Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}
<EventledelseKapittel 4 av 14

Kapittel 4. Lederskap basert på verdier

Dag Vidar Hanstad er professor i sport management ved Norges idrettshøgskole. Han har en rekke publikasjoner om idrettsarrangementer, frivillighet og ledelse, inkludert bøker som Arrangementsledelse (2014) og Organisasjon og lederskap i idrett (2019).

Idrettsarrangementer er korte og hektiske og krever en rekke funksjoner som bidrar til å gjøre organisasjonskomiteene komplekse. Selve gjennomføringen er hektisk, og et suksessfullt arrangement avhenger av ekstremt god planlegging og lederskap. Dette kapitlet handler om hvordan to internasjonale idrettsbegivenheter i Norge (VM på ski i 2011 og ungdoms-OL i 2016) vektla verdier som del av lederskapet. Kapitlets problemstilling blir da denne: Hvordan drive ledelse basert på verdier i store idrettsarrangementer? Den administrerende direktøren for ski-VM i 2011 investerte betydelig innsats i forankring av verdier som bidro til oppmerksomhet blant enkeltpersoner, grupper og ulike nivåer i organisasjonen. Den administrerende direktøren for ungdoms-OL trengte mer tid på å innse betydningen av verdier. Begge klarte å skape en identitet på grunnlag av organisasjonskomiteenes verdier, og disse verdiene ble aktivt fulgt opp.

Nøkkelord: idrettsarrangement, verdibasert ledelse, organisasjonskultur

Sport events are short and hectic, and the demands of a successful event have made organizing committees increasing complex. Furthermore, extremely good planning and leadership has become a necessity. This chapter is about how two sporting events in Norway (the FIS Nordic World Ski Championships in 2011 and the Youth Olympic Winter Games in 2016) emphasized values as part of the leadership. The chapter’s research question is: How to implement value based leadership at major sporting events? The CEO of the championships in 2011 invested considerable effort in anchoring values that contributed to awareness among individuals and working groups at all levels in the organization. The CEO of the Youth Olympics needed more time to realize the importance of values. Both of them managed to create an identity based on the values of the organizing committees, and these values were actively followed up.

Keywords: major event, leadership, values, volunteers

Innledning

Norge har i de senere årene vært vertskap for en rekke store idrettsbegivenheter. Engangsarrangementer (i motsetning til gjentakende) som VM på ski nordiske grener (2011), VM i skiskyting (2016), ungdoms-OL (2016) og VM på sykkel (2017) er rigget som prosjektorganisasjoner med organisasjonskomiteer og administrasjoner som er operative i noen få år, for så å forsvinne når regnskap og sluttrapport er levert. Livet innenfor en slik prosjektorganisasjon har ulike faser der det spesielt i siste del av planleggingsfasen og gjennomføringen finner sted en betydelig økning i antall mennesker som er involvert. Dette gjelder både ansatte og frivillige. Selve gjennomføringen er hektisk, og et suksessfullt arrangement avhenger av ekstrem god planlegging og lederskap.

Hvordan ledes en slik organisasjon? Etter å ha fulgt en rekke arrangementer gjennom et forskningsprosjekt på store idrettsbegivenheter i perioden 2010–2017 (for en oversikt, se Hanstad, Kristiansen, Sand, Skirstad & Strittmatter, 2016, s. 89–94) belyses disse spørsmålene ved å se på lederskapet i to store arrangementer med temmelig kompleks organisering, ski-VM i Oslo i 2011 og ungdoms-OL på Lillehammer i 2016. Det var likheter og forskjeller mellom de to eventene (se tabell 4.1), men et vesentlig fellestrekk var måten å lede på. I første del av planleggingsfasen gjennomførte begge arrangører omfattende prosesser for å skape en visjon og noen kjerneverdier. Den administrerende direktøren for ski-VM i 2011 investerte betydelig innsats i forankring av verdier som bidro til oppmerksomhet blant enkeltpersoner, grupper og ulike nivåer i organisasjonen (Andersen, Plejdrup-Skillestad & Hanstad, 2015). Tilsvarende var det en sterk og felles bevissthet blant lederne i organisasjonskomiteen (LYOGOC) for ungdoms-OL i 2016 til å skape en identitet på grunnlag av organisasjonskomiteenes verdier, og at disse verdiene ble aktivt fulgt opp (Skille, Syversen & Hanstad, under trykking).

Ettersom de to administrerende direktørene, Åsne Havnelid (ski-VM) og Tomas Holmestad (ungdoms-OL) knyttet lederskapet sitt til visjonen og verdiene, er det nærliggende å foreta en analyse av lederskapet med utgangspunkt i verdier. Kapitlets problemstilling blir da denne: Hvordan drive verdibasert ledelse i store idrettsarrangementer? Til analysen har jeg bygd på tilgjengelige dokumenter fra de to organisasjonskomiteene, observasjoner og intervjuer i flere runder med de to lederne. Begge ble intervjuet under/etter arrangementet (ett med Havnelid og tre med Holmestad) samt høsten 2018.1 Der ikke annet er angitt, er sitater fra de to hentet fra disse intervjuene. Etter å ha beskrevet de to arrangementene i bakgrunnsdelen vil verdibasert ledelse bli forklart i teoridelen. Kapitlets hoveddel består av en diskusjon av lederskapet i de to arrangementene.

Bakgrunn

I Norge er det mye arrangementskompetanse i idrett, spesielt innenfor vinteridrett. Gjennom vinterhalvåret er det nesten ukentlig internasjonale konkurranser på ski eller skøyter, og det går knapt en vinter uten et mesterskap. Derfor er det bygd opp ekspertise og erfaring som gjør at det i overveiende grad går riktig bra når Norge tildeles store mesterskap. Ski-VM i 2011 og ungdoms-OL i 2016 var ikke noe unntak. Begge arrangementene fikk mye skryt fra organisasjonen som tildelte lekene, henholdsvis Det internasjonale skiforbundet (FIS) ved president Gian Franco Kasper (FIS, 2011; Ski-VM 2011 AS, 2011) og Den internasjonale olympiske komité (IOC) ved president Thomas Bach (Olympic Review, 2016).

Ski-VM og ungdoms-OL hadde forankring i lokale arrangementsmiljøer, henholdsvis Skiforeningen og Lillehammer Skifestival. I begge organisasjonene ble det likevel hentet inn folk utenfra, blant annet de to topplederne. I tabell 4.1 presenteres noen viktige fakta med relevans for dette kapitlet.2

Tabell 4.1

Fakta om VM på ski i 2011 og ungdoms-OL på Lillehammer i 2016. Kilde: Ski-VM 2011 AS (2011) og LYOGOC (2016b)

VM på ski 2011Ungdoms-OL 2016
Varighet23. februar–6. mars12.–21. februar 2016
VisjonVi skal begeistre og spre vinterglede!Spreng grenser. Skap morgendagen
VerdierBegeistrende, smidig profesjonelt, raus og framtidsrettetRå og ydmyk. Leken og målrettet
Antall medaljeøvelser2171
Nasjoner4971
Utøvere6501072
Antall ansatte på det meste40133
Antall frivillige23003230
Nasjonalt eierskapSki-VM 2011 AS:
Norges Skiforbund (60 %), Skiforeningen (40 %).
Oslo kommune: anleggs- og arenaeier i Holmenkollen skianlegg
Lillehammer ungdoms-OLs organisasjonskomité AS (LYOGOC):
Kulturdepartementet (51 %), Norges idrettsforbund og olympiske og paralympiske komité (24,5 %), Lillehammer kommune (24,5 %)
RettighetshaverDet internasjonale skiforbundet (FIS)Den internasjonale olympiske komité (IOC)

Ski-VM

Skiforbundet, Skiforeningen og Oslo kommune ønsket å oppnå mye ved å påta seg VM på ski. Først og fremst skulle det skapes en idretts- og folkefest som engasjerte hele landet. Ja, dette skulle bli tidenes beste ski-VM. Man opererte med klare målsettinger: For det første skulle Norge og Holmenkollen videreutvikles som arrangør av framtidige verdenscuprenn. Dernest skulle VM stimulere til økt rekruttering og interesse for skisporten. Videre skulle Oslo markedsføres som verdens vinterhovedstad, mens anlegg skulle oppdateres for både topp og bredde. Endelig skulle VM fungere som en rekrutteringsarena av en ny generasjon funksjonærer (Hanstad, 2012b). Prisen var høy, selv om for eksempel selve anlegget og mye annen infrastruktur også var investeringer for framtiden. Aftenposten regnet seg fram til at nødvendig teknisk infrastruktur, anlegg for snøproduksjon og provisoriske anlegg hadde en totalpris på to og en halv milliard – inkludert T-bane og veiutbygging (Hagesæther, 2011). Isolert sett leverte arrangementet et overskudd på 68 millioner kroner (NTB, 2012).

Ungdoms-OL

I søknaden til IOC og til staten om økonomisk støtte ble det skrevet hva idretten og Lillehammer ønsket å få ut av lekene (NIF, 2010). Innholdet hadde mange generelle vendinger, og ble først konkretisert tre år før lekene da organisasjonskomiteen presenterte løfter om legacy på fem områder: 1) en materiell arv i form av OL-anlegg og utstyr, 2) lekene som en forskjell i livet til deltakerne, 3) ungdoms-OL som bidrag til tiårsplanen for utvikling av norsk ungdomsidrett («ungdomsløftet»), 4) et bidrag til å gi regionen fornyet kompetanse og entusiasme og 5) et bidrag til etableringen av Lillehammer Olympic Legacy Center (LYOGOC, 2016a). Disse løftene lå utenfor det som er hovedoppgaven til en organisasjonskomité, men understreket samtidig at et ungdoms-OL skulle ha en betydning utover selve arrangementet. Arrangementet mottok 285,5 millioner i offentlig støtte og satt igjen med 31 millioner på konto da arrangementet var over (se alle nøkkeltall her: NIF, 2016).3

Teoretisk tilnærming

Verdienes viktigste funksjon er å styre ansattes tolkning av sin livsverden, hvordan de skal betrakte hendelser i sine omgivelser, og hvordan de konkret skal reagere på dem (Selznick, 1957). En organisasjons kjerneverdier former organisasjonens mål og hverdagspraksis (Miller & Friesen, 1980). Dette faglige perspektivet kan også sies å være rammet inn som del av en organisasjonskultur. Basert på klassiske definisjoner (Deal & Kennedy, 1982; Schein, 1987) bringer Bang (2013) inn tre elementer som ser ut til å være gjennomgående. Organisasjonskultur inneholder (i) verdier, som impliserer hva som er viktig, og hva man jobber for, (ii) normer, som impliserer hvordan man oppfører seg, og hva som er akseptabelt, og (iii) virkelighetsoppfatninger, som impliserer at medlemmene av en organisasjon har felles forståelse av hva som er sant, hvordan ting fungerer, og hvordan ting bør fortolkes.

Verdibasert ledelsesteori fokuserer i første rekke på verdibasert lederatferd og hvordan dette kan påvirke organisasjonens produktivitet i positiv retning. Bush (2012) definerer begrepet slik: «Verdibasert ledelse er et målformulerende, problemløsende, språkskapende og verdiutviklende samspill, forankret i organisasjonens verdier og høye etiske standarder, som kan utøves på både individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå» (s. 95). At Bush trekker inn betydningen verdier har på ulike nivåer, kan synes viktig i et idrettsarrangement med en kompleks oppbygging som blant annet består av et betydelig antall interessenter (sponsorer, eiere i form av internasjonale forbund og offentlige myndigheter), ledere på ulike nivåer og mange frivillige. For spesielt den sistnevnte gruppa er lederatferden viktig da den påvirker motivasjon og grad av tilfredshet blant organisasjonens medlemmer (House, 1996). Positiv lederatferd er «lederens evne til å uttrykke en verdibasert visjon og skape moralsk engasjement blant medarbeidere» (Bush, 2012, s. 94).

I verdibasert ledelse har ledere en sentral rolle både når det gjelder personlige egenskaper og lederatferd (Barnard, 1938; Selznick, 1957). Det er lederen som skaper eller preger organisasjonens verdier. Hvilke verdier dette skal være, vil dels ha å gjøre med allmenne etiske og moralske standarder, men dels også være knyttet til de spesifikke verdiene som gir organisasjonen et distinkt særpreg (Selznick, 1957). Et kriterium for suksess er at ledere fremstår som troverdige. Med dette menes at lederens forfektede og praktiserte verdier samsvarer (Bush, 2012; Schein, 1987), videre at personlige verdier samsvarer med virksomhetens verdier, og at leder har høy etisk standard (Bush, 2012). I denne studien skal vi se at lederne ikke bare brukte organisasjonens verdier, men tok med seg sine personlige verdier inn i rollen. Verdibasert ledelse kan styrke virksomhetens identitet og symbolske posisjon internt og eksternt samt medlemmenes organisasjonstilknytning (Bolman & Deal, 2009).

Funn og diskusjon

For å få innsikt i hvordan verdibasert ledelse drives i store idrettsarrangementer, har jeg med bakgrunn i ski-VM og ungdoms-OL tatt for meg a) hvordan visjon og verdier ble en viktig del av organiseringen, og b) hvordan de øverste lederne praktiserte verdibasert ledelse. For at leseren med en gang skal få inntrykk av hva det dreier seg om, rammer vi inn hele tematikken med dette utsagnet av Tomas Holmestad:

Det var en veldig sånn ung, god naivitet om at «dette har jeg ikke prøvd før, så det får vi sikkert til på et vis», og «ingenting er umulig» på en måte. Jeg husker jeg sa dagene før mesterskapet: Hvis noen hadde bedt oss om å gå på vannet nå, så hadde vi hvert fall gitt det et forsøk. Jeg er ikke sikker på at det var så unikt for oss. For jeg kan godt tenke meg at ski-VM hadde noe av det samme i sitt kjerneteam. Man kommer fra et sted, man jobber mot et felles mål. Man har ikke alt mulig sånn hierarki og historikk og sånt. Og når man da, som vi lærte av ski-VM, fikk dette her med noen gode verdier, fellesverdier, en felles visjon og noen litt sånn tydelige målsetninger og sånt, så ble det … det ga en voldsom energi, da, mot et fellesskap.

Visjon og verdier for å vise vei

Det er mange fellestrekk ved måten ski-VM og ungdoms-OL jobbet med prosesser på, som førte fram til visjon, verdier og det som ble kalt løfter til ulike aktører. Det skyldtes at det foregikk en viss likedanning mellom de to organisasjonene da de engasjerte samme firma til å fasilitere prosessen. På den annen side hadde de to direktørene høyst ulik inngang til det hele. Mens Åsne Havnelid initierte og tok eierskap til prosessen med å skape visjonen og verdiene, oppfattet Holmstad det å være tåkeprat han mente det ikke skulle kastes vekk tid på (LYOGOC, 2016a, s. 27). Da prosessen startet (i 2012), var han prosjekt- og økonomiansvarlig i LYOGOC, og det er relevant å se hvordan han endret syn etter at han tok over som administrerende direktør i 2013 – to og et halvt år før arrangementet. Vi skal komme dit, men først se på kontrasten til Åsne Havnelid, som hadde visjon og verdier som noe av det første hun startet opp med da hun ble ansatt i 2007 – tre og et halvt år før VM. Det var ikke mange involverte i starten, siden det var bare noen ansatte. Nøkkelgrepet var å invitere inn aktører fra alle mulige grupper som ville bli berørt av VM. Det var utøvere, trenere, representanter fra media, kultursektoren, miljøsektoren, kommunen og politikere. Begeistring gikk igjen både i visjonen og som en av verdiene. Ski-VM skulle også være smidig profesjonelt, raust og framtidsrettet.

Ut ifra visjon og verdier ble det lagd løfter til de mest sentrale gruppene: utøvere, tilskuere, samarbeidspartnere/sponsorer, TV-seere og frivillige. Løftet til de frivillige var for eksempel at de skulle føle personlig involvering og stolthet over å være del av laget som skapte tidenes beste ski-VM. Å være framtidsrettet for denne gruppa innebar at frivilligkorpset skulle fornyes, noe som var en krevende prosess da ledelsen visste at det ville skape en del støy fordi eldre frivillige som hadde vært involvert i Holmenkollen i flere tiår, skulle skiftes ut eller få mindre sentrale oppgaver for å slippe fram yngre nøkkelpersoner (Hanstad, 2012a). Verdien «framtidsrettet» ble brukt som begrunnelse, samtidig som det muligens ikke ble oppfattet som raust mot den eldre garde.

Bevisstheten rundt det å være framtidsrettet og begeistrende var også valg av farger og det visuelle uttrykket til ski-VM. Rødt, hvitt og blått var opplagte farger for et mesterskap i Norge, og det skapte slett ikke bare begeistring i konservative organisasjoner som Skiforeningen og Skiforbundet at ledelsen gikk for oransje og svart. Ski-VM skulle være noe nytt og friskt. Man kan også se på det som et retningsvalg. Åsne Havnelid forteller generelt om det:

Det å sette tydelig retning, tydelige mål, det å organisere seg etter målet, det å trene lederne og teamet og det å ha en kultur og verdier i bunn. Du må trene som leder hele tiden. Jeg må hele tiden se hva jeg må gjøre og lære av – sånn at jeg blir en bedre leder i morgen.

Havnelid har bakgrunn fra idretten. I perioden 1995–2004 jobbet hun i Olympiatoppen, blant annet som assisterende toppidrettssjef. Idretten og toppidretten bruker verdier bevisst i sitt arbeid. Ski-VMs bevisstgjøring av verdier står også i stil med tidligere studier. Blant annet så Aadland et al. (2006) på verdibasert ledelse i åtte ulike norske virksomheter. Her framgikk det at denne forståelsen av ledelse tar utgangspunkt i at klargjøring og bevisstgjøring av verdiene i organisasjonen er et hovedvirkemiddel for styring av virksomheten. Der man tidligere styrte ved hjelp av regler og instrukser, og senere etter klargjøring og implementering av målsettinger, er verdibasert ledelse orientert mot det mer overordnede grunnlaget for virksomheten. Verdiene beskriver det grunnleggende fokuset man ønsker at virksomheten skal ha, og dette fokuset tjener som veiviser for den enkelte ansatte i de daglige valgene og prioriteringene som gjøres. Forfatterne mener videre at verdibasert ledelse ikke bare er en ledelsesfilosofi, men også en organisasjonsutviklingsmodell, som knytter an til den grunnleggende intensjonen (verdiplattformen) for virksomheten. Gjennom ulike tiltak og prosesser sørger man for å vedlikeholde en høy bevissthet om kjerneverdiene i hele organisasjonen (Aadland et al., 2006).

At ungdoms-OL skulle ende opp med å følge tilsvarende organisasjonsutviklingsmodell som ski-VM, var slett ikke opplagt. For de ansatte kan den ha virket litt påklistret fra eget styre. Nettopp Åsne Havnelid ble av hovedkomiteen for ungdoms-OL hentet inn som foredragsholder i oppstartsfasen, der hun la fram måten de jobbet på under VM. Styrelederen (Siri Hatlen) lot seg begeistre og bidro til at malen ble fulgt for ungdoms-OL. Staben besto av bare fire personer, og det kan ikke ha vært full støtte for å kjøre i gang. Som vi har sett over, omtalte en av de fire det hele som tåkeprat. Mindre enn ett år senere var den ansvarlige for prosjekt- og økonomistyring blitt selskapets administrerende direktør. Tomas Holmestad forteller om den dårlige starten for egen del:

Jeg er jo sivilingeniør som liker tall og at det liksom skal være to streker under svaret. Også var jeg på en måte ansvarlig for prosjektet da – prosjektfremdriften og prosjektplaner […] Min inngang var at vi måtte planlegge og lage prosjektplaner. Også begynte Åsne (Havnelid) i det styremøtet da, og Siri hengte seg på det og snakket om at her må vi ha visjon og verdier og sånt. Jeg tenkte liksom «ugh» og fikk jo den følelsen som veldig mange sikkert får når vi snakker om slike prosesser, ikke sant: «Herregud, la oss … greit nok, da får vi lage det liksom, men … la oss komme oss gjennom det fortest mulig, da, sånn at vi kan begynne å snakke om hvilket mål og prosjektplaner og deadlines og desicion gates og alle de fancy prosjektuttrykkene jeg hadde lært». Så akkurat det tenkte jeg. At det var bare bullshit.

Prosessen gikk likevel sin gang. Høsten 2012 var 80 personer fra ulike organisasjoner involvert i tre dager. Som for ski-VM endte det med visjon, verdier og løfter til spesielle grupper. Visjonen «Go beyond – Create tomorrow» syntes de involverte var så bra at den ble slagordet for lekene. Selv prosjekt- og økonomiansvarlig ble omvendt. Han sier i dag at visjonen faktisk ga mening fordi den sa noe om retning, og at den kunne brukes til å lage noen mål for mesterskapet. LYOGOC falt derfor ikke inn i kategorien som er redegjort av Fitzpatrick (2007) og handler om hvordan mange organisasjoner bruker mye tid på formulering av verdier som de mener organisasjonen representerer, men likevel unnlater å forankre til strategier og prosesser i organisasjonen. LYOGOC var ikke en slik organisasjon, men implementerte kjerneverdiene i kommunikasjonsstrategien, som vi fra litteraturen vet må veves inn i hele virksomheten hvis de skal ha noen virkning (Lencioni, 2002).

Å bruke verdiene bevisst

Før vi tar for oss hvordan de øverste lederne for ski-VM og ungdoms-OL praktiserte verdibasert ledelse, må vi først stoppe opp ved begrepet verdi og hva de to lederne la i det. Etter en omfattende prosess med mange interessenter involvert var det pekt ut en retning. Ski-VM skulle begeistre og spre vinterglede ved å være smidig profesjonelt, raust og framtidsrettet, mens ungdoms-OL skulle sprenge grenser og skape morgendagen ved å være rå og ydmyke samt lekne og målrettet. Når vi vet at ledere har en sentral rolle både med hensyn til personlige egenskaper og lederatferd innenfor verdibasert ledelse (Barnard, 1938; Selznick, 1957), kan det være et utgangspunkt å se hvordan verdiene passer med hvordan de to lederne oppfatter seg selv. Hva står de selv for?

Åsne Havnelid oppfatter seg selv som veldig prosessorientert der hun samtidig tenker helhetlig. Hun anser seg for å være verdidrevet, men er samtidig tydelig på leveranser og prestasjon. «Også er jeg jo veldig rasjonell – med kanskje i overkant mye selvdisiplin.» Hun er ikke følelsesstyrt. Samtidig har hun gått fra å være en typisk controller til en starter (som også tenker strategi). I rollen som assisterende toppidrettssjef ble hun karakterisert slik: «Toppidrettssjefen kaster opp mange baller, mens Havnelid går like bak, plukker dem ned, systematiserer, strukturerer og gjennomfører fortløpende» (Hanstad, 2002, s. 87). Nå karakteriserer hun seg som en starter som er god på struktur.

Tomas Holmestad ønsker å framstå som «hel ved». Samtidig henviser han til sin mor som lærte ham at det beste noen kan si om deg, er at du er snill. «Kanskje man da er dumsnill av og til.» Holmestad vedgår at han ikke framstår som en kynisk forretningsmann, men en som forsøker å leve opp til karakteristikken langsiktig real. Å være snill og real er verdier han ikke ønsker å endre på.

Holmestad sier i dag at han undervurderte totalt hva et ungdoms-OL dreide seg om. Han humrer litt over egen forståelse av lederskap, og sier at det eneste han hadde ledet før han ble administrerende direktør for et arrangement med omsetning på flere hundre millioner kroner, var sitt eget 30-årslag. I egne øyne misforsto han hva det gikk i, og egentlig hva ledelse dreide seg om totalt sett.

Ungdoms-OL handlet om å samle veldig mange mennesker som skulle henge sammen og rette seg mot et mål om å skape en varig virkning for ungdom. Folkene på Birkebeineren skistadion [langrenn og skiskyting] trengte ingen prosjektplan, for de hadde arrangert tusen skirenn tidligere. De trengte å føle at ungdoms-OL dreide seg om fellesskap – noe vi skapte sammen.

Her var verdiene til hjelp. Som Kirkhaug (2018) påpeker, påvirker verdiene de ansattes virkelighetsoppfatning og handlinger på en slik måte at det blir samsvar mellom det som organisasjonen og ansatte oppfatter som rett og galt, effektivt og ineffektivt, legalt og illegalt, godt og vondt, fordelaktig og ufordelaktig. Samtidig hadde ungdoms-OL sine betydelige utfordringer i oppstartsfasen, og var igjennom det Bruce W. Tuckman (1965) omtaler som «forming, storming and norming».4 I den første tiden av oppstartsfasen var ikke gruppa av medarbeidere en organisasjon, men en gruppe av individer ansatt av hovedkomiteen med bistand fra et rekrutteringsfirma. Selv om organisasjonen etter hvert fikk sin endelige form, gikk man raskt over i en stormfull fase der den administrerende direktøren måtte gå, og Holmestad tok over. Her passet LYOGOC inn i det Kolltveit, Lereim og Reve (2009) beskriver som en utfordring for prosjektledelsen da det kan være konflikter knyttet til personellressurser, prioritering av saker, faglige spørsmål, framdriftsplan, administrative spørsmål og økonomiske mål. Det som «traff» LYOGOC i løpet av det første året, var en personkjemi som ikke var optimal, men først og fremst at mange eksterne interessenter, som Idrettsforbundet, særforbund og lokale idrettsklubber, rev og slet i organisasjonen. Alle hadde forventninger, og de var kryssende. Derfor kom LYOGOC først inn i fasen for «norming» etter et snaut år. Da kunne de begynne å jobbe etter målene og verdiene man var enige om. Styret i LYOGOC, med mange erfarne næringslivsledere, må ha sett at Holmestad hadde de nødvendige egenskapene.

Det er slående hvor forskjellig de to organisasjonene var i oppstartsfasen. Mens LYOGOC ble satt sammen av folk som styret ansatte i en felles runde, var Åsne Havnelid den første som ble ansatt i ski-VM. Hun fikk da stor innflytelse i å velge ut sitt eget team, folk hun kjente eller kjente til (ski-VM brukte også tradisjonell utlysning av stillinger). Hun tok også et helt annet eierskap til verdiprosessen siden den faktisk ble initiert av henne. Som vi har sett, ble de ansatte i LYOGOC nærmest pålagt av styret å gjennomføre prosessen.

Da oppstartsfasen var unnagjort, og de to organisasjonene kom i gang med planleggingsfasen, kan det virke som om både LYOGOC og ski-VM klarte å bevisstgjøre verdiene. Som observatør i planleggingsfasen var det lett for forfatter å konstatere at de to lederne brukte dette bevisst for å tydeliggjøre hva de sto for, og hva de ønsket å være. I begge arrangementene forteller involverte ansatte og frivillige at Havnelid og Holmestad i absolutt alle presentasjoner hadde med en sekvens om visjon, verdier og løfter. Her fulgte de altså en kjerneoppgave for verdibasert ledelse der «… verdienes primære funksjon som lederverktøy er (…) at de skal bidra til å styre ansattes tolkning av sin livsverden, og således hvordan de skal betrakte hendelser i sine omgivelser og reagere på dem, og samtidig overføre dette til kritiske og operative forhold i organisasjonen» (Kirkhaug, 2018, s. 89). Felles for begge lederne er at de hele tiden fikk med seg folkene sine til å stille de nødvendige kontrollspørsmålene: «Er dette rått?», «Er vi ydmyke hvis vi tar det valget?», og «Er dette framtidsrettet». Videre sørget de helt bevisst for å rekruttere folk med komplementær kompetanse i forhold til dem selv. Havnelid gjorde dette fra første dag, mens Holmestad hadde dette som strategi da han ble administrerende direktør. Blant annet hadde styret i den første runden ansatt unge folk som ikke hadde arrangementserfaring. Lav alder var en del av hele konseptet til ungdoms-OL, men Holmestad så behovet for å få inn mer erfarne medarbeidere som også kunne korrigere kursen.

Det er slett ikke gitt at det er slik. I en studie av sykkel-VM i Bergen i 2017 pekte forskere på at «vi-følelsen» var fraværende i beslutningstakingen (Solberg et al., 2018). Der ble beslutninger overlatt til den øverste ledelsen i en kultur der det ikke var rom for å si ifra. Det ga en skjønnmaling i stedet for å oppfordre til uenighet og diskusjoner. «Noen bør ta på seg rollen som djevelens advokat», skrev forfatterne bak rapporten Sykkel-VM 2017: fra folkefest til økonomisk bakrus (Solberg et al., 2018, s. 84). Også VM i snowboard i 2012 manglet mange av de grunnleggende kriteriene for godt lederskap på toppen ved at medarbeidere lenger ned i organisasjonen ikke følte seg involvert i prosesser og beslutninger (Bodemar, Strittmatter & Fallén, under fagfellevurdering).

De to arrangørene som denne studien dreier seg om, framstår betydelig mer involverende. På spørsmål om det var uenighet i ledergruppa, svarer Havnelid bekreftende.

Det må jo være det underveis. Ellers så har du ikke dynamikken. Du må jo diskutere ting og ta veivalg […] Altså, dette her med … fordi vi hadde en så involverende prosess på dette med strategien vi la, inkludert visjonen, verdiene, delmålene. Det kunne gå en kule varmt. Også måtte vi lande ting. Jeg er veldig tilhenger av at vi har diskusjonen – også lander vi sammen. Men noen ganger så må du [som leder] skjære igjennom og si at «nei, nå er det det vi gjør», hvis man er helt delt.

Dette er ikke i strid med verdibasert ledelse, som også er definert som en toppstyrt, humanistisk og strategisk lederskapsform der målet er å oppnå et sterkt kollektiv som er i tråd med sine omgivelser (Brytting & Trollestad, 2000). Her skal det også legges til at lederskap i et stort arrangement ikke kan løsrives fra regler og instrukser. Ikke minst setter eieren (den internasjonale idrettsorganisasjonen) tydelige rammer for leveranse og tidsfrister. Men med mange seksjoner, ansatte med ulike kontraktslengder og gjerne flere tusen frivillige kan det se ut til at visjon og verdier kan utgjøre en veiviser mot et mål.

Tillit er en viktig del av ledelseslitteraturen (Burke, Suims, Lazzara & Salas, 2007; Dirks, 2000), også i verdibasert ledelse. Dette har ifølge Kirkhaug (2018) en sammenheng med at dette lederskapskonseptet handler om invadering av medarbeidernes tros- og følelsesliv, og dessuten hviler tungt på sosial utveksling. Havnelid forteller om hvor viktig det er å jobbe inn mot en ledergruppe for å bygge opp blant annet tillit:

Jeg brukte masse tid på det. Når vi hadde teamet på plass, brukte vi et lederverktøy for lettere å bli kjent med hverandres egenskaper. Noen er gode til å gjennomføre, andre er mye struktur, noen er gode innovatører. Sånn at vi hadde samlinger, brukte mye tid på å jobbe sammen og bli kjent og trygge, og vi var bevisst på rollene våre.

Noe av det Holmestad har fått flest gode tilbakemeldinger på, er at han ga folkene rundt seg stor tillit. Ved å være tydelig på visjon, verdier og ikke minst målene (legacy commitments) slapp han de unge medarbeiderne løs:

I etterkant har jeg fått mange tilbakemeldinger fra folkene mine – og de skjønner ikke helt hvordan jeg torde å slippe dem så mye løs. Sånn som når jeg snakker med «Per», som mener at suksesskriteriet for at han lyktes, var at unge medarbeidere fikk lov til å jobbe med prosjekter og utvikle disse selv uten å bli fortalt hvordan alt skulle gjøres. Dette kunne gjøres på grunn av gode prosesser og enighet om å gi dem ansvaret ved å sette opp mål og prosjekter og si at «dette ordner du».

Holmestad mener det fungerte i ungdoms-OL fordi de hadde et veldig sterkt ønske om i hvilken retning de skulle. Samtidig gir følgende uttalelse fra Holmestad grunn til refleksjon: «Jeg vet ikke helt hvordan, men jeg tror jeg hadde en veldig stor autoritet. Så folk lyttet til meg.» Som vi har sett, ser ikke Holmestad på seg selv som en ovenfra-og-ned-leder, men en som tenker lag og involvering. Han stolte på folk. Dermed endte det hele opp med at den administrerende direktøren tre dager før OL-ilden ble tent i februar 2016, kunne oppsøke den lokale matvarebutikken og kjøpe opp alt som fantes av sjokoladen Smil. Med en stappfull sekk sjokolade satte han seg i bilen og kjørte rundt på arenaene og delte ut Smil og smil til de ansatte og frivillige. Han hadde gitt tillit og kunne bruke dagen til å snakke med flest mulig ansatte og frivillige.

Nettopp frivillige er en svært viktig del av et arrangement. Til de store mesterskapene, som ski-VM, etableres det opplæringsprogram. Her skilte ungdoms-OL seg ut. Frivillige, mange temmelig unge, fikk ikke opplæring i konkrete arbeidsoppgaver, men ble drillet i hva lekenes visjon var for noe, og hva lekene skulle brukes til. I organisasjonskomiteens sluttrapport sier Holmestad at mange visste lite om detaljene i hva som ventet dem i de ti dagene lekene varte, men de visste hvorfor de skulle gjøre det. Så trekker han fram et møte med en frivillig under åpningsseremonien: «Den frivillige vart spurd om kva han dreiv med, og ein venta eit svar om vakter og gjeremål. I staden sa den frivillige stolt: – Kva eg driv med? Eg skapar morgondagen» (LYOGOC, 2016a, s. 27).

Konklusjon

Denne studien har tatt for seg lederskap på to store idrettsarrangementer. Begge arrangementene regnes som suksessfulle.

Måten de to administrerende direktørene, som også var å anse som prosjektledere, ledet arbeidet, er i tråd med hvordan utviklingen av slike prosjekter er endret. Flere forfattere (for eksempel Bryman, 1992; Eriksson-Zetterquist, Kalling, Styhre & Woll, 2014) har trukket fram elementer som at lederskap i dag dreier seg mer om myndiggjøring (empowerment) enn å beholde makt, visjon/misjon i stedet for utelukkende å tenke planlegging, lederens intuisjon og interesse for andre i stedet for hans/hennes rasjonalitet, og målet om å skape engasjement i stedet for aksept. En moderne leder er også mer opptatt av å stimulere til ekstra innsats i stedet for å være opptatt av avtalemessige bindinger.

Lederne som her er studert, var på mange måter like selv om de hadde ulik inngang til lederrollen og løste oppgavene forskjellig. De evnet å skape et fellesskap som var preget av lojalitet, men der det også var rom for uenighet og diskusjoner. En grunn til det var at nøkkelfolk i begge organisasjonene bidro til å holde liv i prosessen med visjon og verdier. Det var ikke skrevet på et papir som ble puttet i skuffen. Her skiller ski-VM og ungdoms-OL seg fra VM i snowboard og sykkel-VM, som begge gikk med betydelige underskudd og hadde lederskap som er kritisert. Å foreta en komparativ studie mellom såkalt suksessfulle og mindre suksessfulle arrangementer ut ifra vektleggingen av verdier kan være et neste steg for forskning.

Denne studien vil forhåpentlig kunne gi inspirasjon til små og store arrangører til å kjøre en verdiprosess. Å ha en visjon og verdier for å utpeke en retning kan gjøre lederskapet enklere.

Kilder

Andersen, S. S., Plejdrup-Skillestad, K. & Hanstad, D. V. (2015). The role of test events in major sporting events. Event Management, 19(2), 261–273.

Bang, H. (2013). Organisasjonskultur: En begrepsavklaring. Tidsskrift for norsk psykologforening, 50(4), 326–336.

Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.

Bodemar, A., Strittmatter, A.-M. & Fallén, J. (2019). Doomed to fail? A study of how junior managers at a large-scale sport event cope with leadership issues. Artikkel under fagfellevurdering.

Bolman, L. G. & Deal, T. E. (2009). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse: Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler (4. utg.). Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.

Bryman, A. (1992). Leadership & charisma in organizations. London: Sage.

Brytting, T. & Trollestad, C. (2000). Managerial thinking on value-based management. International Journal of ValueBased Management, 13(1), 55–77.

Burke, C. S., Suims, D. A., Lazzara, E. H. & Salas, E. (2007). Trust in leadership: A multilevel review and integration. The Leadership Quarterly, 18(6), 606–632.

Bush, T. (2012). Verdibasert ledelse i offentlige profesjoner. Bergen: Fagbokforlaget.

Deal, T. E. & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures. Reading: Addison-Wesley.

Dirks, K. T. (2000). Trust in leadership and team performance. Evidence from NCAA basketball. Journal of Applied Psychology, 85(6), 1004–1012.

Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., Styhre, A. & Woll, K. (2014). Organisasjonsteori. Oslo: Cappelen Damm.

FIS. (2011, 6. mars). FIS Media Info: Oslo stages unforgettable FIS Nordic World Ski Championships 2011. The International Ski Federation.

Fitzpatrick, R. L. (2007). A literature review exploring values alignment as a proactive approach to conflict management. International Journal of Conflict Management, 18(3), 280–305.

Hagesæther, P. V. (2011, 22. februar). Prislapp: 2,4 milliarder. VM i Holmenkollen kostet oss dyrt. Aftenposten Aften, s. 8–9.

Hanstad, D. V. (2002). Seier’n er vår, men hvem har æren? Oslo: Schibsted.

Hanstad, D. V. (2012a). Ledelse av frivillige. I D. V. Hanstad (red.), Ski-VM 2011. Planlegging og gjennomføring (s. 81–102). Oslo: Akilles.

Hanstad, D. V. (2012b). Mesterskapet med de store kontraster: Hva er arven etter Ski-VM? I D. V. Hanstad (red.), Ski-VM 2011. Planlegging og gjennomføring (s. 7–27). Oslo: Akilles.

Hanstad, D. V. (red.). (2012c). Ski-VM 2011. Planlegging og gjennomføring. Oslo: Akilles.

Hanstad, D. V., Kristiansen, E., Sand, T. S., Skirstad, B. & Strittmatter, A.-M. (2016). Frivillige på Ungdoms-OL 2016. Rapport fra Norges idrettshøgskole).

Hanstad, D. V. & Lesjø, J. H. (red.). (2017). Ungdoms-OL på Lillehammer. Barneskirenn eller olympisk innovasjon? Oslo: Akilles.

House, R. I. (1996). Path–goal theory of leadership: Lessons legacy and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7(3), 323–352.

Kirkhaug, R. (2018). Verdibasert ledelse. Oslo: Universitetsforlaget.

Kolltveit, B. J., Lereim, J. & Reve, T. (2009). Prosjektledelse. I B. J. Kolltveit, J. Lereim & T. Reve (red.), Prosjekt: Strategi, organisering, ledelse og gjennomføring (3. utg.) (s. 177–212). Oslo: Universitetsforlaget.

Lencioni, P. M. (2002). Make Your Values Mean Something. Harvard Business Review, 7. Hentet fra https://hbr.org/2002/07/make-your-values-mean-something

LYOGOC. (2016a). Go beyond. Create tomorrow. Historia om Lillehammer 2016 Youth Olympic Games. Lillehammer: Lillehammer Youth Olympic Games Organizing Committee.

LYOGOC. (2016b). Rapport fra Lillehammer 2016 til Kulturdepartementet. Mai 2016. Lillehammer: Lillehammer Youth Olympic Games Organizing Committee.

Miller, D. & Friesen, P. H. (1980). Momentum and Revolution in Organizational Adaptation. The Academy of Management Journal, 23(4), 591–614.

NIF. (2010). Søknad om statsgaranti vedr. YOG 2016 (Søknad til Kulturdepartementet 15. desember 2010). Oslo: Norges idrettsforbund og olympiske og paralympiske komité/Lillehammer kommune.

NIF. (2016, 4. august). Ungdoms-OL med 31 mill igjen på konto. Hentet fra https://www.idrettsforbundet.no/nyheter/arkiv/ungdoms-ol-med-31-mill-igjen-pa-konto/

NTB. (2012, 19. september). Ski-VM fikk 68 millioner i overskudd. Norsk Telegrambyrå. Hentet fra https://www.nrk.no/sport/ski-vm-med-68-millioner-i-overskudd-1.8327558

Olympic Review. (2016). IOC president praises Lillehammer 2016 after ‘outstanding’ winter YOG. OlympicReview (utg. 98).

Schein, E. H. (1987). Organisasjonskultur og ledelse. Er kulturendring mulig? Oslo: Libro forlag.

Selznick, P. (1957). Leadership in administration. New York: Harper & Row.

Ski-VM 2011 AS. (2011). Final Report, FIS Nordic World Ski Championships, Oslo, Norway, 2011. Oslo: Oslo 2011.

Skille, E. Å., Syversen, T. L. & Hanstad, D. V. (under trykking). The organizational identity. The case of the 2016 Lillehammer Youth Olympic Games Organizing Committee.

Solberg, H. A., Becker, D., Denstadli, J. M., Heldal, F., Kardal, P. S. & Thøring, T. A. (2018). Sykkel-VM 2017: Fra folkefest til økonomisk bakrus. Trondheim: Center for Sport and CultureManagement Research, NTNU.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.

Tuckman, B. W. & Jensen, M. A. (1977). Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Management, 2(4), 419–427.

Aadland, E., Askeland, H., Flatebø, E., Haugen, H., Kaasa, A. & Stapnes, L. M. (2006). Verdibasert ledelse i praksis. Oslo: HSH.

1Forfatteren foretok sommeren 2019 videointervjuer om arrangementsledelse med Holmestad og Havnelid, se YouTube-kanalen Idrettsledelse.
2Begge arrangementene er godt dokumentert og analysert i to bøker, Ski-VM 2011: Planlegging og gjennomføring (Hanstad, 2012c) og Ungdoms-OL på Lillehammer: Barneskirenn eller olympisk innovasjon? (Hanstad & Lesjø, 2017).
3Inkludert her er en ekstrabevilgning på 20 millioner kroner som det viste seg ikke å være behov for.
4Bruce W. Tuckman (1965) lanserte opprinnelig fire faser (forming, storming, norming og performing) og supplerte senere med en femte fase, adjourning (oppløsning/avslutning) (Tuckman & Jensen, 1977).

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon