Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}
<EventledelseKapittel 3 av 14

Kapittel 3. Profesjonelle prosjektledere i interprofesjonelt samspill

Therese Dille har en ph.d. i ledelse og organisasjon og visedekan ved USN Handelshøyskolen. Hennes forskningsinteresser berører hovedsakelig prosjekt, institusjoner og tid i temporære organisasjoner.

Cato Christensen har en ph.d. i religionsvitenskap og er førsteamanuensis i mangfoldsstudier ved OsloMet – storbyuniversitetet. Hans forskningsinteresser spenner over felt som interkulturell kompetanse, profesjonskvalitet, identitetspolitikk og samtidsreligion.

I dette kapitlet retter vi fokus mot profesjonaliseringen av prosjektledelse og denne profesjonaliseringens betydning for eventer. Ved å trekke på en studie av et stort prosjekt i den norske forvaltningen belyser vi hvordan stadig mer standardiserte modeller for «riktig» prosjektledelse paradoksalt nok kan virke mot sin hensikt. I særlig grad gjelder dette for prosjekter som inkluderer interessenter med ulik profesjonstilknytning, slik tilfellet gjerne er for mange eventer.

Nøkkelord: profesjoner, prosjektkompetanse, standardisering, profesjonsidentitet

In this chapter we explore the professionalization of project management and its significance to events. By drawing on a study of a large-scale public project, we illustrate how increasingly standardized models for «correct» project management paradoxically can work against its purpose. This especially applies to projects where stakeholders have diverse professional affiliations, as is often the case for events.

Keywords: professions, project competence, standardization, professional identity

Innledning

I løpet av de siste tiårene har vi vært vitne til en økende profesjonalisering av prosjektledelse. Prestisjetunge eventer, som OL og VM, har bidratt til prosjektorganiseringens utbredelse utover anleggsvirksomhetens og teknologiens domener, og synliggjort prosjektledelse som yrkesvei utover ingeniørenes rekker (Grabher & Thiel, 2015; Hodgson & Paton 2016). Eventer står slik i kjernen av en prosess hvor «prosjektfaget» har vokst, og hvor forståelser av hva et prosjekt er, hva det innebærer å gjennomføre prosjekter, og hvordan de bør ledes, har blitt stadig mer institusjonalisert og standardisert (Hodgson & Cicmil, 2007; Hodgson & Paton, 2016). I tråd med viktigheten av prosjektledelse for planleggingen og gjennomføringen av eventer er det grunn til å dvele litt ved denne profesjonaliseringen. Hva innebærer den for gjennomføringen av eventer? Er profesjonelle prosjektledere entydig positivt, eller finnes det også, om ikke negative, så iallfall utilsiktede konsekvenser? I dette kapitlet retter vi søkelys mot et aspekt ved denne profesjonaliseringen som er særlig relevant for eventer, nemlig prosjektprofesjonens samspill med interessenter med en annen profesjonstilhørighet. Et viktig kjennetegn ved store eventer, som ved andre store prosjekter, er nettopp at de inkluderer mange interessenter (som for eksempel organisasjoner og profesjonsgrupper) med ulike målsettinger og interesser, og hvor de tekniske løsningene ikke er standardiserte (jf. Flyvbjerg, 2014). Koordinering av aktiviteter mellom ulike interessenter kan derfor være utfordrende (Jones & Lichtenstein, 2008; Lundin et al., 2015), og samspillet mellom en profesjonell prosjektledelse som koordinerende enhet og interessentene får ofte avgjørende betydning for prosjektgjennomføringen (Dille, Söderlund & Clegg, 2018).

Eksemplene i kapitlet er hentet fra et teknologiprosjekt i den norske forvaltningen. Selv om det studerte prosjektet ikke kan karakteriseres som et typisk event, så synliggjør det utfordringer knyttet til interprofesjonelt samspill som har applikasjonsverdi særlig til større eventer. Det studerte prosjektet inkluderte interessenter med ulik profesjonstilhørighet, og det ble opprettet en profesjonell prosjektledelse som hadde ansvaret for planleggingen og gjennomføringen av prosjektet. Som vi skal se, ble dette samspillet utfordrende. Prosjektet ble en arena for forhandlinger om hvordan det pågående prosjektet skulle forstås, og om hva som ble ansett som «god» og «riktig» prosjektledelse. Utfordringene illustrerer flere paradokser i kjølvannet av profesjonaliseringen av prosjektledelse, herunder hvordan et ensartet fokus på standardiserte prosjektideer kan være et hinder for interprofesjonelt samspill.

Kapitlet har følgende struktur: Først retter vi blikket mot prosessen knyttet til profesjonalisering av prosjektledelse. Deretter presenterer vi metode og det empiriske materialet, etterfulgt av diskusjon og mulige praktiske implikasjoner for arrangører av eventer.

Teoretisk bakgrunn: profesjonalisering av prosjekt og prosjektledelse

Både «prosjekt» og «prosjektledelse» er i dag universelle organisasjonskonsepter (Hodgson & Cicmil, 2007). De omsettes i et globalt marked for å passe alle organisasjoner, uavhengig av lokalisering eller sjanger (Brunsson & Jacobsson, 2000). De gir assosiasjoner til fremgang, endring og innovasjon for organisasjoner innenfor alle sektorer (Sergi, 2013). Den stadig økende bruken av «prosjekt» som organisasjonsform i både privat og offentlig sektor, verden over, gjør at man kan snakke om en «prosjektifisering» av samfunnet (Lundin et al., 2015).

Fremveksten av «prosjekt» som et eget organisatorisk domene og managementideal har vært ledsaget av tiltakende standardisering av prosjektkunnskap. Pådrivere i denne prosessen har vært store internasjonale interesseorganisasjoner som Project Management Institute (PMI), blant annet gjennom å utarbeide og formidle en standardisert kunnskapsbank for prosjektledelse. Grunnlaget for denne standardiseringen har i stor grad vært basert på samme logikk som industriell masseproduksjon, preget av en tro på direkte kontroll og muligheter for predikasjon av prosjektforløp (Morris, 2010). Det antas at prosjekter skal kunne kontrolleres sekvensielt, og drives gjennom bruk av tidsmarkører som milepæler og nedbrytning i arbeidspakker eller såkalte Work Breakdown Structures (Turner & Cochrane, 1993). Dette har bidratt til fremveksten av et instrumentelt repertoar for prosjektledelse og en stadig mer entifisert og institusjonalisert forståelse, ikke bare av hva et «prosjekt» er og bør være, men også hvordan prosjekter bør ledes og drives (Packendorff, 1995).

Når vi i dette kapitlet ser på samspillet mellom en profesjonalisert prosjektledelse og andre profesjonsgrupper, er det med utgangspunkt i et kritisk blikk på disse prosessene. Vi skriver oss slik inn den økende strømmen av forskning som har påpekt at tradisjonelle, rasjonalistiske og instrumentelle antakelser om hva som er god og riktig prosjektpraksis, ikke nødvendigvis leder til suksess (for eksempel Geraldi et al.; 2008; Cicmil et al., 2009; Morris, 2010; Dille & Söderlund, 2011). Herunder har man sett et økende tilfang av forskning som retter et kritisk blikk mot det Hodgson og Paton beskriver som «a deliberate and rapid phase of professionalisation» (2016, s. 354). Langt på vei har denne profesjonaliseringen funnet sted over de siste tjue årene. Prosjektledelse har i denne perioden beveget seg bort fra å være «a weakly-institutionalised occupational field» (Greenwood et al., 2002, i Hodgson & Paton 2016, s. 353) mot en stadig mer spesialisert kompetansedannelse hvor nettopp globale standarder for «god» og «riktig» prosjektledelse har blitt sementert.

Et ankepunkt i kritikken mot denne profesjonaliseringen dreier seg om at vektlegging av universelle standarder, verktøy og prosedyrer kan medføre en form for rigiditet som begrenser prosjektlederes evne til fleksibilitet, refleksivitet og pragmatisme i reelt, praktisk arbeid (Hodgson & Cicmil, 2007, s. 445). Et aspekt ved dette omhandler mulighetsrommet for å tilpasse standardiserte prosjektmetoder til det stadig økende mangfoldet av ulike organisatoriske kontekster hvor prosjektkonseptet søkes implementert.

I en interessant artikkel retter Hodgson og Paton (2016) oppmerksomheten mot den tidvis store dualiteten som prosjektledere faktisk står i når standardiserte, globale og generiske prosjektstandarder skal anvendes i spesifikke organisatoriske kontekster. Basert på intervjuer med prosjektledere i ulike organisasjoner viser Hodgson og Paton (2016) at måten dette blir håndtert på, varierer. De skiller mellom ulike orienteringer som prosjektledere kan innta. På den ene siden finner man prosjektledere som primært er opptatt av å følge globale, generiske standarder og prosjektverktøy, og som ikke uten videre er lydhøre for de lokale organisatoriske forholdene som disse standardene og prosjektverktøyene skal anvendes på. På den andre siden finner man prosjektledere som primært lar sitt virke styres av lokale tekniske og organisatoriske forhold, og som forfekter prosjektledelse fundert på inngående kjennskap til og ekspertise om disse lokale forholdene. Hodgson og Paton omtaler disse «typene» henholdsvis som kosmopolitiske og lokale prosjektledere.

Hodgson og Patons (2016) distinksjon mellom kosmopolitiske og lokale prosjektledere utgjør et startpunkt for inneværende kapittel. Det er imidlertid verdt å merke seg at denne distinksjonen i all hovedsak legger til grunn prosjektlederes egen opplevelse av sin profesjonsidentitet. I mindre grad har man sett på hvordan prosjektledelse som profesjonalisert virksomhet posisjoneres, legitimeres og utfordres i og gjennom samspill med andre profesjonsgrupper. Disse spørsmålene er høyst aktuelle siden profesjoner grunnleggende sett er sosiale innordninger, som i stor grad konstitueres gjennom oppbygd legitimitet fra omgivelsene og anerkjennelse for å besitte et unikt kompetansefelt (Molander & Terum, 2008). Skal man forstå prosjektledelse fra et slikt perspektiv, er det ikke tilstrekkelig å kun ta utgangspunkt i prosjektlederes egen forståelse av sitt virke. Man må, som vi forsøker å gjøre i dette kapitlet, også innhente «utenfrablikk» på prosjektledelse i reell prosjektgjennomføring.

Metode og case

Metode

Studien som ligger til grunn for dette kapitlet, er en longitudinell casestudie som fulgte en prosjektprosess mens den pågikk (Langley, 2009). Fokus var på prosjektgjennomføring i sin kontekst over tid (Gioia & Chittipeddi, 1991). Studien var basert på ulike datainnsamlingsteknikker, inkludert observasjoner av møter samt intervjuer både med prosjektledelse, prosjektmedlemmer, toppledelse og representanter fra ulike interessenter, herunder representanter fra ulike profesjonsgrupper.

Det empiriske materialet som ligger til grunn for dette kapitlet, er i hovedsak intervjuene som ble gjort med totalt åtte informanter som representerte de ulike profesjonsgruppene. Disse intervjuene har gitt tilgang til et utenfrablikk på den profesjonelle prosjektledelsen og har slik gjort det mulig å utforske den sosiale situeringen av prosjektledelse som profesjonalisert virksomhet og samspillet mellom ulike profesjonsgrupper. Vi skiller oss i så måte fra og komplementerer andre studier, som typisk kun har intervjuet og fulgt interne prosjektledere og prosjektdeltakere, og derav gitt et «innenfrablikk» på hva prosjektledelse innebærer (jf. Hodgson & Paton, 2016).

Intervjuene hadde en varighet på 2–2,5 timer og hadde en semistrukturert form. Strategien ga informantene mulighet til å fokusere på viktige og kritiske hendelser for prosjektgjennomføringen. I tillegg har offentlige dokumenter og mediedekning vært benyttet for å få en mer utfyllende forståelse av prosjektprosessen (Eisenhardt & Graebner, 2007).

Det studerte prosjektet, inkludert de organisasjoner, profesjonsgrupper og informanter som var involvert, er anonymisert. En særlig grunn til dette er at casen primært tjener til å eksemplifisere aspekter knyttet til samspill mellom en profesjonalisert prosjektledelse og andre profesjonsgrupper, med siktemål om overføringsverdi og relevans for eventer. Identifikasjon av de involverte aktørene betraktes dermed som av underordnet betydning.

Case

Det studerte prosjektet hadde som oppgave å innføre ny teknologi i deler av offentlig sektor. Beslutningen om å igangsette prosjektet kom først etter en omfattende og langvarig politisk behandling som måtte ta høyde for og tilpasses synspunktene til flere organisasjoner og profesjonsgrupper. Prosjektet ville gå dypt inn og endre profesjoners arbeidshverdag og forutsatte derfor at dette var tekniske løsninger som den enkelte profesjon anså som riktig for deres organisasjon og arbeidshverdag. Etter et tiår med utredninger og omfattende spesifikasjoner ble det valgt en teknisk løsning og en prosjektorganiseringsmodell for innføringen som de ulike profesjonsgruppene kunne stille seg bak. Av størst betydning for dette kapitlets drøftinger ble det vedtatt å etablere en profesjonalisert prosjektledelse som skulle fungere som mellomledd mellom de ulike berørte profesjonsgruppene og kommersielle leverandører. Denne prosjektledelsen ble etablert i et eget forvaltningsorgan som de ulike profesjonene anså som nøytralt, og som skulle inneha profesjonell kompetanse innen prosjektstyring. Prosjektledelsen og prosjektmedlemmene som ble rekruttert til dette forvaltningsorganet, hadde primært erfaring fra kommersielle organisasjoner og teknologivirksomheter, flere med internasjonal erfaring fra store, komplekse prosjekter. En stor andel av disse var innleide konsulenter fra konsulentselskaper som var tilbydere og spredere av prosjekt- og prosjektledelsesstandarder. Den profesjonelle prosjektorganisasjonen besto slik av prosjektmedlemmer med bred erfaring fra planlegging og styring av store komplekse prosjekter og bruk av avanserte planleggingsmetodikker og prosjektverktøy.

Det at innføringen av det nye systemet ble definert som et «prosjekt», hadde innledningsvis stor betydning for de involverte profesjonene. Begrepet «prosjekt» fremsto som en forenende term som forankret de involverte profesjonene og deres organisasjoner i et fellesskap. Etter hvert som prosjektet kom i gang, vokste imidlertid problemene. Det kom stadig negative medieoppslag, og tidvis var det åpne konflikter mellom prosjektledelsen og de andre profesjonene. Det var flere årsaker til disse konfliktene. De knyttet seg blant annet til utfordringer med leveransene fra de internasjonale leverandørene. I tillegg var det problematisk å holde et høyt nok innføringstempo lokalt i alle de involverte organisasjonene.

I denne prosessen kom det fram en gryende misnøye med prosjektledelsen og måten prosjektet ble håndtert på. Paradoksalt nok ble det stilt spørsmålstegn ved prosjektledelsens kompetanse innen prosjektledelse. Dette var et uttrykk for at man også blant de andre profesjonene i prosjektet anså seg selv som kompetente innen prosjektorganisering og -styring, og at man oppfattet prosjektledelsens tilnærming som avvikende fra ens egen. Et av ankepunktene i kritikken var at prosjektledelsen i for stor grad var opptatt av planverk. Prosjektledelsens kompetanse ble ansett å være ensidig orientert mot avanserte verktøy og fremstillinger av planer. I tillegg ble prosjektledelsen kritisert for at planene ikke hadde den nødvendige forankringen lokalt i de involverte organisasjonene og blant de involverte profesjonsgruppene. Planene ble dermed sett som umulige å realisere. Informanter beskrev det på denne måten:

De første plandokumentene vi fikk, var en sånn blekke, med utskrift fra MS Project. Det var avhengigheter i bøtter og spann, hvor alt sammen var lagt opp på alle mulige detaljnivå, og de hadde brukt masse tid. Vi klarte ikke å forholde oss til det, rett og slett. […] hvis det røk ett sted, så røk hele planen. Og vi sa at vi kan ikke forholde oss til det.

Prosjektkompetansen deres lå veldig mye i å lage sånne fine planer. Enorme planer som aldri fungerer. Det jeg har lært opp igjennom årene, er at uansett hva du skal planlegge, så må planen kunne gjennomføres. Det er mange flotte design, men hvis det ikke fungerer, så er det dødt. Fokuset har vært mye mer på å lage en plan enn å sikre seg at den planen er lokalt forankret, og at det er realistisk. De har brukt masse ressurser på å planlegge, men uten at det er hold i det.

Den profesjonelle prosjektledelsen opplevde på sin side at flere av de involverte profesjonsgruppene brøt med hva som var ansett som god prosjektpraksis. De hadde gått med på å delta i et prosjekt, men forståelsen av hva det ville si å delta i et prosjekt som dette, anså prosjektledelsen som mangelfull. Dette gjaldt særlig deres dedikasjon til å forholde seg til planer, spesifikasjoner og forpliktelser som var lagt. For prosjektledelsen ble bruken av planverk ansett som nødvendig for å ha kontroll på arbeidsprosessen, ikke minst for koordineringen opp mot de kommersielle leverandørene.

Prosjektledelsens jobb ble stadig mer utfordrende etter hvert som forsinkelsene i prosjektet eskalerte. Blant profesjonene lokalt i de involverte organisasjonene var det synkende engasjement, og legitimiteten til prosjektet i sin helhet var truet. I intervjuer ble det forklart slik:

Etter hvert som prosjektet ble forsinket, så kom det stadig vekk sånne nye planer […] Det reviderte ble revidert også, hele tiden. Vi kunne ikke forholde oss til det.

Re-planlegging, re-planlegging, re-planlegging, re-planlegging og sånn har det gått over lang tid, og det å skape troverdighet og tilslutning lokalt har vært en utfordring etter hvert som tiden har gått.

Etter en internevaluering av prosjektet utført av en annen forvaltningsenhet ble prosjektledelsen bedt om å stramme inn styringen av prosjektet enda mer. Prosjektledelsen fant seg dermed i en vanskelig situasjon, hvor de hadde press på seg til å stramme inn styringen av prosjektet, samtidig som de opplevde liten aksept for dette blant de andre profesjonsgruppene.

Prosjektledelsens synkende legitimitet hos de andre profesjonsgruppene ble en gjennomgående utfordring, som disse profesjonsgruppenes lokale representanter bestrebet seg på å overkomme. På tvers av de ulike profesjonsgruppene ble dette gjort på ulike måter og med ulike konsekvenser. En måte å håndtere det på var at de som hadde ansvaret lokalt, fungerte som oversettere mellom en form for global prosjektterminologi og et lokalt mer forståelig språk. En sentral del av dette var rett og slett å redusere bruken av tekniske engelske faguttrykk, det som ble sett på som «stammespråk». En av informantene beskrev hvordan dette ble gjort i praksis, slik:

Jeg har jobbet bevisst med å fornorske prosjektspråket […] så vi har bevisst oversatt språket som de opererer med – som er engelske begreper. Altså vi har prøvd å dekoble litt av stammespråket i forhold til brukeren vår. Det har jeg sett som en av våre oppgaver egentlig. Så i prosjektet som sådant har jeg prøvd å dempe denne her veldige bruken av stammespråk.

En annen strategi var å skjerme seg for prosjektledelsens innflytelse på prosesser internt i profesjonene. Dette handlet om at man opplevde at «prosjekttermen» hadde gitt den profesjonelle prosjektledelsen for mye myndighet over innføringsprosessen og de profesjonsinterne aktivitetene. Det å definere aktivitetene og arbeidsprosessene deres som «prosjekt» ble beskrevet som en feilkategorisering. Konsekvensen ble en motstand både mot den profesjonelle prosjektledelsen og det å definere aktiviteter som en del av prosjektet. En informant beskrev det slik:

For våre folk handlet ikke dette om å delta i et prosjekt. Det var noe som de alltid hadde gjort, og noe som de alltid kommer til å gjøre. Aktivitetene skiller seg ikke noe fra andre oppgaver. Det å da kalle noe for et prosjekt ble ansett som å feilkategorisere deres aktiviteter. Riktignok kunne det kalles et prosjekt, men det var ikke det som definerte hva og hvordan de skulle gjøre noe. For dem var prosjektet noe enkelt, det var kun en leveranse.

Et ankepunkt i dette behovet for å definere seg ut av prosjektet var det tilbakevendende temaet om prosjektledelsens kompetanse. Prosjektledelsen ble ansett å kun være et teknologiorgan, med en «teknologitilnærming til prosjektledelse» som ikke forsto denne profesjonsgruppas interne forhold. En informant beskrev prosjektledelsen slik:

De har prosjektledelseskunnskap, men jeg synes at dette også har vært en svakhet. De har hatt teknologitilnærmingen. Så vi har hatt noen fighter der. Vår ramme, denne rammen som vi jobber innenfor, den er det fremdeles mange der som ikke skjønner.

Det er som å drive voksenopplæring hver gang. Det har vært veldig slitsomt. Det er også en av de tingene som har gjort at dette prosjektet har rotet ganske mye […] Jeg tror at mange av de tingene som skyldes forsinkelser og uklarheter og støy, ligger knyttet til de to tingene.

Fra denne profesjonsgruppas perspektiv ble prosjektledelsen særlig ansett å mangle det som ble beskrevet som to nødvendige tilnærminger til prosjektledelse – det som i intervjuer ble kalt en «forvaltningstilnærming» til prosjektledelse, og det som ble kalt en «samfunnstilnærming» til prosjektledelse. Det første begrepet peker på at prosjektet foregikk i offentlig sektor, og at det var særegne forvaltningsmessige regler, sykluser og rutiner som måtte følges. Samfunnstilnærmingen til prosjektledelse gikk derimot dypere og inn i det indre virket til profesjonen. Dette handlet blant annet om å ivareta profesjonenes samfunnsmandat og det samfunnsmessige fundamentet for deres virke. I forlengelsen handlet det slik også om hvilken legitimitet selve prosjektet hadde for denne profesjonsgruppa, hva det til syvende og sist skulle bidra til, og om det ville fremme profesjonens overordnede samfunnsfunksjon.

Et utfall av dette var altså at den aktuelle profesjonsgruppa begynte å operere med en differensiert forståelse av hva som faktisk kunne forstås som «prosjektet». Prosjektet som prosjektledelsen ble ansett å virke i, ble redusert til å kun omhandle en enkel leveranse, som måtte forstås adskilt fra et større samfunnsmandat, som profesjonene virket i, og som ikke kunne defineres som et prosjekt. I intervjuene ble det forklart på denne måten:

De [prosjektledelsen] var skrudd sammen for å lede et prosjekt, et teknologisk prosjekt, og det gjenspeiler kompetansen som medarbeiderne har, måten de er skrudd sammen på […] de er jo ingeniører med en teknologisk tilnærming, i stedet for en samfunnstilnærming.

Dette er et enkelt prosjekt. Det er en teknologi som skal integreres […]. Det er ikke vanskelig. Det er et enkelt prosjekt. Det som er kompleksiteten her, er samfunnsperspektivet, og det er det som vil gjøre endringene i […] tjenesten. Så dette er jo det egentlige prosjektet.

Mostanden mot prosjektledelsen skapte mange problemer i prosjektgjennomføringen, og etter hvert innså prosjektledelsen at det var nødvendig å gjøre interne endringer i prosjektorganiseringen. Dette kom på plass i siste del av prosjektet. En viktig endring var å komplementere prosjektledelsens kompetanse. Det ble blant annet gjort endringer i sammensetningen av prosjektledelsen og rekruttert prosjektpersonell med en slags «dobbel» profesjonstilhørighet, og slik sett et bredere kompetansetilfang. Dette var personer med prosjekterfaring, men med bakgrunn og forankring i de respektive profesjonene som var involvert i prosjektet. Det nye personellet brakte med seg en type erfaring og kompetanse inn i prosjektledelsen som bidro til å gi det mer teknisk orienterte personellet en bedre forståelse av de berørte profesjonenes virke og samfunnsmandat. Dette medførte blant annet at samspillet mellom prosjektledelsen og de andre profesjonsgruppene fungerte mye bedre. Misforståelser ble raskere oppklart, og prosjektledelsen fikk en bedre forståelse for når noe kunne utvikle seg til en potensiell konflikt. På den måten fikk man til en prosjektgjennomføring som var bedre tilpasset de ulike profesjonsgruppenes behov.

Diskusjon

Innenfor den standardiserte prosjektlogikken, som vår casestudie illustrerer, er særlig prosjektplanen viktig. Prosjekttiden anses å kunne kontrolleres sekvensielt gjennom planer (Turner & Cochrane, 1993). Iboende et slikt perspektiv ligger en utbredt oppfatning om at et prosjekt blir mer effektivt om det gjennomføres som en lukket aktivitet (Morris, 2010). Prosjekter er imidlertid, som casen illustrerer, ofte avhengig av innsats, ressurser og ikke minst anerkjennelse fra sine interessenter. De er med andre ord institusjonelt koblede systemer som er avhengig av legitimitet (Engwall, 2003), både for å kunne starte og for å kunne gjennomføres. Dette er ofte legitimitetsprosesser som starter mange år før et prosjekt formelt kan igangsettes. Disse prosessene kan være knyttet til politiske behandlinger og beslutninger, og som gjerne legger forutsetninger for finansiering og organisering, samt føringer for når prosjektet skal starte og være ferdig (Dille & Söderlund, 2011; van Berkel et al., 2016).

Det som er særlig interessant med det studerte prosjektet, er at den initiale legitimiteten i stor grad var forankret nettopp i en slik standardisert prosjektlogikk – derav ideen om at en «profesjonell prosjektledelse» ville sikre effektiv og likeverdig innføring av det tekniske systemet i de ulike involverte organisasjonene. Dette var også antakelser som ble delt av de ulike profesjonsgruppene. Prosjektledelsen som ble rekruttert, hadde utstrakt kompetanse i bruk av avanserte planleggingsmetodikker og prosjektverktøy, og de gikk følgelig inn i prosjektet med tydelige forventninger om at de hadde legitimitet til å styre prosjektet i henhold til det som var planlagt, og det som var ansett som riktige prosjektstyringsverktøy. De var også av den oppfatning at de ulike involverte profesjonsgruppene delte deres forståelse av hva «god prosjektledelse» og «god prosjektpraksis» innebar.

Nettopp her lå en betydelig kime til utfordringer i prosjektgjennomføringen, i møtet mellom denne standardiserte prosjektforståelsen og de behovene som profesjonsgruppene underveis i prosjektet viste seg å ha. Som sitatene i casebeskrivelsen viser, uttrykte informantene fra de ulike profesjonsgruppene behov for det Hodgson og Paton (2016) beskriver som lokale prosjektledere fremfor kosmopolitiske prosjektledere. Profesjonene reagerte blant annet på bruken av «stammespråk» og avanserte planverk og prosjektverktøy som i liten grad kommuniserte med og var tilpasset deres virkelighet.

Det var imidlertid utfordrende at disse behovene først meldte seg da prosjektet var i gjennomføringsfasen, og da som reaksjoner på at prosjektet grep inn i disse profesjonsgruppenes indre liv. Vi kan her snakke om at prosjektet grep inn i profesjonenes institusjonelle logikker (Friedland & Alford, 1991). Institusjonelle logikker kan forstås som normgivende kulturelt-kognitive elementer i institusjoner (Scott, 2013). De er ofte implisitte og vanskelige å forstå for utenforstående, og ofte merkes de ikke før man kommer på kant med dem. I prosjekter som inkluderer ulike profesjonsgrupper og dermed krysser institusjonelle grenser, vil dette kunne føre til det Orr og Scott (2011, s. 141) kaller «institutional expection», som innebærer en «occasion when a knowledge void about pertinent institutional elements interferes with task completion and requires troubleshooting». Sagt på en annen måte: Når slike situasjoner oppstår i prosjekter, tvinger det seg fram en dreining i fokus, fra et ensidig fokus på oppgaver som skal løses (les teknologi), over på hvordan oppgavene interagerer med institusjonelle forhold.

Institusjonelle forhold kan handle om konkrete og synlige aspekter som lover og regler, eller om mer implisitte og usynlige aspekter som ofte er vanskeligere å sette ord på. Et viktig funn i den studerte casen er i så måte at prosjektledelsen ble ansett å mangle det profesjonene kalte forvaltningstilnærming og samfunnstilnærming til prosjektledelse. Forvaltningstilnærmingen handlet om å imøtekomme de reglene og normgivende rutinene som gjelder for offentlig forvaltning, noe som relativt lett lar seg beskrive. Samfunnstilnærmingen omhandlet derimot mer implisitte forhold knyttet til det profesjonsnære, til profesjonenes samfunnsmandat, til profesjonsidentitet – forhold som ofte er langt vanskeligere å beskrive med ord. For profesjonsgruppene var det ikke desto mindre særlig dette aspektet (samfunnstilnærmingen) som ble ansett som avgjørende for at innføringen av det tekniske systemet skulle bli vellykket. Et viktig funn i vår case er at prosjektledelsen ikke var bevisst på dette profesjonsnære aspektet. Prosjektledelsen var mer opptatt av å gjennomføre prosjektet i henhold til en standardisert prosjektlogikk, noe som resulterte i en vedvarende posisjoneringskamp mellom prosjektledelsen og de andre profesjonene.

Casen illustrerer imidlertid også hvordan den profesjonelle prosjektledelsen etter hvert klarte å øke sitt kompetansetilfang og slik gjorde seg i bedre stand til å samspille med de andre profesjonsgruppene. Et viktig grep var å ansette prosjektmedlemmer som hadde lokal erfaring fra de ulike profesjonsgruppene, og som forsto det institusjonelle fundamentet som disse hadde for sitt virke. Prosjektledelsen tilegnet seg med det en form for inter-profesjonell kompetanse. Det tok riktignok flere år før man klarte å gjøre dette avgjørende grepet, som på mange måter bidro til å sikre prosjektets eksistens og fremdrift.

Konklusjon og implikasjoner for arrangører av eventer

I dagens samfunn er det stor tiltro til en tiltakende profesjonalisering av prosjektkompetanse (Hodgson & Cicmil, 2007). Dette gjelder også for eventer, hvor det gjerne etterlyses mer fokus på prosjektdimensjonen (Grabher & Thiel, 2015), og etterspørres bedre prosjektledelse. Utfordringene som vi ser i det studerte prosjektet, kan slik ha relevant overføringsverdi til eventer. Ikke minst gjelder dette med hensyn til begrensninger ved en standardisert og profesjonalisert prosjektlogikk, og prosjektlederes kompetansetilfang for å kunne gå inn i virksomhetsområder utenfor anleggsvirksomhetens og teknologiens domener. Dette er ikke et nytt fokus innenfor forskningen på prosjekter (se for eksempel Blomquist & Söderholm, 2002; Cicmil et al., 2009; Morris, 2010; Hodgson & Paton, 2016), men som den studerte casen illustrerer, er dette en tematikk som kan være særlig aktuell for prosjekter som inkluderer interessenter med ulik profesjonstilhørighet. Samspill mellom interessenter på tvers av profesjonstilhørighet er realiteten for mange eventer.

Vår case viser tydelig at en profesjonell prosjektledelse med utstrakt kompetanse og erfaring innen prosjektledelse og prosjektmetodikker i seg selv kan forårsake problemer og konflikter når prosjekter skal gjennomføres. Den profesjonelle prosjektledelsens tilnærming, med ensidig fokus på plan og kontroll, illustrerer på mange måter et av ankepunktene i kritikken som har vært fremmet mot institusjonaliseringen av prosjekt og prosjektledelse: nemlig at denne prosessen har medført en standardisering av, og overdreven tiltro til, verktøy og prosedyrer som i praksis kan begrense de diskursive ressursene som praktikere har tilgjengelig (jf. Hodgson & Cicmil, 2007, s. 445). Dette kan blant annet knyttes til at (økende) profesjonalisering ofte bidrar til (profesjonsintern) selvregulering og bevegelse mot konformitet i praktisk profesjonsvirksomhet. Økt standardisering og prosedyrerigiditet i profesjoner kan med andre ord fort bli ensbetydende med oppdemming mot kreativitet, refleksivitet, pragmatisme og sunn fornuft i profesjonsutøvelsen. Som det studerte prosjektet viser, ble den profesjonelle prosjektledelsens oppfatninger av hva som var effektiv prosjektledelse, paradoksalt nok utløsende for det motsatte – den ble oppfattet som byråkratiserende og ineffektiv i møtet med de andre profesjonsgruppene. Geraldi et al. (2008, s. 588) beskriver forbilledlig hva som kan stå på spill i slike tilfeller:

The wish to avoid inefficiency, and to dominate uncertainty and risks, bureaucratises the project work […] and changes the function of project managers from a manager of creativity, change and risk to a manager of paper and forms […], and consequently, the traditional project management discipline may be harmful for projects, if followed blindly.

Med andre ord: Forestillingene og ideene om prosjekt som en fleksibel og effektiv organisasjonsform kan bli det motsatte når den skal utspille seg i praksis. Casen i dette kapitlet kan slik tjene som et eksempel på at samtidens tiltakende standardisering av prosjektlogikker har betydelige svakheter, som ikke bare kan vanskeliggjøre visse former for samarbeid, men som også kan være til hinder for realisering av reelle samfunnsbehov.

Utfordringene som det studerte prosjektet illustrerer, vil også gjelde for mange eventer. Når idrettseventer går på budsjettsmeller og tidsfrister ikke holdes, etterlyses ofte mer profesjonell prosjektledelse, med økt fokus på planlegging og bedre bruk av prosjektverktøy. Sykkel-VM i Bergen i 2018 er et godt eksempel på hvordan prosjektets problemer i medias fremstilling nettopp ble knyttet til denne typen svakheter ved prosjektledelsen – at den var fraværende og manglet kompetanse (Kristiansen, Solem, Dille & Houlihan, under fagfellevurdering). Samtidig var dette et event som, i likhet med mange andre eventer, var drevet av frivillige, og som involverte interessenter fra flere ulike sektorer. En mer rigid prosjektledelse i henhold til utbredte standarder kunne muligens bidratt til å løse noen problemer, men som casen i dette kapitlet illustrerer, bør man være oppmerksom på hvilken form for prosjektledelse og kompetanse man faktisk har behov for. Casen i dette kapitlet viser at grepene med å få en prosjektledelse med et interprofesjonelt kompetansegrunnlag bidro til at prosjektet faktisk kom i mål.

En viktig implikasjon for arrangører av eventer handler derfor om kompetanse. Det handler om å inneha kompetanse om hvilke lokale omstendigheter og kontekster eventet faktisk skal operere i, og om å være i stand til å sette sammen prosjekter som reflekterer dette. For arrangører av eventer vil det, som eksemplene fra sykkel-VM i Bergen viser, være viktig å tilslutte seg en prosjektledelse som klarer å samspille med interessenter som frivillige, profesjonelle aktører og politiske myndigheter. Til syvende og sist handler dette om at verken prosjekter eller prosjektledelse foregår i et vakuum. Prosjektledere, som andre profesjonsutøvere, er avhengige av sosial legitimitet for å kunne gjøre jobben sin. Noen ganger er denne legitimiteten gitt, mens andre ganger må den både forhandles og reforhandles, også underveis i en prosjektprosess. Man kan ikke alltid planlegge seg ut av problemer, og tilpasning til standardiserte prosjektideer er ikke nødvendigvis en garantist for suksess.

Kilder

Blomquist, T. & Söderholm, A. (2002). How project management got carried away. I K. Sahlin-Andersson & A. Söderholm (red.), Beyond Project Management. New Perspectives on the temporary – permanent dilemma (s. 25–38). Malmö: Daleke Grafiska AB.

Brunsson, N. & Jacobsson, B. (2000). The contemporary expansion of standardization. A world of standards1, 1–17.

Cicmil, S., Hodgson, D., Lindgren, M. & Packendorff, J. (2009). Project management behind the façade. Ephemera: Theory and Politics in Organization, 9(2), 78–92.

Dille, T. & Söderlund, J. (2011). Managing inter-institutional projects: The significance of isochronism, timing norms and temporal misfits. International Journal of Project Management, 29(4), 480–490.

Dille, T., Söderlund, J. & Clegg, S. (2018). Temporal conditioning and the dynamics of inter-institutional projects. International Journal of Project Management, 36(5), 673–686.

Eisenhardt, K. M. & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of management journal, 50(1), 25–32.

Engwall, M. (2003). No project is an island: Linking projects to history and context. Research Policy, 32(5), 789–808.

Flyvbjerg, B. (2014). What you should know about megaprojects and why: An overview. Project management journal, 45(2), 6–19.

Friedland, R. & Alford, R. R. (1991). Bringing society back in: Symbols, practices and institutional contradictions. I DiMaggio, P.J. & Powell, W.W. (red.). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press, 232–263.

Geraldi, J. G., Turner, J. R., Maylor, H., Söderholm, A., Hobday, M. & Brady, T. (2008). Innovation in project management: Voices of researchers. International Journal of Project Management, 26(5), 586–589.

Gioia, D. A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic management journal, 12(6), 433–448.

Grabher, G. & Thiel, J. (2015). Projects, people, professions: Trajectories of learning through a mega-event (the London 2012 case). Geoforum, 65, 328–337.

Hodgson, D. & Cicmil, S. (2007). The politics of standards in modern management: making ‘the project’ a reality. Journal of Management Studies44(3), 431–450.

Hodgson, D. & Cicmil, S. (2008). The other side of projects: the case for critical project studies. International Journal of Managing Projects in Business1(1), 142–152.

Hodgson, D. E. & Paton, S. (2016). Understanding the professional project manager: Cosmopolitans, locals and identity work. International Journal of Project Management, 34(2), 352–364.

Jones, C. & Lichtenstein, B. B. (2008). Temporary inter-organizational projects. I Cropper S., Ebers, M. & Huxham, C. (red.). The Oxford handbook of inter-organizational relations (s. 231–255). New York: Oxford University Press.

Kristiansen, E., Solem, B. A. A., Dille, T. & Houlihan, B. (2019). Stakeholder management of temporary sport event organizations. Artikkel under fagfellevurdering i Event Management.

Langley, A. (2009). Studying processes in and around organizations. I Buchanan, D. & Bryman, A (red.). Sage Handbook of Organizational Research Methods. London: Sage Publications.

Lundin, R. A., Arvidsson, N., Brady, T., Ekstedt, E., Midler, C. & Sydow, J. (2015). Managing and working in project society. Cambridge: Cambridge university press.

Molander, A. & Terum, L. I. (2008). Profesjonsstudier – en introduksjon. I Molander, A. & Terum, L. I. (red.), Profesjonsstudier. Oslo: Universitetsforlaget.

Morris, P. W. (2010). Research and the future of project management. International Journal of Managing Projects in Business, 3(1), 139–146.

Orr, R. J. & Scott, W. R. (2011). Institutional exeptions on global projects: a process model. I W. R. Scott, R. E. Levitt & R. J. Orr (red.). Global projects: Institutional and political challenges. Cambridge: Cambridge University Press.

Packendorff, J. (1995). Inquiring into the temporary organization: new directions for project management research. Scandinavian Journal of Management11(4), 319–333.

Sergi, V. (2013). Constituting the Temporary Organization. I D. Robichaud, & F. Cooren (red.). (2013). Organization and organizing: Materiality, agency and discourse. New York: Routledge.

Scott, W. R. (2013). Institutions and organizations: Ideas, interests, and identities. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Turner, J. R. & Cochrane, R. A. (1993). Goals-and-methods matrix: coping with projects with ill defined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project Management, 11(2), 93–102.

van Berkel, F. J., Ferguson, J. E. & Groenewegen, P. (2016). Speedy delivery versus long-term objectives: How time pressure affects coordination between temporary projects and permanent organizations. Long Range Planning, 49(6), 661–673.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon