For mer enn sju år siden startet fylkesmannen i Nordland og Nordland fylkeskommune arbeidet med å gjøre noe med det forhold at kommunene i Nordland var de dårligste i klassen når det gjaldt kommuneplanlegging. De etablerte et prosjekt som kunne utvikle det regionale nivåets veiledning overfor kommunene. Arbeidet resulterte i oppstart av et forsøksprosjekt hvor fire deltakende kommuner skulle utvikle sin kommuneplanlegging i samarbeid med regionalt nivå - som på sin side skulle utvikle sin veiledningsevne. Denne artikkelen gir en kort oversikt over prosjektet, som ble avsluttet i fjor, og trekker fram noen viktige erfaringer fra arbeidet.

Stortingsmeldingen om regional planlegging og arealpolitikk (St.meld.29 (1996-97)) viste at kommunene i Nordland var blant de minst planleggende i Norge. I hvert fall var det i dette fylket at færrest kommuner hadde fulgt opp de statlige lovbestemmelser om kommuneplanlegging i form av en strategisk del og en arealdel. Den regionale statsforvaltningen ville gjøre noe med dette, og arbeidet fra 1996 med tanker om et mulig fellesprosjekt med fylkeskommunen om helhetlig og samordnet veiledning i kommuneplanlegging ut fra en formodning om at bedre veiledning fra det regionale nivåets side overfor kommunene ville kunne bedre planleggingssituasjonen. Det resulterte i at femten kommuner ble invitert til et planleggingsseminar i desem- ber 1997. Ordførere, rådmenn og plansjefer/økonomisjefer fra disse kommunene deltok.

Siktemålet med seminaret var å få fram kommunenes problemer når det gjaldt helhetlig kommuneplanlegging, og å få dem til å signalisere hvilket veiledningsbehov de hadde. Seminaret skulle også identifisere samordningsbehov blant de mange enhetene på regionalt nivå som kan ha noe å si til den virksomhet det legges opp til i kommunene. Seminaret konkluderte med interesse for å sette i gang et prosjekt for fylkets kommuner med sikte på å utvikle kommuneplanleggingen i fylket. På det regionale nivået var det imidlertid en klar oppfatning at et slikt forsøks- eller utviklingsprosjekt blant et mindretall av kommunene, ikke burde startes opp uten en nærmere kartlegging av hvilke faktorer som vanskeliggjør planlegging i nordlandskommunene mer generelt og behovet for mer samordnet planveiledning.

Kartleggingen skulle avdekke konkret hvilke ressurser kommunene benytter til planlegging, og hva som er kritiske suksessfaktorer. Samtidig var det av interesse å få belyst den faktiske samhandlingen på det regionale nivået og ikke minst samhandlingen mellom kommuner og fylkesnivået; også det for å avdekke kritiske faktorer.

Resultat av kartleggingen

Kartleggingen, utført av Nordlandsforskning, besto av en nærstudie av åtte kommuner og en spørreskjemaundersøkelse til alle fylkets kommuner. Den ga en rekke interessante og viktige resultater.

Det slås for det første fast at det ikke er riktig at nordlandskommunene ikke planlegger. Planlegging skjer i stort monn i kommunene, men da først og fremst på sektornivå og i forhold til spesifikke problemområder. For overordnet og samordnet plan-

legging er bildet annerledes. Særlig synes det å være en utfordring å få bundet kommunenes økonomiplanlegging opp mot øvrig planlegging.

Å koble økonomi sterkere - eller på en annen måte - inn i øvrig planlegging vil sannsynligvis ha betydning for opplevd nytteeffekt av å drive planlegging.

Synet på planleggingsproblemer, slik de fortolkes av aktører på regionalt nivå, sammenfaller langt på vei med kommunenes fortolkning. For- ståelsen av disse problemenes opphav - og hva som skal til for å mestre dem - varierer imidlertid. Regionale aktører fremhever samordning seg i mellom som nøkkelen til å løse kommunale plan- problemer. Det er åpenbart at kommunene også ser verdien av et bedre samordnet regionalt nivå. Men de finner grunn til å spørre om det ikke er rammene for kommunalt spillerom og lokalt demokrati som i første rekke representerer utfordringer til kommunenes planvilje. Om statlige og regionale myndigheter samordnes innenfor det lokale handlingsrommet, vil trolig de fleste betrakte dette som positivt. Men det innebærer ikke i seg selv at rammene for kommunal planaktivitet endres, eller at planlegging nødvendigvis oppleves som mer interessant og nyttig.

Planleggingsaktivitetene må forankres politisk, og politikerne må tidlig inn i prosessene. For å drive planlegging trengs det administrative ressurser og kompetanse. I mange kommuner er dette mangelvare. Her, som i all annen virksomhet, henger aktiviteten på personer - at noen er tildelt et ansvar.

Behovet for samhandling mellom kommunalt og regionalt nivå varierer; de store kommunene er selvforsynte fordi de har administrativ kapasitet. Behovet er dessuten lite i tilknytning til strategisk del av kommuneplanen, større i tilknytning til arealdel og enkeltsaker. Planforståelse og rammebetingelser for planaktivitet varierer til dels betydelig mellom kommuner, og fylkesnivået må tilpasse veiledningen til den enkelte kommunes situasjon. Dette setter spørsmålstegn ved om det overhodet er mulig å utvikle et felles veiledningsopplegg for nordlandskommunene, særlig tatt i betraktning at Nordland er et stort fylke med mange kommuner med svært varierende størrelse.

Representanter for kommunene ser fylkesmannen som viktigste enhet for kommunalt samarbeid med, og kontakt til, regionalt nivå på grunn av den juridiske kompetansen som sitter der. Det er interesse i kommunene for å delta i nettverk.

Rekruttering til prosjektet

Med denne kunnskapen fra fase 1 tok arbeidet med videreføring av prosjektet til. Nå skulle enkeltkommuner inviteres til å delta i et utviklingsprosjekt med innretning mot kommuneplanens strategiske del. Det regionale nivået la liten vekt på funnet fra fase 1-undersøkelsen om at veiledningsbehovet var lite i denne type kommunal planlegging. Det var den regionale veiledningen overfor kommunene som skulle utvikles, ved å arbeide med bedring av samarbeidet mellom de regionale aktører som del av utviklingen av planer i de deltakende kommunene. Et viktig siktemål med disse planene var å bidra til å redusere antallet delplaner i kommunene.

Utviklingsprosjektets visjon ble uttrykt på denne måten: Prosjektets fase 2, selve hovedpro- sjektet, skal forsøke å gi ny kunnskap og ny innsikt ved å følge utvalgte kommuner gjennom en helhet- lig kommuneplanprosess hvor fylkesnivået skal iva- reta rollen som prosessveileder og ressursbank. Utviklings- eller forsøksprosjektet skal danne grunnlaget for utvikling av nye samarbeidsformer eller et nytt veiledningsopplegg for kommunene basert på resultatene fra forsøket. Vi må følgelig hele tiden ta hensyn til at det som utvikles gjennom forsøksprosjektet skal resultere i noe som samtlige kommuner i Nordland kan benytte seg av. Her kan det altså dreie seg om et sett spilleregler eller lig- nende for en forpliktende samhandling mellom regi- onale aktører og kommunesektoren, med sikte på å bedre planleggingssituasjonen i fylket.

Med andre ord skulle fase 2 kunne sees på som en læringsprosess, med utvikling av et fleksibelt veiledningsopplegg som kan tilpasses den enkelte kommune som ønsker å starte opp en helhetlig kommuneplanprosess, eller rullere kommuneplanen.

Det viste seg at interessen fra nordlandskommunene for å delta i et slikt utviklingsprosjekt var mye mindre enn det regionale nivået hadde fått inntrykk av på det innledende seminaret høsten 1997. Da fylkesmannen og fylkeskommunen inviterte alle kommunene våren 2000, var det bare tre kommuner som valgte å søke om å få delta. Det var Vefsn, Vågan og Skjerstad. I tillegg ble Sørfold i løpet av rekrutteringsperioden overtalt til å bli med i prosjektet. Grunnlaget for dette var et ønske fra det regionale nivået om å få med en kommune som kunne forsøke å utarbeide et handlingsprogram basert på KOSTRA-analyser. Sørfold var fra tidligere pilotkommune i KOSTRA.

De tre kommunene som søkte frivillig, hadde ulik tilnærming og utgangspunkt for eget planarbeid. Vefsn startet revisjon av kommuneplanen i januar 1998 med valg av hovedsatsingsområder (næringsutvikling, samferdsel, helse, kultur, miljø, ungdom). Ved revisjonen var siktemålet å utvikle et ensartet plansystem og å integrere handlingsprogrammet med økonomiplanen. Kommunen ga i søknaden om deltakelse uttrykk for å ville benytte deltakelsen til en full opprydding i og samordning

av kommunens plansystem, hvor mest mulig skal inn i kommuneplanen - «en plan i Vefsn kommune» - med full samkjøring av økonomiplan og kommuneplanens handlingsprogram. Kommuneplanens strategidel (som da var uavhengig av arealdelen) var tenkt koplet til handlingsprogrammet gjennom en bredt anlagt prosess i tverrsektorielle (administrative) arbeidsgrupper etter en felles planmal for hvert av hovedsatsingsområdene. Det var ikke lagt opp til politisk deltakelse i disse gruppene, men planutvalget (formannskapet) var forutsatt holdt løpende orientert. Vefsn hadde med andre ord startet en prosess som passet i forhold til invitasjonen fra det regionale nivået, og hadde klart for seg hva som skulle gjøres og hvordan de ville gjøre det.

Vågan hadde ikke oppdatert kommuneplan, ver- ken strategisk del eller arealdel, men kommunestyret hadde vedtatt å opprette stilling som kommune- planlegger fra år 2000 og hadde uttrykt klar vilje til å prioritere arbeidet med kommuneplanen. Kommunen har svak plantradisjon og ga i søknaden uttrykk for ønske om å få til planprosesser med sterk politisk forankring. Målsettingen var å utvikle både den strategiske delen og arealdelen, samt å avklare nærmere kommunens plansystem hvor delplaner integreres i den strategiske delen. Kommunen så muligheten for å få ønsket veiledning og råd fra fylkesnivået om prosess og arbeidsmetodikk ved å delta i prosjektet, samtidig som kommunen poengterte i søknaden at de ser det som viktig at beslutninger om hvordan planproses- sen skal gjennomføres tas internt i kommunen. Vågan var dermed i en annen - mindre avklart - situasjon enn Vefsn, men like oppsatt på å gjennomføre planprosesser og på at det var kommunen som skulle ha det siste ordet.

Kommunestyret i Skjerstad vedtok våren 1999 å sette i gang arbeid med kommuneplanen. Kommunen ønsket å være med i det regionale nivåets utviklingsprosjekt for å få prosesshjelp og veiledning om arbeidsmetodikk i kommuneplanens strategidel og teknisk veiledning i forhold til kommuneplanens arealdel. I kulissene spøkte også Skjerstads ønske om å bli slått sammen med Bodø - en prosess kommunen også gjerne ville koble til utviklingsprosjektet, men som det tidlig ble slått fast ikke kunne ha noe å gjøre med dette.

Kommunene som ønsket å delta i utviklingsprosjektet, meldte seg først og fremst fordi de ville være del av et prosjekt som de kunne ha nytte og glede av for sine egne planprosesser, ikke fordi det var knyttet økonomiske incitamenter til deltakelsen. Forutsetningen for å delta var nemlig klar- gjort i invitasjonen til kommunene: de måtte selv bære kostnadene ved deltakelsen i prosjektet. Bak- grunn for denne beslutningen var ønsket om å få med kommuner med høy egenmotivasjon.

De fire kommunene som på denne måten ble invitert med i utviklingsprosjektet, hadde altså forskjellige utgangspunkt planleggingsmessig, og de var også vesensforskjellige med hensyn til befolkningsstørrelse. Vefsn med sine vel 13.000 innbyggere og Vågan med sine vel 9000 er for store kommuner å regne så vel i norsk som i nordlandsk sammenheng, mens Sørfold med sine vel 2000 innbyggere og Skjerstad med sine vel 1000 innbyggere er små kommuner. Bare dette faktum alene gjør at det er rimelig å regne med at det blant de deltakende kommunene ville være betydelige variasjoner når det gjelder hvordan de ville arbeide innenfor prosjektet. Det skulle slik sett ikke være mangel på utfordringer for det regionale nivået.

Resultat av fase 2

Siktemålet med prosjektet var både å få gjennom- ført planleggingsprosesser i de deltakende kommunene og å få til en utvikling i retning av mer samordnet veiledning rettet mot kommunene fra det regionale nivået. Det siste målet var det grunnleggende utgangspunktet for prosjektet da det ble initiert. For begge målene kan resultatene i ettertid best karakteriseres som 'så som så'.

Samordning av veiledning

Vanskeligst er det å kunne konkludere positivt når det gjelder arbeidet med den regionale samordningen. Denne siden ved prosjektet kom mer og mer i bakgrunnen etter som prosjektet utviklet seg - og da av mange grunner.

Den første er innretningen på kommunenes planarbeid mot strategisk del heller enn arealdel og handlingsprogram. Kartleggingen i fase 1 viste at behovet for veiledning i tilknytning til strategisk arbeid er lite. Strategisk del av kommuneplan er i liten grad noen arena for å få ivaretatt sektorinteresser. Det er først i handlingsprogrammet at en gjør reelle prioriteringer. Mange av de regionale enhetene er opptatt av arealer og arealpolitikk, og så lenge slike spørsmål ikke diskuteres, er det lite interessant for disse enhetene å være med. Mange av de regionale aktørene erkjenner derfor at de har hatt liten kontakt med de deltakende kommunene. Interessen var fra flere hold temmelig laber når forvaltningenes egne saksfelt var berørt. Ressursproblemer har også gjort at oppslutningen om prosjektet fra flere av aktørene ikke har vært så stor som ønskelig

Den andre er at det trolig også er et manglende behov for samordnet veiledning fra regionale enheter uansett innretning på kommunenes planarbeid. Denne erkjennelsen er kommet opp underveis i prosjektet, og ville - om den hadde vært til stede tidligere - trolig ført til etableringen av et mindre ambi- siøst prosjekt hva samordnet veiledning angår. Det

avhenger imidlertid av i hvor stor grad kunnskapen er internalisert. I ettertid kan vi eksempelvis konstatere at det fra kartleggingen i fase 1 allerede fantes kunnskap om at det var lite behov for veiledning i tilknytning til strategisk orientert planarbeid. Denne kunnskapen ble imidlertid ikke vektlagt da prosjektopplegget ble fastlagt. Forholdet mellom foreliggende kunnskap og den bruk som til en hver tid gjøres av denne kunnskapen i forvaltningen, er et stadig tilbakevendende og viktig spørsmål.

Videre må det også kunne konstateres at manglende planleggingskompetanse i mange av enhetene på det regionale nivået gjør den intenderte samordningen vanskelig. Skal den enkelte sektormyndighet kunne ha en aktiv veilederrolle overfor kommunene i plansammenheng, må enheten forstå plansystemet, kjenne andre sektorer, kjenne til hvilke utfordringer kommunene har ut over forvaltningens egen sektor, ha et helhetsperspektiv, overblikk og så videre. Slik kompetanse er ofte mangelvare i de ulike etatene. Det er imidlertid ingen tvil om at prosjektet har bidratt til å øke slik kompetanse. «Vi har økt vår kompetanse og det har vært inspirerende å møtes på tvers av sektorer og fag», har vært omkvedet.

Flere mener imidlertid at måten denne kompetansehevingen har skjedd på ikke har vært den mest effektive. Prosjektet har vært ressurskrevende i den forstand at det er brukt mye tid på samlinger og møter, der mesteparten av tiden har gått med til å informere hverandre. Det at prosjektet går over så lang tid gjør i seg selv at mye ressurser har gått med til informasjon og oppdatering av status. For de aktører som har hatt en perifer rolle i prosjektet, har det vært vanskelig å få oversikt over hva som har skjedd eller ikke skjedd. Det kan være tvil om resultatet av ressursbruken på regionalt nivå står i forhold til innsats. At alle sektorer skal samles samtidig, har vært for ressurskrevende.

Til sist en forklaring til at prosjektet både ble forsinket (det var planlagt med en varighet på vel et år, mens avslutningskonferansen til slutt ble holdt to og et halvt år etter oppstartskonferansen) og at veiledningsarbeidet ikke fikk den oppmerksomhet det var tiltenkt. Dette må tilskrives det faktum at samarbeidet som tilsynelatende var godt etablert mellom fylkesmann og fylkeskommune innledningsvis i prosjektet, viste seg å være ganske skjørt. Prosjektet hadde i en innledende periode flere ledere, en konstruksjon som viste seg for krevende når det var snakk om å etablere samarbeid mellom to så vidt forskjellige organisasjonskulturer som fylkesmannen og fylkeskommunen. Enigheten og fortroligheten som var oppnådd mellom enkeltpersoner, viste seg ikke å være organisatorisk forankret da persongalleriet ble endret.

Den manglende formelle avklaring av ledelses- forhold, ansvarsdeling og -fordeling ga grunnlag for uro som i stor utstrekning lammet det regionale nivåets arbeid med prosjektet i lang tid. Prosjektet mistet tempo i arbeidet på det regionale nivået med å få til en samordnet veiledning. Som følge av dette, ble henvendelser om slik veiledning fra en av kommunene like etter oppstartsamlingen eksempelvis ikke fulgt opp. Denne uroen, sammen med de åpenbare problemer mange av de potensielle samarbeidsenhetene på regionalt nivå har med kompetanse i kommunal planlegging, gjorde at dette arbeidet hadde svært liten framdrift. Etter hvert kom samordningen på regionalt nivå ut av prosjektets fokus. Det som var det sentrale elementet i prosjektet da det startet opp, var eksempelvis helt borte fra dagsorden på prosjektets avslutningskonferanse.

Regionnivåets samordningsbestrebelser har endt opp med et forslag om å etablere kommunegrupper; arbeidsgrupper som etableres ut fra en forstå- else av hva det er som er den aktuelle kommunens utfordringer og hvor forvaltningene kan arbeide i lag mot kommunen. Denne gruppen kan eventuelt reise ut til en kommune som er i oppstartsfasen av sitt planarbeid. En slik nyskapning er blitt godt mottatt av de kommunene som deltok i utviklingsprosjektet, men modellen er ennå ikke prøvd i praksis. Alternativer til slike kommunegrupper diskuteres imidlertid også. Flere på regionalt nivå er opptatt av spørsmålet om ikke institusjoner som Planforum og Internt planmøte bør kunne videre- utvikles og vitaliseres. De ser det som et tankekors at både Planforum og Internt planmøte hos fylkesmannen på mange måter har forvitret i den perioden hvor det har foregått en satsing på kommune- planveiledning. Ett forslag er eksempelvis at Planforum utvikles mot å arbeide med kommuneplanspørsmål, heller enn alene å være forbeholdt arbeid med reguleringsplaner.

Planlegging i kommunene

Om erfaringen med den planlagte samordnete plan- veiledningen er temmelig blandet, bekrefter erfaringene fra det som har skjedd i kommunene at framdrift i kommunenes planarbeid ikke henger på veiledning. Det er lokal tilgang på ressurser og kompetanse som er viktig for at planlegging både skal foregå og gi resultater. Samtidig viser også resultatene ute i kommunene at det å delta i prosjektet har hatt en betydning for arbeidet lokalt.

I minst utstrekning er dette tilfellet for Vågan og Vefsn. Disse har i stor utstrekning - ja det er fristende å si fullt ut - vært selvgående. Her har det vært til stede kapasitet, kompetanse og politisk oppfølging og lederskap. Men også disse kommunene sier at det å ha vært med i prosjektet, har hatt positiv virkning for arbeidet. Prosjektet har gitt økt

oppmerksomhet mot kommunene, og prosjektets felles samlinger har skapt et press om framdrift i egen organisasjon mellom samlingene.

I Skjerstad var kapasitet og kompetanse et problem, men her har tilknytningen til prosjektet muliggjort mye bistand og støtte fra fylkeskommunen og fylkesmannen slik at kommunen har fått fram plandokumenter som ellers trolig ikke ville vært produsert. For Sørfolds del har situasjonen vært så uheldig bemanningsmessig og på andre måter at kommunen ikke har kunnet utnytte tilknytningen til prosjektet. Kommunen kan sies å ha vært en sovende partner i utviklingsprosjektet, grunnet en rekke uheldige interne forhold, men kanskje også grunnet i at kommunens introduksjon til prosjektet heller ikke var den beste. Det å bli anmodet om å delta, er et mindre aktivt utgangspunkt enn det selv å oppsøke en slik situasjon.

Resultatene som har kommet ut av planarbeidet i de deltakende kommunene er interessante, særlig de som finnes dokumentert fra Vefsn og Vågan.

Vågan startet arbeidet med et omfattende folke- møteprogram rundt om i kommunens mange lokalsamfunn. Som ledd i disse folkemøtene ble det utarbeidet omfattende lokalsamfunnsanalyser. Arbeidets sterke politiske forankring illustreres ved at ordføreren og hele formannskapet har vært til stede på alle folkemøtene. Kommunen fikk vedtatt strategisk del av kommuneplanen tidlig dette året og har også fattet vedtak om å starte arbeidet med arealdelen av kommuneplanen. Den interesserte leser kan oppsøke kommunens hjemmeside under stikkordet kommuneplanlegging og der finne strategisk del samt de mange lokalsamfunnsanalysene som det ble arbeidet med innledningsvis i utviklingsprosjektet, som ledd i det stort opplagte folke- møte-programmet.

Vefsn har bygget opp et strømlinjeformet - og svært teknisk - system. Interesserte kan gå inn på kommunens hjemmeside og under stikkordet planer ta del i kommunens plansystem og kommuneplanen for perioden 2000-2010 strategisk del. Den ble vedtatt høsten 2000, like etter at utviklingsprosjektet ble startet opp. På hjemmmesiden opplyses det at arealdelen er under utredning. På denne siden finnes også kommuneplanen for perioden 1994-2005 for den som er interessert i å gjøre sammenlikninger over tid av kommuneplaner.

Skjerstad kommunes hjemmesider er, i motsetning til sidene for Vefsn og Vågan, lite utviklet. Her finnes ingen opplysninger om planleggingen i kommunen. Slik sett er den utrykk for det som har preget Skjerstads deltakelse i prosjektet; behovet for ytre bistand for å få til aktivitet. Kommunen har i løpet av utviklingsprosjektet fått utarbeidet og vedtatt kommuneplanens arealdel. Det har skjedd med betydelig innsats fra det regionale nivåets side; ikke minst fra personer på regionalt nivå som råder over areal-, miljø- og planinformasjonssystemet Arealis. Dessuten har det regionale nivået gått inn med lønnsmidler for at kommuneplanleggeren skulle kunne bli værende i sin stilling da han ble radert bort som følge av svak kommuneøkonomi høsten 2002. Fylkesmannen har også bistått kommunen i arbeidet med å få utarbeidet en økonomiplan.

Sørfold kom aldri i gang med arbeidet innenfor utviklingsprosjektet. De fremste årsaker til dette var manglende kontinuitet i det administrative og politiske apparatet. Sentrale personer forlot sine stil- linger som følge av oppsigelser og dødsfall. Som rådmannen sier: «Vi har fått støtte og hjelp fra regionnivået, men har ikke på grunn av kapasitets- og kompetanseproblemer klart å gjøre det som var forventet av oss».

Fellessamlingene

Fellessamlinger med jevne mellomrom er vanlig i et utviklingsprosjekt. Slik også i dette prosjektet. Slike samlinger har flere formål. Det mest opplagte er at det å samles etablerer en ramme rundt det arbeid en holder på med. Det etableres et fellesskap, og forpliktelser dannes i forhold til dette fellesskapet. Dette prosjektets fellessamlinger var ikke hyppige, og de var heller ikke spesielt innholdsrike. De kunne fra tid til annen virke ganske ritualistiske, og dermed også nærmest kjedelige. Men de fylte sin funksjon: å få den enkelte kommune til å rapportere framdriften i prosjektet, og utveksle erfaringer med representanter for de andre kommunene og det regionale nivået. Erfaringsutveksling ble det imidlertid lite av, blant annet fordi kommunene hadde så forskjellige opplegg. Noen så dette som en fordel, andre som en ulempe. Men mange av deltakerne på samlingene mente at det viktigste ved dem var at de ble holdt og dermed den ramme og «drive» møtene bidro til.

Det slår meg nå at utgangspunktet for utviklingsprosjektet - ønsket om å få til bedret og mer samordnet veiledning fra det regionale nivået - i stor utstrekning ble liggende i skyggen på samlingene. Det var ingen spesiell sak på samlingenes dagsorden og ingen rapportering fra hvordan samordningsarbeidet skred fram. Det var også et merkbart større skift i representasjonen fra de regionale aktørene på fellessamlingene enn det var blant representantene fra kommunene, som stort sett hadde kontinuitet i frammøtet. Dette var helt klart med på å gjøre arbeidet med å integrere de regionale aktørene mindre effektivt.

Erfaringer

Alle prosjekter har en lei tendens til å bli vindskjeve i forhold til utgangspunktet hvis ikke noen stadig passer på for å minne aktørene om hva som

er siktemålet med aktivitetene. I dette prosjektet skjedde det en forskyvning av fokus - fra hva som må til av grep for å få til mer samordnet veiledning fra regionalnivået overfor kommunene, til fokus på det planarbeidet som ble utført i den enkelte kommune. Som nevnt var det flere grunner til dette:

  • Stor intern uenighet mellom fylkeskommunen og fylkesmannen om hvem som skulle ha primæransvar for veiledning og om hvordan den skulle utføres.

  • Vanskelig å finne ut hvordan en samordnet veiledning skulle gjennomføres, og manglende fokus på veiledning på grunn av manglende behov.

  • Dette førte etter hvert til at det regionale nivået ikke oppsøkte egne problemer, men lot oppmerksomheten gå til kommunene og det de arbeidet med.

Hvilke andre erfaringer er det mulig å peke på som det er verdt å ta med seg videre?

Først og fremst at kommunal oversiktsplanlegging står og faller med at det i kommunen finnes politisk vilje og administrative ressurser og planleggingskompetanse. Det må være kontinuitet på bemanningssiden og ressurser tilgjengelige til å drive et planarbeid. Hvis slike faktorer er på plass, blir det resultater. Vefsn og Vågan er gode eksempler. Resultater kan det også bli om regionnivået tar tak, slik de har gjort overfor Skjerstad med betydelig arbeidsinnsats, og med finansiering av en planleggerstilling.

Prosjekter av denne type har gjerne en drivende kraft i seg. Samlingene i seg selv er kanskje ikke alltid så givende, men den oppmerksomhet prosjektkommunen utsettes for, virker skjerpende og drivende. Selv om det kan sies mye om effektivite- ten og profesjonaliteten i prosjektdriften, er det helt klart at det å være innenfor et slikt utviklingsprosjekt er viktig i seg selv. Men problemene kan likevel bli store - for store - på grunn av den lokale situasjonen (Sørfold).

En nær sagt uunngåelig erfaring i denne type prosjekter er at ting alltid tar mye mer tid enn forventet. Kommunale prosesser må få gå sin gang i forhold til sin lokale kontekst. En annen kjent sak, som også bekreftes, er at å prøve å få ulike etater og enheter til å gå i takt, enn si enes om å sam- arbeide og under hvilken ledelse det skal skje, alltid møter på vansker. Den regionale samordningstanken tok ikke høyde for at det er sektorforvaltere som skal samordnes eller skal samordne seg. Det er enkeltpersoner med sine nykker og sympatier og antipatier som inngår i prosessene. Arbeidet regionalt med å bygge lojalitet til prosjektet har vel heller ikke vært spesielt omfattende. I hvert fall har det ikke gitt særlige resultater.

Ellers er det en tydelig erfaring til kommuner som vil aktivisere sin planlegging: Bygg på prosesser som allerede finnes.

De fire kommunene har - innenfor et felles for- søksregime - gjort helt forskjellige ting. Det er helt i tråd med devisen om at det må planlegges i forhold til de lokale behov, og helt i tråd med hva de skrev i sine søknader.

Avslutning

Et prosjekt som startet med intensjoner om å få til bedre kommuneplanlegging ved hjelp av mer samordnet veiledning fra fylkesnivået til kommunene, endte med liten oppmerksomhet omkring dette og desto mer oppmerksomhet om det som skjedde i kommunene, ganske uavhengig av veiledningen fra regionalt nivå. Målet om bedre samordning av statlige og fylkeskommunale enheter ble flagget tidlig i prosjektet, men ble tonet stadig mer ned i prosjektets levetid, og på avslutningskonferansen var det ingen spesiell oppmerksomhet knyttet til dette hovedmålet.

Avslutningskonferansen hadde oppslutning fra 18 av fylkets 45 kommuner. Ti av tolv kommuner med mer enn 5000 innbyggere var representert, mens bare åtte av de 33 kommunene med lavere folketall fant det interessant eller ressursmessig overkommelig å ta turen til Bodø de to dagene konferansen varte. Dette forteller noe av det samme som erfaringene fra utviklingsprosjektet: Det er ikke lett å få til oversiktlig planlegging i de mindre kommunene, og det er ikke lett å se at én type veiledning kan passe for alle kommuner. Slik sett er forslaget om å etablere kommunegrupper på regionalt nivå som grunnlag for målrettet veiledning, trolig en god løsning. Det gjenstår imidlertid å se disse gruppene i praktisk arbeid overfor kommunene.