80
6. Relevant informasjon ble delt åpent av alle teammedlemmer.48.69
Egenverdi3.721.02
% av forklart varians62.0516.94
Cronbachs alfa.89.82

For alle tabellene: N = 70. Prinsipal komponentanalyse, varimax rotering, låst på to faktorer. Uthevede verdier inngår i variabelkonstruksjonen.

Mathieu, J. E., & T. L. Rapp 2009: Laying the foundation for successful team performance trajectories: The roles of team charters and performance strategies. Journal of Applied Psychology, 94(1):90–103.

Referanser

Baruch, Y. 1999: Response rate in academic studies – A comparative analysis. Human Relations, 52(4):421–438.

Gersick, C. J. G. 1988. Time And Transition In Work Teams: Toward A New Model Of Group Development. Academy of Management Journal, 31(1):9–41.

Golden-Biddle, K., & K. D. Locke 1997: Composing qualitative research. Thousand Oaks, California: Sage Publications.

Guttman, H. M. 2008: Great business teams: Cracking the code for standout performance. Hoboken: Wiley.

Hayes, A. F., & K. J. Preacher 2011: Indirect and direct effects of a multicategorical causal agent in statistical medation analysis. Unpublished manuscript.

Hoegl, M., & H. G. Gemuenden 2001: Teamwork quality and the success of innovative projects: A theoretical concept and empirical evidence. Organization Science, 12(4):435–449.

Janicik, G. A., & C. A. Bartel 2003: Talking about time: Effects of temporal planning and time awareness norms on group coordination and performance. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 7(2):122–134.

Jeffery, A. B., J. D. Maes, & M. F. Bratton-Jeffery, 2005: Improving team decision-making performance with collaborative modeling. Team Performance Management, 11(1/2):40–50.

Katzenbach, J. R., & D. K. Smith 1993a: The discipline of teams. Harvard Business Review, 71(2):111–120.

Katzenbach, J. R., & D. K. Smith 1993b: The wisdom of teams: creating the high-performance organization. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Kenny, D. A., D. A. Kashy, & N. Bolger 1998: Data analysis in social psychology. I D. Gilbert, S. Fiske & G. Lindzey (Red.), The handbook of social psychology (s. 233–265). Boston: McGraw-Hill.

Lau, D. C., & J. K. Murnighan 1998: Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups. Academy of Management Review, 23(2):325–340.

Lepine, J. A., R. F. Piccolo, C. L. Jackson, Mathieu, J. E., & Saul, J. R. 2008: A meta-analysis of teamwork processes: tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61(2):273–307.

Lewins, A., & C. Silver 2007: Using software in qualitative research: a step-by-step guide. Los Angeles: Sage.

Marks, M. A., J. E. Mathieu, & S. J. Zaccaro 2001: A temporally based framework and taxonomy of team processes. The Academy of Management Review, 26(3):356–376.

Mathieu, J. E., M. T. Maynard, T. Rapp, & L. Gilson 2008: Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3):410–476.

Mathieu, J. E., & T. L. Rapp 2009: Laying the foundation for successful team performance trajectories: The roles of team charters and performance strategies. Journal of Applied Psychology, 94(1):90–103.

Mathieu, J. E., & W. Schulze 2006: The influence of team knowledge and formal plans on episodic team process-performance relationships. Academy of Management Journal, 49(3):605–619.

Mendzela, E. 1997: Effective teams. CPA Journal, 67(9):62–63.

Mofoss, R., & L. Nederberg, 2011: Hvordan legge grunnlaget for et godt teamresultat gjennom bruk av etableringsaktiviteter? – En studie av norske konsluent- og revisjonsteam. Masteroppgave ved institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole, Bergen.

Mohrman, S. A., S. G. Cohen, & A. M. Mohrman 1995: Designing team-based organizations: New forms of knowledge work. San Fransisco: Jossey-Bass.

Moreland, R. L., & J. M. Levine 2009: Building bridges to improve theory and research on small groups. I E. Salas, J. Goodwin & C. S. Burke (Red.), Team effectiveness in complex organizations and systems: Cross-disciplinary perspectives and approaches (s. 17–38). New York: Psychology Press.

Norton, W. J., & L. Sussman 2009: Team charters: Theoretical foundations and practical implications for quality and performance. The Quality Management Journal, 16(1):7–17.

Preacher, K. J., & A. F. Hayes 2008: Asymptotic and resampling strategies for assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior Rsearch Methods, 40:879–891.

Rousseau, D. M. 1995: Psychological contracts in organizations: understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, Califfornia: Sage.

Saunders, M. N. K., P. Lewis, & A. Thornhill 2009: Research methods for business students (5 utg.). Essex: Pearson Education.

Smith, K. G., E. A. Locke, & D. Barry 1990: Goal setting, planning, and organizational performance: An experimental simulation. Organizational Behavior & Human Decision Processes, 46(1):118–134.

Thompson, L. L. 2008: Making the team: a guide for managers (3. utg.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Weingart, L. R. 1992: Impact of group goals, task component complexity effort, and planning on group performance. Journal of Applied Psychology, 77(5):682–693.

Wilkinson, N. L., & J. W. Moran 1998: Team charter. The TQM Magazine, 10(5):355–361.

1Artikkelen er basert på masteroppgaven til Rune Mofoss og Lars Nederberg, skrevet under veiledning av Vidar Schei og Therese E. Sverdrup.
2Det er en rekke dimensjoner som kan inngå i en samhandlingsplan (teamkontrakt). For eksempel kan det være sentralt å avklare hvordan beslutninger skal fattes (diktator, flertall, konsensus, etc.) og hvordan eventuelle konflikter skal håndteres. Hvilke dimensjoner som bør inngå i en slik plan må vurderes ut i fra behovene. For en oversikt over noen potensielle dimensjoner som kan inngå i en teamkontrakt, se f.eks. Mathieu & Rapp, 2009; Norton & Sussman, 2009; Wilkinson & Moran, 1998.
3Vi fikk tilgang til å sende ut elektroniske spørreskjemaer etter å ha henvendt oss til ledere i de ulike selskapene og orientert om prosjektet og dets formål. For en mer detaljert beskrivelse av prosedyrer, se Mofoss og Nederberg (2011).
4Ettersom vi var interessert i respondenter fra unike team, sjekket vi om noen av respondentene svarte på vegne av samme team. Gjennom å ha kontrollert for dette ved hjelp av blant annet spørsmål om selskap, arbeidssted, initialer på teamleder og teamstørrelse fant vi at det ikke så ut til at noen av respondentene kunne kobles til samme team.
5For samhandlingsplan fokuserte vi her på rolleavklaring – som er et konkret og sentralt aspekt ved samhandling som antas å være viktig i konsulentteam. Andre dimensjoner som f.eks. normer og spilleregler er vanskeligere å måle presist i en spørreskjemaundersøkelse, men vil bedre fanges inn i den kvalitative undersøkelsen i studie 2.
6For å teste for multikollinaritet gjennomførte vi seks regresjonsanalyser. I alle analysene inngikk variablene handlingsplan, samhandlingsplan, koordinering, kommunikasjon, erfaring med oppgaven, og erfaring med teamet. I hver av de seks analysene var en av variablene den avhengige og resten de uavhengige. I alle analysene var VIP-verdiene under 2,5. Multikollinaritet synes derfor ikke å være et problem her.
7Fordelen med å bruke bootstrap-analyser er at de ikke antar normalfordeling og at de er velegnet for relativt små utvalg. For test av mediering benyttet vi derfor Kenny, Kashy, & Bolger (1998) sin tradisjonelle tilnærming supplert med bootstrap-metoden til Hayes og Preacher (2011) som gjør det mulig å teste for indirekte effekter av flere uavhengige variabler simultant (se også Preacher & Hayes, 2008).
8Bootstrap-ratio (1000 bootstraps) for indirekte effekter viser at null lå mellom nedre og øvre grense i konfidensintervallet, 95% CI. Siden null er inkludert i konfidensintervallet er en indirekte effekt ikke signifikant forskjellig fra null for p < .05.
9En mer detaljert beskrivelse av – og begrunnelse for – metodiske valg, er presentert i Mofoss og Nederberg (2011).

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon