Frank Rossavik Trond Vernegg og Magne Otterdal

En god story. En biografi om Kåre Valebrokk Valebrokks metode

Oslo: Spartacus, 2013 Oslo: Cappelen Damm, 2013

En karismatisk medieleder

Hva var Kåre Valebrokks fortrinn som redaktør, hans begavelse som medieleder? De to biografiene som kom i høst, kan være av interesse for medieforskere på et generelt nivå.

Vi har naturligvis å gjøre med personlige egenskaper. Han var lynende begavet, intelligent, mer så enn de fleste. Betegnende nok er det bare en utlending i Rossaviks materiale som våger å si det rett ut slik, John Ranelagh, innkjøpsansvarlig i TV 2. Men også Verneggs og Otterdals beundring tyder på at de holder Kåre Valebrokk (1940–2013) for å gå utenpå de fleste, som smartere enn andre.

Han var dertil en kraftfull personlighet, trygg nok til å stå på egne ben og hevde sine standpunkter som en slags allmenn fornuft. Næringslivet skulle ha sjenerøse betingelser, men også følges med kritiske blikk; politikerne mistros for sin reguleringsiver, som naturligvis var personlig motivert. Kunne noen være uenig i dette?

Disse egenskaper overskygget det som utvilsomt måtte virke som hans personlige ulemper: alkoholforbruket, den abrupte lederstilen, kombinasjonen av langsom nøling og plutselige innfall; det at mange møter ble holdt uten konklusjon fordi de skulle vare kort – og han tenke videre. Dernest personen i sin kontekst. Valebrokk var som skapt for sin egen tid: liberalismens tidsalder, oppbruddet fra den sosialdemokratiske likhetsnorm, Reagan og Thatchers samtid.

Disse personlige egenskaper kunne skape en god journalist og en skarp kommentator. Men han var mer, først sjefsredaktør i Dagens Næringsliv fra 1985, så adm. direktør & sjef i TV 2 1999–2007. I begge disse institusjoner nøt han godt av konjunkturell oppgang, som blåste som en vind i ryggen for den markante, etter hvert landskjente mann: Opplagsveksten i DN, fra 20.000 til 80.000, og konsolideringen av TV 2 som konsern.

Summen av disse ytre og indre egenskaper gjorde sitt til at Valebrokk ble en veldig suksess. Han førte DN ut av forretningslivets trange nisjer og gjorde den til avisen som alle måtte lese; ja, bedrifts- og bransjenytt ble relevant del av det norske nyhetsbildet. Og han løftet TV 2 fra populærkulturens stille vann til å bli en skarp nyhetskanal, en kanal man måtte følge med i, den og dens etter hvert mange utvidelser. Slik kan man si at han endret nyhetsbildet i sin retning.

Hva var det da som gjorde ham til en stor leder?

Begge de to biografiene understreker at Valebrokk strakte seg bevisst etter å levere økonomiske resultater, overskudd av hva han drev med, og at han oppnådde dem. Vanligvis kjennetegnes da en medieleder av to egenskaper i så måte. Den ene er å holde kontroll over utgiftene. Den andre å sikre nye inntekter ved produktutvikling. Ingen av delene kan gjøres i mediene uten en viss porsjon karisma.

Nå har en medieleders karisma både fordeler og ulemper. Fordelene er at han får medarbeidere som elsker ham og derfor satser ekstra. Ulempen at karisma sjelden kan utøves jevnt; den er som i Valebrokks tilfelle, avhengig av at han danner ’sirkler’ om seg selv, stadig skiftende kretser av nære medarbeidere som formidler sjefens egenskaper ut til andre. Både i DN og i TV 2 skapte skiftningene usikkerhet; folk fant seg satt utenfor uten å forstå hvorfor.

De faste vennene, derimot, danner et nettverk rundt lederen som kan være helt nødvendig for ham. Man minnes her Jens Arup Seips ord om verdien av den lille, sluttede krets av kamerater som helst fra skoledagene kan omgi lederen med ærlige råd uten smiger. I Valebrokks faste krets merker man seg særlig Jan -Vincents Johannssen som et overraskende alter ego i så måte.

Innad i avisen og i TV 2 fløt Valebrokk på sine ’legendariske’ egenskaper, som speiles tydelig i de to bøkene. Han ble beundret for sin fandenivoldske begavelse, sin skarpe nese for nyheter, for sine kommentarer som var bedre enn andres; føy så til at han bannet, røykte og drakk mer enn de fleste, innledet møter og seminarer annerledes enn andre, og kunne som få uttrykke seg brått og morsomt og få latteren til å runge.

Men kontrollen over utgiftene, hadde han den? Her er bøkene mer uklare. Han var en big spender, vørte ikke representasjon og satte fort vekk millioner over styr på lovende (men svakt begrunnede) prosjekter. Han lot folk både i DN og TV 2 stige i lønn – alt slikt som gjør en leder populær i linjen, men som normalt møter skepsis i styrerommet. Det står flere steder i bøkene at han mislikte personalsaker og trivdes ekstremt dårlig i lønnsforhandlinger, egenskaper som ikke akkurat fører til kostnadskontroll. Hva påførte han egentlig sine mediebedrifter i så måte?

Vernegg og Otterdal refererer en lang samtale med Harald Norvik, i mange år Valebrokks styreformann. Norvik taler godt, ja sterkt rosende, om Valebrokk, både som publisist og som administrerende direktør. Så den egenskap å sikre nye inntekter, legge milliarden til konsernets omsetting, den behersket han også. Utvidelse, innovasjon, visjon for nye felter er her vesentlig. DN ble utvidet med to ukeaviser for det internasjonale marked; shippingorganet TradeWinds og oljeavisen Upstream. Å se det internasjonale potensial i slike tiltak er en stor egenskap, som bare en aktør med erfaring fra internasjonal handel tør satse på. Spesielt Rossavik er klar i så måte. Valebrokk kom rett nok til journalistikken og dermed til publisher-evnen nærmest ved en tilfeldighet. Vel hadde han i studietiden jobbet i Morgenbladet, men han var i ti år forretningsmann før han begynte i VG som næringslivsreporter – og derfra headhuntet til DN som redaktør. Han var ikke alene om å se ut i verden denne perioden, naturligvis. Schibsted satset ute i samme tidsrom med 20 Minuten, noe helt uhørt i norsk medievirksomhet (og kanskje mer støttet av McKinsey enn av den redaksjonelle ledelse?).

Valebrokk satset altså strategisk på nyheter, blant annet for kanalveksten i TV 2. Men nyhetsforståelsen som drev ham, hva bunnet den i? Hva mente han egentlig om web-revolusjonen, som globalt begynte å virke i hans tid? Og hvordan kunne han gå til innkjøp av radiokanalen Kanal 24 uten å planlegge, uten å se fremover ? Det som står i disse bøkene, gir en følelsen av Kåre Valebrokk som en gammeldags avis-mann, nærmest, og kanskje var det det han var.

Sterkest står han i hvert fall som redaktør, som medieleder i en redaksjon. Til redaktørens viktigste oppgave hører da å fronte tabber. Hvordan Valebrokk gjorde det, kommer fram i to illustrerende episoder i Rossaviks biografi. I DN var den største tabben at man i sin tid dømte DnC ’teknisk konkurs’. Valebrokk ledet til-baketoget ved å fastholde at alt i reportasjen var riktig, bortsett fra akkurat dette ene uttrykket. Samme taktikk ville han bruke da TV 2 feilaktig erklærte at de norske langrennsløperne dopet seg i OL 1994. Men her nyttet det ikke å si at noe var riktig i Gerhard Helskogs reportasje, så massiv ble fordømmelsen. Valebrokk måtte lede en ydmykende canossa-gang.

Som medieleder hadde han den interessante side at hans ledelse ble utøvd under en total mangel på skriftlighet. Notater ble sjelden lagt frem, skriftlige redegjørelser nesten aldri produsert. Møter skulle være korte, ting huskes (eller glemmes; alkoholens virkning?), beslutninger tas på impuls. Dette gjør biografiene om ham fattig på skriftlig materiale. Bare fra én kort periode kan det spores notater fra Valebrokks side i DNs arkiv; det gjelder noen skriftlige opptegnelser tatt ned fordi de kunne komme til nytte i en rettssak. Ellers glimrer de med sitt fravær, for Valebrokk hadde en gjennomført muntlig lederstil også som direktør og mediebygger. Hvor annerledes er han ikke i så måte fra Jens P. Heyerdahl i Orkla Media, som bygget hvert skritt på skriftlig saksbehandling og grundig dokumentasjon, noe som i hvert fall kommer virksomhetens historiker til gode (Tor Are Johansen, Orkla Media 1983–2006, 2012).

Begge biografiene bygger i mangel av skriftlige kilder, på intervjuer, ved siden av hovedpersonens private klipparkiv over egne kommentarer og andre journalisters portretter, som særlig Rossavik har brukt flittig. Dette tilfang av intervjuer setter sitt preg på fremstilingene, som stundom blir til rene referater av hva navngitte personer ’husker’ eller ’har glemt’ omkring Valebrokk. Forfatterene trekker rett som det er fram seg selv også. Der hvor de har nødvendig litteratur å støtte seg til, blir fremstillingen mer substansiell. Tore Slaatta og til en viss grad Harald Eia, gir Rossavik en kontekst rundt næringslivsjournalistikken som virker godt (Den norske medieorden, 2003). Og uten Eckblad og Skaalmos Se hva som skjer (2012), ville behandlingen av TV 2 i begge bøker blitt mye tynnere enn den er blitt.

Tvers gjennom forfatternes beundring skinner heldigvis hovedpersonen fram, på godt og ondt. Disse biografiene gir på mange måter kollektive portretter av en medieleders suksess og nederlag, slik han ses av sin egen samtid. I forhold til redaktørbiografiene om Ola Thommessen, Chr. A.R. Christensen eller Arve Solstad, som bygger på skriftlig materiale, gir derfor bøkene om Valebrokk inntak til å forstå medielederen ikke bare som redaktør, men også som forretningsmann, ut fra samtidens og kollegers oppfatning. Deri ligger deres styrke, men også deres begrensning.