Innovasjon og nyskaping foregår på alle områder i samfunnet. Begrepene kobles ofte til næringsutvikling og verdiskaping. Ny kunnskap og teknologi betraktes som hovedbasis for en innovativ utvikling av nye produkter og bedrifter. Selv om enkeltaktører står bak innovasjoner, foregår som regel slike prosesser i et samspill mellom ulike aktører innenfor næringslivet, FoU-sektoren og virkemiddelapparatet. Spørsmålet er hvilken rolle kommunene, og spesielt storbykommunene, har i denne sammenheng. Er de tilretteleggere av arealer og annen infrastruktur, eller har de andre legitime roller i innovasjonsarbeidet?

Da regjering Bondevik II i 2004 lanserte sin innovasjonsplan for Norge, var målet at landet skulle bli ledende på innovasjon og nyskaping. Et av de pro- sjektene som skulle bidra i den sammenheng var storbyprosjektet «Innovasjon 2010». 0slo, Bergen, Trondheim, Stavanger, Kristiansand og Tromsø skulle være med i arbeidet. Mandatet var at storbyene skulle bidra til økt innovasjon i hovedstaden og regionale sentra og styrke rollen som motor for regional og nasjonal innovasjon.

Storbyprosjektet har vært gjennom flere faser, det ble videreført av regjeringen Stoltenberg i 2005 og er nå inne i sin avslutning. De første årene ble det utviklet egne delprosjekter i hver enkelt storby. Siden 2007 har hovedaktiviteten blitt lagt på fem fellesprosjekter, som involverer tre eller flere av storbyene.

Storbykommunens roller

Storbyprosjektet har ikke hatt fokus på omfanget av og typen innovasjon i storbyene. Derimot har det vært en sentral oppgave å avdekke innovasjonsevnen gjennom å se på hindringer og suksessfaktorer for regional og nasjonal nyskaping. 0ppmerksomheten har vært rettet mot storbykommunens oppgaver og rolle i innovasjonsarbeid. Det er altså kommunen som aktør i samspill med andre, man har vært ute etter. Er det noe samhandling med næringslivet, FoU-institusjoner og andre aktører på innovasjonsområdet? Hvor viktig er storbykommunen i denne sammenheng, og hva er dens bidrag?

Et av fellesprosjektene har hatt som mål å undersøke hvilke roller storbykommunene har, hvilke de bør ivareta og hvordan de oppfattes av andre aktø- rer i innovasjonsarbeidet. I dette prosjektet var alle seks kommunene med. Det er brukt ulike metoder for å belyse temaet, men den viktigste var en survey-undersøkelse hvor aktører fra næringsliv, FoU, kommunene og annen offentlig virksomhet utgjorde respondentgruppa. Det kom inn 233 svar, som utgjorde 65 % av de som mottok invitasjonen. Privat næringsliv utgjorde den største respondentgruppa.

I undersøkelsen er det skissert fire rollesett som skal få fram storkommunenes ulike roller.

Tilrettelegger og stedsutvikler

Respondentene mener at kommunene er gode stedsutviklere når det gjelder kultur og trivselstiltak, inkludert tjenestetilbud for barn og unge. Det er variert oppfatning når det gjelder informasjon og

StorbyprosJektet InnovasJon 2010

Prosjektet har sitt utspring i regjeringens innovasjonsplan fra 2004. Her ble det organisert et nasjonalt løp med hovedstaden og de fem storbyregionene Bergen, Trondheim, Stavanger, Kristiansand og Tromsø. Hovedmålet med prosjektet har vært å bidra til økt innovasjon og styrke rollen som motor for regional og nasjonal innovasjon gjennom samarbeid med næringsliv, kunnskapsinstitusjoner og offentlige myndigheter. En nasjonal styringsgruppe med representanter fra KRD, Forskningsrådet, KS, SIVA og Innovasjon Norge ble oppnevnt. Sistnevnte ledet styringsgruppen og hadde den nasjonale prosjektlederen.

De første årene i Storbyprosjektet ble det utviklet lokale innovasjonsprosjekt i hver enkelt by. Fra 2008 ble arbeidet konsentrert om fellesprosjekt mellom byene. De fem fellesprosjektene er:

  1. Storbykommunenes roller i innovasjonssystemet (motorprosjektet)

  2. Marelife (biomarine klynger)

  3. KRO (kultur, reiseliv og opplevelser)

  4. Urban Audit (sammenligning med andre europeiske byer)

  5. Energi og miljø i SørVest (Bergen, Stavanger, Kristiansand)

Storbyprosjektet Innovasjon 2010 ble avsluttet med en konferanse i midten av november 2009, men sluttrapporteringen fra de fire sistnevnte fellesprosjektene skal foreligge innen mars 2010.

oversikt knyttet til innovasjons- og næringsspørsmål og service overfor næringslivet. Ikke overraskende er næringslivet mindre fornøyd med tilrettelegging av næringsareal. Stavanger og Kristiansand er viktige unntak. Her mener næringslivet at kommunen gjør en god jobb. Dette er et område med stor medieinteresse, og hvor misnøyen ofte er stor når planer ikke behandles raskt nok og med det «riktige» utfallet.

Initiativtaker og pådriver

Dette rollesettet legger vekt på en mer aktiv side av kommunens virksomhet. I undersøkelsen skulle respondentene ta stilling til påstanden om at storbykommunen var initiativtaker til innovasjonsaktiviteter. I Stavanger er resultatet klart: Kommunen oppfattes som en viktig initiativtaker og pådriver. For de andre storbyene oppfattes ikke kommunen som en like klar pådriver i innovasjonsarbeidet.

Dette henger trolig sammen med andre resultater fra undersøkelsen, nemlig spørsmålet om kompetanse når det gjelder innovasjon i de politiske organ og i administrasjonen i kommunene. Svarene er ganske entydige: Kompetansen er knyttet til enkeltpersoner i begge organ. Det vil si at kompetansen verken jevnt over er høy eller at den mangler helt i kommunen. Dette er en utfordring som storbykommunene må ta innover seg. Hvordan øke den generelle kompetansen på innovasjons- og næringsområdet?

Når det gjelder betydningen av gode strategiske planer, er det generelt en positiv oppfatning. Igjen er Stavanger i en særstilling. Den samme positive oppfatning om storbykommunen som markedsfører av byen som attraktivt lokaliseringssted for nyetableringer og rekruttering av arbeidskraft, kommer også fram. Tendensen er klarest i de tre minste byene.

I 0slo og Trondheim er andelen som er enig og uenig i påstanden om at kommunen er god markedsfører, like stor. At de kommunalt ansatte er mer positive enn respondentene i næringslivet og FoU, er ikke overraskende. Det endrer likevel ikke hovedbildet.

Arenabygger, katalysator og døråpner

Disse rollene går inn på sider ved kommunens oppgaver knyttet til aktivt innovasjons- og næringsarbeid. Resultatene viser at 29 % av bedriftene ikke har deltatt i eller hørt om fellesaktiviteter som er initiert av kommunen. Derimot har hele 51 % deltatt siste året. Tar vi med de som de siste to årene har vært med, kommer det klart fram at kommunale initiativ på dette området oppfattes som viktig av de fleste. Kommunen er en viktig arena for samhandling.

Ser vi på katalysator- og døråpnerrollen i lys av bistand til å utvikle kontakter og ulike former for støtte, viser undersøkelsen interessante resultater. Innenfor det private næringslivet er det få som mener at storbykommunen har bidratt til at de har fått tilgang på internasjonale nettverk, bortsett fra Stavanger. Likevel må det nevnes at alle storbyene skårer høyt når det gjelder deres vertskapsoppgave i forbindelse med internasjonale besøk og kontakter.

Videre går det fram at majoriteten av støtten knyttes til bygging av lokalt og regionalt nettverk. Den økonomiske støtten er selvsagt begrenset, selv om del bedrifter har mottatt støtte ved etablering og videreutvikling.

Tromsø er en av kommunene som har deltatt i storbyprosjektet Innovasjon 2010. Prosjektet viser at storbykommunene spiller en viktig rolle i innovasjonsarbeidet, men at de fortsatt har en jobb å gjøre, blant annet når gjelder å bedre kompetansen i egen organisasjon om innovasjons- og næringsspørsmål. (Foto: worldpress)

Samarbeidspart, partnerskaps- og nettverksaktør

Dette rollesettet fokuserer på kommunen som samhandlingsaktør. Et interessant resultat fra undersøkelsen er at de fleste mener at storbykommunene har skiftet fra å være en myndighetsutøver til å bli en medspiller og partner i innovasjonsrettet aktivitet. Selv om bedriftene naturligvis har størst kontakt med andre bedrifter, FoU-institusjoner og virkemiddelapparatet, opplyser nesten 40 % at kommunen også har deltatt.

Når det gjelder storbykommunens samarbeid med omlandskommunene, er tendensen helt klar. Motorrollen er mer akseptert enn for få år siden. Storbykommunen har et ansvar og en sentral oppgave på dette området. Dette er et viktig innspill til utformingen av regionalpolitikken.

I mange bykommuner pågår det en diskusjon om det er fornuftig å organisere det næringsrettede utviklingsarbeidet i et regionalt selskap. 0slo Teknopol og Greater Stavanger har eksistert i flere år, Business Region Bergen ble etablert på tampen av 2008, mens de andre tre storbyene arbeider med spørsmålet og er løsere organisert i dag. Prosjektet tyder på at det er en god idé å organisere innovasjonsrettet aktivitet i nærings- og utviklingsselskap. Respondentene er mest positive i 0slo og Stavanger, som har erfaringer med slike selskap, mens Bergen følger hakk i hæl.

Når det gjelder påstanden om at utdannings- institusjonene i storbyregionene utdanner riktig arbeidskraft i forhold til næringslivets behov på innovasjonsområdet, var litt flere av respondentene enige enn uenige. Trondheim, med sitt teknologiske miljø, skiller seg klart ut med flest positive svar. Når det gjelder påstanden om at FoU-institusjonene samarbeider godt med regionalt næringsliv, er det også en svak tendens til at respondentene er enige. Ikke overraskende er respondentene fra FoU-sektoren mer enige enn de fra næringslivet i påstanden.

Forbedringer

Den refererte survey-undersøkelsen har også forsøkt å fange opp hva respondentene mener kommunene kan gjøre for å øke innovasjonstakten. De alternati- vene som fikk størst oppslutning i rekkefølge var:

  • Omdømme og markedsføring av regionen

  • Være døråpner for regionalt næringsliv

  • Arenabygging og nettverksorganisering mot FoU-miljø

  • Utvikle nasjonale og internasjonale nettverk

På den andre siden var det få som mente at storbykommunen ensidig skulle holde seg til de lovpålagte kjerneoppgavene. Det vil si at når det gjelder arbeidet med innovative utviklingsoppgaver, er det ikke nok å satse på de kommunale tjenestene knyttet til barnehage, skole, helse, omsorg osv. Kommunen har mest å oppnå ved å være aktiv på å utvikle kommunesamfunnet og markedsføre regionen og bygge arenaer og nettverk.

Læringseffekter

Det refererte «motorprosjektet» hadde som mål å få fram kunnskap om storbykommunens rolle for innovasjonsarbeidet i egen region samt bidra med policy-innspill til den nasjonale innovasjons- og regionalpolitikken. Når det gjelder utviklingen i egen region, er det ikke bare resultatene fra hva aktørene har gitt uttrykk for som er viktige, men også hva man kan lære av sammenligningen med de andre byregionene. Det gjelder oppfatninger hvor man står sterkt, hvor egen kommune ligger dårlig an og hvilke strategier det bør satses på for å bli en bedre innovasjonsaktør.

Med hensyn til nasjonal policy-utforming er undersøkelsen et innspill til sentrale myndigheter, spesielt Kommunal- og regionaldepartementet. Men virkemiddelapparatet kan absolutt trekke veksler på dette og andre prosjekter innenfor storbyprosjektet «Innovasjon 2010».

Innovasjons- og næringsstrategier

Etter at fellesprosjektet om storbykommunes roller i innovasjonsarbeidet var ferdig i juni 2009, har resultatene vært bruk på ulik måte i de forskjellige byene. I Tromsø, som har hatt ansvar for ledelse og gjennomføring av prosjektet, har en eksempelvis utviklet fem strategier. Disse har den lokale styringsgruppen, som ledes av ordfører Arild Hausberg, drøftet. Strategiene vil bli lagt fram til politisk behandling sammen med sluttrapporteringen fra hele storbyprosjektet. De fem strategiene er:

  1. Arena- og nettverksstrategien

  2. Klynge- og næringsmiljøstrategien

  3. Den regionale samarbeids- og utviklings- strategien

  4. Internasjonaliseringsstrategien

  5. Kompetanse- og organiseringsstrategien

Arena- og nettverksstrategien går ut på at kommunen skal være aktiv med å utvikle møteplasser og videreutvikle kontaktnettverket for å bidra til å øke innovasjonsaktivitetene.

Gjennom Storbyprosjektet er det dokumentert at storbykommunen har en legitim oppgave på dette området. Næringslivet i Tromsø føler likevel at støtten fra kommunen er for svak, selv om samarbeidsklimaet i hovedsak oppfattes som godt. Kommunen har ikke i tilstrekkelig grad klart å overbevise næringslivet om at den har endret karakter fra myndighetsutøver til medspiller, slik det har skjedd i flere andre storbyregioner. Utfor- dringen framover blir derfor både å synliggjøre arena- og nettverksrollen, og samtidig arbeide aktivt for å vise at kommunen kan bidra til innovativ næringsutvikling. Det vil også være en god måte å følge opp kommuneplanen på.

Arena- og nettverksstrategien kan også sees i sammenheng med spørsmålet om omdømme og attraktivitet. I den kvantitative undersøkelsen i storbyprosjektet trekkes omdømmebygging og markedsføring av regionen fram som det viktigste området hvor kommunen kan gjøre noe for å øke innovasjonstakten. 0ppfatningen om at storbykommunene gjør en god jobb med å markedsføre byene som et attraktivt lokaliserings- og rekrutteringssted er klart påviselig, også i Tromsø.

Klynge- og næringsmiljøstrategien går ut på at kommunen skal arbeide målrettet for å etablere flere og sterkere innovasjons- og næringsmiljøer i byen og regionen. Dette skal skje i samarbeid med næringslivet, FoU-miljøet, det offentlige virkemiddelapparatet, fylkeskommunen og andre kommuner.

Arena- og nettverksstrategien er på flere måter en forutsetning for å lykkes med denne strategien. Gjennom å være i nær kontakt med de andre næringsaktørene kan det settes i gang tiltak som kan bidra til å utvikle dynamiske og robuste næringsmiljø. De ulike utviklingsaktørene har ulike roller i slike sammenhenger. Det må avklares. For Tromsø kommune vil både rollen som tilrettelegger, døråpner og partner være aktuell.

Teoriutviklingen og erfaringene på dette området de siste tiårene peker klart i retning av at der hvor det finnes klynger av bedrifter i samme bransje eller virksomheter som har nære forretningsmessige forbindelser og/eller samme kompetanse, lykkes en oftere med en innovativ næringsutvikling. Geografisk og sosial nærhet er ofte en forutsetning. Næringsklyngen Norwegian Centre of Expertise Instrumentation (NCEI) i Trøndelag er et godt eksempel på en næringsklynge knyttet til avanserte styrings- og kommunikasjonsløsninger, som er beskrevet i prosjektrapporten. Den viser de positive effektene av dynamiske næringsklynger som også har regionale effekter og hvor storbykommunen har vært katalysatoren.

Den regionale samarbeids- og utviklingsstrate- gien går ut på at kommunen styrker motor- og utviklingsrollen gjennom samhandling med private og offentlige aktører i byen og omlandet.

Med omlandet siktes det både til den nære Tromsø-regionen og det større regionale landskapet i nord. Det siste omfatter i prinsippet også regionale konstruksjoner i nordområdene. På mange måter er Tromsø et senter i en ansvarsregion som er gjensidig avhengig av omlandet.

Storbyprosjektet dokumenterer at motorrollen er blitt mer akseptert i alle storbyene. I Tromsø har vi gjennom kommuneplanen, og ikke minst den strategiske næringsplanen for Tromsø-regionen, lagt et godt grunnlag for å videreutvikle denne strategien. Prosjektet har også vist at det å være en døråpner

for regionalt næringsliv er noe av det viktigste kommunen kan gjøre for å øke innovasjonstakten. Dette bør skje i samarbeid med fylkeskommunen og andre regionale utvikingsaktører.

Internasjonaliseringsstrategien går ut på at kommunen bidrar aktivt til næringsutvikling og innovasjonsarbeid ved at den sammen med næringslivet og andre aktører arbeider systematisk for å utvikle internasjonale kontakter og markeder.

I Tromsø siktes det både til det som foregår i nordområdene, inkludert Barentsregionen, men også til andre land som det er naturlig å rette søkelyset mot. Når Tromsø skal ivareta rollen som nasjonalt senter for nordområdene, slik det står i Storbymeldingen fra 2003, er dette en viktig del av internasjonaliseringsarbeidet. Innovasjon dreier seg også om å få til nye aktiviteter i andre land. Samarbeid med næringslivet, FoU-institusjoner og andre offentlige aktører er nødvendig i et slikt strategiarbeid.

Resultatene fra storbyprosjektet, samt prosjek- tene Verdiskapingsevnen i norske storbyregioner2 og Tromsø living3, peker i samme retning. Tromsø kommune oppfattes ikke som god nok når det gjelder å arbeide med internasjonale arbeid. Det er flere ting å ta fatt i. I vertskapsrollen i forbindelse med internasjonale kontakter, kommer Tromsø ganske godt ut. Derimot får kommunen dårlig karakter i arbeidet som foregår i utlandet, og i arbeidet med å utvikle nasjonale og internasjonale nettverk. Det virker som om kommunens internasjonale engasje- ment er bedre på hjemmebane enn på bortebane. Her har vi i Tromsø mye å lære av Stavanger kommune, som leder det internasjonale arbeidet i sin region på en tilnærmet eksemplarisk måte.

Kompetanse- og organiseringsstrategien går ut på at storbykommunen må styrke bredden i kompetansen i egen organisasjon og satse på å etablere et næringsselskap for å øke innovasjonsevnen.

Denne strategien retter seg på den ene siden mot interne forhold i kommuneorganisasjonen knyttet til kompetanseutvikling. På den andre siden dreier den seg om hvordan næringsarbeidet skal organiseres. Hvilke næringsfunksjoner bør finnes i kommuneorganisasjonen, og hvilke bør ligge i et næringsselskap? Spørsmålet om etablering av et slikt selskap har i høyeste grad med forholdet til næringslivet, andre kommuner og fylkeskommunen å gjøre.

Resultatene fra Tromsø viser klart at kompetansen når det gjelder innovasjon kun er knyttet til enkeltpersoner, slik respondentene opplever det. Bredden mangler. Det gjelder både på det politiske nivået og i administrasjonen. Her er det en jobb å gjøre. Det er en mager trøst at situasjonen ikke er bedre i de andre storbyene. I de byene der det er eiendoms-, utviklings- eller næringsselskap oppfattes kompetansen som høyere i disse enhetene.

På spørsmål om et næringsselskap vil være en god arena for innovasjonssamarbeid, svarer de fleste av respondentene, både i Tromsø og i de andre storbyene, positivt. 0gså ideen om å organisere innovasjonsrettet aktivitet i et nærings- eller utviklingsselskap, får tilslutning. Derfor vil det være nyttig å overføre erfaringene fra Greater Stavanger og 0slo Teknopol til andre kommuner som planlegger å gjøre det samme.

Nasjonale effekter

Storbyprosjektet skal avlevere alle sluttrapportene fra fellsprosjektene i løpet av mars 2010. Følgelig er det litt for tidlig å si noe om hvordan nasjonale myndigheter vil nyttiggjøre seg resultatene. I den siste distrikts- og regionalmeldingen, «Lokal vekst og framtidstru» (St.meld. nr. 25 (2008–2009)), finnes det imidlertid formuleringer som viser at regjeringen er oppmerksom på storbyenes funksjon og storbyprosjektets betydning for innovasjon og regional utvikling. Det heter at «Storbyane spelar gjennom regional arbeidsdeling og gjennom nærværet av store institusjonar og føretak, ei viktig rolle for næringslivet i alle delar av landet». Videre står det blant annet at «Prosjektet har ført til større fokusering på det å vidareutvikle samhandlinga i dei ulike innovasjonssystema og næringsklyngjene som storbyane er en del av, og korleis dei regionale effektane kan styrkjast».

Dette understreker klart at storbyene framover vil blitt sett som sentrale samlingssteder for aktører og institusjoner som kan spille en viktig rolle både i det nasjonale innovasjonsarbeidet og regional utvi- klingssammenheng.

Konklusjon

At norske storbyregioner, alle med universitet og mange sentrale kompetanseinstitusjoner, er viktige for utviklingen på innovasjonsområdet, er velkjent. Noe av det som Storbyprosjektet «Innovasjon 2010» får fram, er at storbykommunen har en betydningsfull rolle i dette arbeidet – som stedsutvikler, arenabygger og som katalysator og døråpner. Men prosjektet viser også at kommunene fortsatt har en jobb å gjøre. Det gjelder blant annet behovet for å sikre bedre kompetanse både blant politikere og i administrasjon omkring innovasjons- og næringsutviklingsspørsmål.

Noter

1 Plan- og næringssjef i Tromsø kommune, Jan Einar Reiersen, har vært prosjektansvarlig, mens konsulentfirmaet Sjurelv AS har skrevet rapporten. Hilde Sjurelv har vært prosjektleder.

2 Rapport IRIS 2007/032. Fellesprosjekt for de seks samme byene som i Storbyprosjektet hvor det er mulig å sammenligne verdiskapningsevnen i byregionene og utvikling i hver by over tid.3 Forprosjekt utarbeidet av Norinnova om Tromsø-regionens og kunnskapsintensive virksomheters evne og vilje til å tiltrekke og beholde høy kompetanse.