Nordland fylkeskommune var først ute i Norge med å utvikle en egen strategi for smart spesialisering. Men de er ikke alene; regioner over hele Europa har slike. Innen EU er smart spesialisering obligatorisk for å få tilgang til strukturfondsmidler til regional utvikling. Forventningene spenner vidt. De mest ivrige ser for seg ny vekst, selv i de mest perifere regioner i Europa. Andre er mildt sagt mer tilbakeholdne og tenker at dette er bare en kostbar byråkratisk pliktøvelse. Hva er erfaringene i Nordland?

Nordlysturismen har gått rett til værs de siste årene, blant annet i Lofoten, der den har bidratt til økt turisme i «skuldersesongene„ altså vår og høst. Her fra Reine på Moskenesøya, helt ytterst i Lofoten. (Foto: Innovasjon Norge)

Nordland fylkeskommune har lagt ned betydelig arbeid i å etablere og senere implementere sin strategi: «Et nyskapende Nordland. Innovasjonsstrategi for Nordland 2014-2020». Strategien ble vedtatt i Fylkestinget i 2014 og er nå fornyet i april 2017.

Har strategien gitt resultater så langt, og hva kan andre fylker som gir seg inn på denne tenkingen forvente?

Smart spesialisering: Europeisk tankegods med to kjerner

Det er på sin plass å minne om hva smart spesialisering er – eller kan være. Jo mer populære slike begreper blir, desto flere aktører prøver å legge sine formål inn i dem. Så det kan godt lages flere troverdige historier om hva smart spesialisering «egentlig» er. Og, nesten viktigst; hver region utvikler sin forståelse av hva det konkret betyr for dem. I motsetning til populære begreper som ofte vannes ut når de blir «tilpasset vår spesielle situasjon», forutsetter smart spesialisering nettopp en stedsbasert tilnærming, og dermed betydelig variasjon fra én region til neste. Hvordan vet man da at strategiene drar nytte av forskningen bak begrepet, og ikke bare blir nye etiketter på gammel praksis?

Den forskning som ligger bak, har bygd begrepet rundt en kjerne – eller to, faktisk. Et stort europeisk forskningsprosjekt ville forklare hvorfor verken regionene eller EU som helhet hadde tjent like mye som forventet på å bruke forskning og utvikling (FoU) som et nærings- og distriktspolitisk virkemiddel. Ikke så rart, fant Dominique Foray og hans kolleger ut, for FoU-miljøene rundt omkring i unionen var for lite spesialisert og lå for lite i front i verden til at næringslivet kunne gjøre ordentlig business av det. Miljøene var ikke nødvendigvis for små, men de var ikke spisset nok til å nå opp i verdenseliten. En sterkere spesialisering av den smarte utviklingsressursen, altså forskningsinnsatsen, i den enkelte region, burde prege de nye Research and Innovation Strategies (RIS), sa innovasjonsøkonomene. Overbevisende, sa EU-kommisjonen og initierte RIS3, for å vise at de var kommet over de to første generasjonene strategier som hadde gått ut på å bygge FoU-kapasitet bredt over hele Europa. Nå var det på tide å spisse.

Og så måtte det selvsagt finnes et næringsliv i nærheten som kunne utnytte forskningsresultatene og utfordre forskningsmiljøet. Men hvilket næringsliv? Kanskje ikke bare høyteknologisk industri – det var det jo ikke alle regioner som hadde eller kunne få? Da kom innovasjonsgeografene på banen og sa at det var næringslivets spesialisering i regionen som var avgjørende for vekst. Velkjente argumenter, fra historiene om familiedrevet moteindustri i Nord- Italia og stadig nye gründer-bølger fra Silicon Valley. Men det nye fra forskningen var at vekst i regionene var sterkest der næringslivet var preget av beslektet variasjon; altså en slik diversifisering at spesifikke kompetanser eller teknologier kunne utnyttes (og utvikles) på tvers av beslektede enkeltnæringer. Og at dette nettopp ikke var forbeholdt regioner som var så gode på sine spesialiteter at de hadde fått regional «benchmarking-turisme» som attåtnæring.

Empirien var ganske tydelig på at selv regioner (eller land) som var fanget i en klassisk «råvarefelle» i den internasjonale økonomien, var i stand til å vokse seg ut av et innlåst utviklingsspor. Forutsetningen var at de satset på å diversifisere næringslivet sitt ved å bygge på sine eksisterende styrkeområder – kompetanser og kapabiliteter – og drive innovasjon ved å kombinere styrkene og rette seg mot andre kjøpere enn de som hadde makten i råvareøkonomien. Og ved å klatre i verdikjeder, som det kalles, legge mer av videreforedlingen av råvarene til egen region.

Geografene var enige i at Europa er avhengig av å inkludere FoU-samarbeid i sine nye Regional Innovation Strategies (RIS) for å kunne konkurrere globalt. Bare ikke legg for store forventninger på forskningen, leser vi mellom linjene. Det som er smart, er å tenke stedsbasert, altså med utgangspunkt i regionens egne ressurser og kapabiliteter. Smart spesialisering blir da en utviklingsprosess der det ikke lenger er et spørsmål om å holde fast på regionens spesialiteter, men om en stadig diversifisering rundt disse. Altså bruke det man kan, til stadig nye formål, og utvide kompetansen underveis. Og langt det meste av innovasjon har andre kunnskapskilder enn FoU. Men pass på at regionens FoU-kapasitet blir tilpasset næringslivets behov, ellers er den bortkastet. Regional spesialisering på FoU-siden betyr da at den er tilpasset ledende bedrifter i regionen, men lite er sagt om verdensklasse.

OK, ser vi for oss at EU-kommisjonen sa. Dette burde gi rom for alle regioner, også de der det ikke er åpenbart at FoU-miljøet straks kan nå opp i verdensklasse. Tilnærmingen fikk tilnavnet S3 (Smart Specialisation Strategies) – så det kunne gi rom for begge kjernene, både Research and Innovation Strategies og Regional Innovation Strategies. Og så etablerte de et omfattende arbeid for og med alle sine regioner for utvikling av gode strategier, med en plattform i kommisjonens forskningsinstitutt i Sevilla som ressursbase og organisator av noe av det mest omfattende og spennende kollektive utviklingsarbeid i Europa noensinne. Nordland ble medlemsregion nummer 100 i dette samarbeidet og snøt dermed EU for en liten feiring. Norge skal nå alltid ta kaka!

Men forskningsresultatene om smart spesialisering gir altså liten støtte til strategier som ikke har en kombinasjon av disse to kjernene i sin midte: en diversifisering av næringsgrunnlaget gjennom innovasjon som utnytter den stedlige variasjon i kapabiliteter og ressurser, og regionalt baserte FoU-miljø tilpasset behov og muligheter i disse næringene.

Nordlands strategi

I Nordland fylkeskommune var det rask tilslutning til kjerneidéen i S3 om å øke næringslivets samkvem med gode FoU-miljøer og å sørge for at de som var til stede, ble relevante. Dette hadde for så vidt stått på agendaen i mange år. Tre store sektorer – kraftforedlende industri, sjømat og reiseliv – gjorde Nordland til et av de største eksportfylkene i landet, men utsiktene til jobbvekst var ikke overbevisende, verken i sjømat eller industri, selv om verdiskapingspotensialet fortsatt var stort. Rasjonalisering var et mer troverdig scenario. Langt de fleste av de store aktørene var filialer i internasjonale eller nasjonale konsern, med begrenset handlefrihet, med den viktigste kunnskapstilførselen gjennom konsernkanaler, og med liten regional forankring ut over tilgangen til råvarer og stabil arbeidskraft.

De øvrige bedriftsgrupperingene i fylket, også de som var leverandører til motorbedriftene, var om mulig enda mindre orientert mot innovasjon og FoU-relasjoner i regionen enn konsernfilialene. Hvorfor skulle de nå bry seg om universitetet, når det ikke var teori, men praksis de ble betalt for. Jo, men fremtiden er kompetanse, sa næringsutviklerne, og dere vet ikke hva utdanning og forskning kan gjøre for dere før dere har sett det. Den historien er velkjent, og mye eldre enn tanken om smart spesialisering.

Det som imidlertid virkelig styrket tiltroen til at smart spesialisering var veien å gå, var den andre kjerneidéen: At vekst og en mer robust næringsstruktur skapes ved å stimulere til økt beslektet diversifisering og innovasjon, med utgangspunkt i eksisterende ressurser og kapabiliteter, men innrettet mot nye kunder og markeder. Ron Boschmas utlegning av disse sammenhengene på et av de mange europeiske arrangementene i regi av Sevillas S3- plattform gikk virkelig hjem; det var så mange erfaringer fra næringsutvikling i Nordland som falt på plass. Aktører i regionen har flere ganger, senest i regi av følgeforskningsprosjektet, brukt Boschma som en kilde til stadig mer konkrete idéer om hvordan man kan gå fra den generiske innsikten om nytten av å tenke beslektet variasjon til konkrete grep for å plotte inn de mest lovende innsatsområdene.

Dette er ikke lett, og tradisjonen tro vil forvaltningen gjerne ha en trygg plan før den setter i gang noe stort. I saksunderlaget for revisjonen av strategien i 2017 har administrasjonen i fylkeskommunen til og med forsikret at de «administrative og økonomiske konsekvenser dekkes innenfor vedtatt budsjett».

Så hvordan angripe saken? Det kom hjelp fra uventet hold.

Reiselivet som foregangsnæring

Et tilbakeblikk viser at reiselivsnæringen i Nordland de ti siste årene er blitt sterkere fundert i opplevelsesøkonomien. Fylkeskommunens (og andres) arbeid med dette kan godt gjenkjennes som en smart spesialiseringsprosess, uten at strategien bar et slikt navn fra starten av.

Internasjonal forskning har for lengst påvist at mange forbrukere ønsker individuelle tilpasninger og opplevelser til både hverdag og fest, og er beredt til å betale ekstra for autentiske og regisserte opplevelser, også – eller ikke minst – når de er på ferie. Autentiske, for at det skal ha en verdi i seg selv; og regisserte eller godt tilrettelagte, for at de skal ville betale noen andre for det.

Lofotveggen, midnattssola og andre stedlige ressurser kan godt anvendes for å trekke til seg turister, slik det har vært gjort i mange tiår. Men når konkurrentene kan by på bedre regi og en større bredde i opplevelsestilbudet, trengs nye strategier for å utvikle næringen. Markedsføring er ikke nok; tilbudet må diversifiseres for robusthet, og det må differensieres for å treffe flere kundegrupper. Altså nye opplevelser med basis i stedegne ressurser i natur, historie og kultur, tilrettelagt på nye måter. Og mat og måltider med regionalt preg, ikke minst. Også standardiserte sideopplevelser, som reisende etterspør hvor de enn kommer.

Og de som betaler dyrt for å få oppleve sin første hval eller trekke sin første torsk der sola aldri går ned, vil som regel kreve topp standard på alle støtteaktivitetene (som måltider, overnatting, transport) og en leveringspresisjon i takt med det dagliglivet de er vant til. Så det trengs kvalitetsutvikling i alle ledd, mer robust organisering av tjenester fra mange små aktører, strømlinjeformet logistikk på transportetapper (eller alternativt øy-hopping som mestringsopplevelse), utvidelse av flaskehalser og reguleringer som ivaretar en balanse mellom fastboendes og tilreisendes interesser. Og stedsutvikling, som krever en felles utvikling av ressurser mellom konkurrenter som klarer å håndtere gratispassasjerproblematikken og allmenningens tragedie. Og, ikke minst; en jevnere sesongutnyttelse for å forsvare investeringer i både infrastruktur og kompetanse og for å sikre et jevnere inntektsgrunnlag, som igjen vil sikre rekrutteringen av både arbeid og kapital til næringen.

Så når forskningen vet alt dette, hvorfor er det ikke bare å implementere?

Figur 1

Sammenfallende reiselivssatsinger i Lofoten 2000–2014. Bygd på Jarle Løvland, Merete Kvamme Fabritius og Einar Lier Madsen (2014): «Erfaringer fra bedriftsnettverket Lofoten Winter.» Arbeidsnotat 1014, Bodø: Nordlandsforskning.

Oppdagelse, erkjennelse og utvikling av de stedlige ressurser, herunder det å skape omforente historier om dem, er helt klart prosesser som ikke kommer noen vei uten sterk forankring hos de som skal gjøre jobben lokalt, fortrinnsvis også med et sterkt og vedvarende lokalt initiativ og eierskap. Innovasjon er sjelden en enkel affære, og gjerne betydelig mer konfliktfullt enn historiene beretter. Og selv om innovatørene har lest alle lærebøkene og Innovasjon Norges hvitbok for stedsutvikling, så varierer alltid konteksten. Vellykket innovasjon handler ofte minst like mye om å håndtere kontekst som å brøyte veg for kjerneidéen sin. Og så kan det hjelpe betraktelig å ha samarbeidspartnere som bringer inn relevant ekstern erfaring og er i stand til å se ting i et klarere lys. Både en «rådgiver fra Vestfold» og ulike forsknings- miljø trekkes gjerne fram under denne overskriften i Nordland, samt offentlige aktører som er i stand til å ta reguleringsgrep eller megle i forholdet mellom stridende parter som ikke blir enige.

Reiselivet i Lofoten, som er vårt eksempel her, har i de ti siste årene hatt betydelig tiltrekningskraft på eksterne aktører og ressurser med relevant kompetanse og målsettinger som har vært kompatible med en utviklingsagenda for næringen (en liste over utvalgte satsinger finnes i figur 1). Også en oppbygging av forskning med lokal forankring, både på kvalitet, opplevelser, stedsutvikling og andre forhold, har funnet sted i denne utviklingsperioden.

Figur 2

Skuldersesongene i Lofoten vokser, uavhengig av konjunkturene.

En sentral person har beskrevet det som «ei Guds løkka» at så mange FoU-innsatser og andre programmer har vært sentrert rundt opplevelsesbasert reiseliv i fylket de senere årene. Og at både næringsaktører, offentlig forvaltning og FoU- og utdanningsmiljøene har evnet å finne hverandre til felles beste. Med synlig og usynlig strategisk veiledning fra fylkeskommunen, så klart.

At disse prosessene er slike som en ville forvente fant sted i et smart spesialiseringsforløp, er det lite tvil om. Næringens små og store aktører har styrket sin forståelse av utviklingstrekk i markedene (regisserte, autentiske opplevelser som det som trekker turistene), tilbudet er diversifisert ut fra lokale og regionale ressurser (natur, historie, kultur), kompetansen som er brukt til å utvikle tilbudet er en kombinasjon fra eksisterende turistnæring og faglige og kulturelle ressurser, forskning er utviklet i møtet mellom lokale betingelser og internasjonal teori, offentlige aktører har tatt nøkkelroller ved fortløp–ende å regulere forholdet mellom aktørene. Ikke alt har gått smertefritt, og næringen er fortsatt sårbar og avhengig av mange svært små aktører. Planlegging og utvikling av infrastruktur og kommunikasjon tilpasset næringens endring inngår også, likeledes tilpasning av utdanningsløp; her kan det være en del etterslep.

Og resultatet er …

En god del av innsatsen i og for næringen i denne perioden i Lofoten har dreid seg om å øke vinterturismen, utløst blant annet av at sildestimene (og med dem spekkhoggerne) i disse årene flyttet vestover og ble en stedlig ressurs for Vesterålen i stedet. Overnattingsstatistikken for Lofoten viser en systematisk vekst i skuldersesongene over de siste ti år, mens volumet i høysesong har svingt opp og ned (se figur 2). Her ville en nærmere analyse vist en sterk konjunkturavhengighet i sommermånedene. Selv om andre forhold har bidratt, og også andre destinasjoner har hatt positiv utvikling, tar vi dette som en indikasjon på at smart spesialisering virker i Lofoten. Men neppe alene; og det er et clue ved stedsbaserte tilnærminger at strategien tilpasses og forsterker eksisterende positive utviklingstrekk.

Fra vinterturisme til algedyrking og sirkulær økonomi

Dette var resultater av arbeid som var påbegynt lenge før den nye strategien i Nordland, og videreført under en ny overskrift. Så da er det vel bare å kopiere suksessen til de to andre innsatsområdene? Ikke akkurat. Fylkeskommunen har identifisert sirkulær økonomi som en stor mulighet for industrien, og algedyrking på sjømatsiden. Begge er troverdige og interessante prioriteringer. Likevel er det ikke liketil å dra parallellene fra opplevelsesbasert reiseliv, fordi de konkrete forutsetningene er så forskjellige. Erfaringene fra selve strategiarbeidet er viktige, men ikke direkte overførbare. Industriaktører tenker ikke som enkeltpersoner med opplevelser som levebrød, oppdrettsnæringen har noen dyrekjøpte erfaringer med torsk, materialforskning måtte inntil svært nylig hentes inn fra institutter uten forankring i regionen. Arbeidsformer og organisering av arbeidet utgjør også en viktig erfaringsressurs, men neppe blindt kopierbare.

Mulige storsatsinger som de to nevnte er ikke det eneste som er i farvannet. Strategien ble vedtatt som en innovasjonsstrategi, uten egne budsjetter til å nå målene om økt innovasjonsevne og økt sysselsetting. Den må derfor virke gjennom andre instanser i fylkeskommunen (og forbi; særlig gjennom Innovasjon Norge). Ved oppstarten var det en viss tendens i administrasjonen til å se innovasjonsstrategien som noe annet enn næringsutviklingsstrategiene for de tre hovednæringene. En viktig del av arbeidet har derfor vært å arbeide sammen med de som har sektoransvar for disse næringene, og innarbeide en bevissthet om at innovasjonsstrategien egentlig er en vekststrategi for deres respektive næringer, inklusive leverandørnæringene. Den legger særlig vekt på å identifisere innovasjonspotensial og å stimulere til en vekst som diversifiserer næringsstrukturen. Konkretisering, kalles det gjerne; men poenget er retningen på disse konkretiseringene, som – så vidt vi kan se – heller nå mer i retning av å prioritere diversifiserende vekst enn en allmenn innovasjonsunderstøttelse, selv om sistnevnte fortsatt også er til stede.

Atferdsendring er også resultater

Dette siste – at aktørene tenker og jobber annerledes og forstår innovasjonsoppgaven på en annen måte, er en viktig atferdsendring. Den er sannsynligvis minst like viktig som de konkrete vekstresultatene, i alle fall i innledende faser. En del av forskningen i Europa peker på at den vanskeligste – og viktigste – endringen for å lykkes med smart spesialisering ligger i offentlig sektor, i forvaltningen av virkemidler for næringsutvikling og sektorens evne til å ta adekvate ledende roller i samspillet mellom eksisterende næringsliv, entreprenører med nye idéer, forskningsmiljø som slites mellom relevans og kvalitet, og fragmenterte myndigheter. Vi ser klart bevegelse i tankegods og gryende endringer i handlingsmønster.

Tilsvarende er også virkemiddelaktørene utenfor fylkeskommunen involvert i en reorientering mot kjernene i smart spesialisering: still større krav til innovasjon, koble eksisterende kompetanse og kapabiliteter til ny kunnskap fra forskning, styrk diversifisering av næringene, prioriter initiativ som markedet ikke tvinger fram, og stopp prosjekter som likevel ikke lykkes. I hvilken grad dette vil avspeile seg i praksis, gjenstår å se. Det kan være sterke krefter knyttet til status quo.

For å oppnå et stadig bredere feste for en slik tenkning, har fylkeskommunen nå begynt å etablere brede partnerskap innenfor de tre hovednæringene, med et mandat til «å styrke den felles kompetansen om næringene, identifisere områder der det er mulig for bedriftene å klatre i verdikjedene og hvilke rammebetingelser og virkemidler som må på plass for å klatre i verdikjedene». Ikke svært forpliktende i utgangspunktet, altså, men en god forløper for et bredere engasjement i det som innen smart spesialiseringsterminologien kalles «entreprenørielle oppdagelsesprosesser».

Kan andre fylker kopiere?

Det kan de sikkert, men da ville det være verken stedsbasert eller forskningsbasert. Likevel kan det være mye å lære av Nordland. Akkurat som det kan være mye å lære av andre regioner som deltar aktivt med erfaringsutveksling i regi av Sevilla-plattformen og andre.

Nordland fylkeskommune har etablert et følgeforskningsprosjekt som er litt utenom det vanlige, ved at vi ikke bare skal følge prosjektet fra sidelinjen og se hvordan det utvikler seg og gi korrektive innspill, men også bistå i utvikling av kunnskapsplattformen for strategiarbeidet i forkant – uten å bli for tett bundet opp i strategien til å kunne ha et kritisk forhold til den. Og vi behøver ikke lese mellom linjene for å forstå at forskningen vår må være relevant i forhold til regionens behov. Som vi for øvrig er med på å tydeliggjøre. En spennende interaksjon. Kanskje den også kan gi resultater i andre regioner?

Mange turister kommer til Lofoten for å fiske, men det er få forunt å kunne dra opp en like stor og flott kveite som denne. (Foto: NordNorsk Reiseliv)

Referanser

En komplett referanseliste for denne artikkelen ville bli for lang for formatet. Start med Åge Mariussen, Håkon Finne og Elisabet Ljunggren (2016): «Hva er smart spesialisering?» Prosjektnotat, Trondheim: SINTEF Teknologi og samfunn, for å se noen av de viktigste kildene vi har brukt for opphavet til og innholdet i smart spesialisering som fenomen og strategi.

Jeg har spesifikt nevnt begrepets frontfigur, Dominique Foray (2015): Smart specialisation. Opportunities and challenges for regional innovation policy. London: Routledge, samt den mest prominente geografen i diskusjonen, Ron Boschma, som har så mange bidrag at jeg knapt vil framheve ett foran de øvrige.

For et innblikk i omdanningen av reiselivsnæringen i Nordland kan man begynne med Jarle Løvland, Merete Kvamme Fabritius og Einar Lier Madsen (2014): «Erfaringer fra bedriftsnettverket Lofoten Winter.» Arbeidsnotat 1014, Bodø: Nordlandsforskning.

Fylkeskommunens strategidokument og fylkestingsaker finnes på nfk.no.

Følgeforskningsprosjektet går fra 2016 til 2019; se www.sintef.no/smart-spesialisering for mer materiale.

Og s3platform.jrc.ec.europa.eu, som er den rikeste kilden av alle.