Oppgrader til nyeste versjon av Internet eksplorer for best mulig visning av siden. Klikk her for for å skjule denne meldingen
Ikke pålogget
{{session.user.firstName}} {{session.user.lastName}}
Du har tilgang til Idunn gjennom , & {{sessionPartyGroup.name}}

Figgjo AS – mellom Taylorisme og Jærkultur

Seniorforsker, PhD, International Research Institute of Stavanger

The porcelain company Figgjo, located in southwest Norway, is often referred to as a typical Jaer-company, along with other companies such as the Kverneland agricultural equipment group. Flexibility, short power distances and entrepreneurship often characterize the Jaer work culture. Despite its location in Jaeren, these cultural characteristics have not always been as dominant at Figgjo as they are today. From its establishment in 1941 and up to the mid-1980s, Figgjo was more typically organized and structured by Tayloristic principles for mass production, where functional flexibility was limited. This article focuses on how structural and cultural changes at Figgjo have influenced flexibility and cooperation. It also examines how the material, structural and cultural dimensions of its establishment may provide an understanding of why the work culture at Figgjo earlier was so different from that of Kverneland. The findings indicate that changes in production and product strategies demanded more functional flexibility. Employees also welcomed a more flexible way of working and thus supported the emerging changes. Both Figgjo and Kverneland have been influenced by local work culture, but in different ways. They have also been part of other cultures: while Kverneland has been closer to farming culture, Figgjo has been closer to the professional porcelain industry.

To spørsmål reises i denne artikkelen: Hvordan har strukturelle og kulturelle endringer på Figgjo innvirket på fleksibilitet og samarbeid? Og videre: Kan materielle, strukturelle og kulturelle trekk ved hvordan Figgjo ble etablert, bidra til å forklare hvorfor Figgjos arbeiderkultur tidligere på mange måter var annerledes enn den som preget Kverneland?

Disse spørsmålene vil bli diskutert med basis i det empiriske materialet fra Figgjo, tidligere forskning om fleksibilitet1 og ved å trekke paralleller til den vestlandske arbeiderkulturen eksemplifisert med Kverneland plogfabrikk. Perioden som dekkes i artikkelen er fra oppstarten på Figgjo i 1941 og opp til omtrent 2010, men med hovedvekt på 1980- og 1990-tallet.

Artikkelen er basert på materiale fra et kvalitativt feltarbeid jeg gjorde på Figgjo mellom 2007 og 2011, skriftlige kilder og supplerende intervjuer med tre Figgjo-ansatte. Feltarbeidet på Figgjo var basis for min avhandling om samhandling, meningsutvikling og identitetsutvikling i produktutviklingsarbeid. Gjennom deltakende observasjon, feltsamtaler, kvalitative intervjuer, supplert med skriftlige kilder, fulgte jeg det daglige arbeidet i bedriften i rundt 900 timer, gjennom omtrent 100 ulike møter, 12 intervjuer, omtrent 120 produktutviklingsprosesser og 14 produktutviklingsprosjekter. Gjennom samhandling med ansatte rundt omkring i fabrikken fikk jeg innsikt i produksjonsmetoder, i praktisk organisering, men også i hvordan de så seg selv som bedrift og hva som var viktig for bedriftens overlevelse. Refleksjonene rundt «hvem de er i dag» kunne stå i kontrast til historier de ansatte fortalte fra eldre dager, da skillene mellom ulike avdelinger og mellom formannssjiktet og arbeiderne var betydelig. Feltarbeidet er i denne artikkelen brukt som kulturell bakgrunnsforståelse og praktisk innsikt i arbeidsprosessene.

Det skriftlige materialet som artikkelen til dels er basert på, er først og fremst Gaute Jøssangs bok om industrieventyret på Jæren,2 Groves artikkel om den vestlandske arbeiderkulturen ,3 en hovedoppgave om Figgjos designstrategi på 1990- og 2000-tallet,4 og Figgjos 60-års jubileumsbok.5 Disse kildene har ulike innfallsvinkler, og supplerer derfor langt på vei hverandre. Intervjuene er gjort for å kunne utforske hendelser og forståelser mer nyansert og kritisk enn det skriftlige materialet gav grunnlag for.

Tre informanter er intervjuet: en mann, alene; to kvinner, sammen. De har jobbet i bedriften i mange år, og hatt flere stillinger der.6 Ingen av de tre informantene var nøkkelinformanter i mitt tidligere feltarbeid og er dermed forventet å kunne representere andre synspunkter enn dem jeg var godt kjent med fra feltstudien. Intervjuene omhandler temaer som ligger tilbake i tid, og informantene kan huske feil. Det skriftlige materialet har flere ganger hjulpet til å korrigere årstall. Informantene har utfylt det skriftlige materialet ved å nyansere og utdype hendelser og endringer. Forståelser kan også endres underveis, når vi ser tidligere hendelser i sammenheng med senere hendelser. Dette er dermed ikke en objektiv historiegjengivelse, men mine fortolkninger av ulike skriftlige kilder, sammenholdt med informantenes refleksjoner omkring hendelser tilbake i tid. Mine fortolkninger har blitt diskutert med informantene, og en av informantene har også fått teksten til gjennomlesning underveis i prosessen.

Jeg har avgrenset artikkelen til å handle om hvordan arbeiderkulturen på Figgjo har blitt formet av både lokalkultur, materielle forhold og strukturell organisering, og hvordan dette har bidratt til utviklingen av fleksibilitet i bedriften. Jeg har i diskusjonen av dette valgt å trekke paralleller til Kvernelandfabrikkens kulturelle, materielle og strukturelle forhold.

:

Pakking av tallerkener, 1950-tallet. Foto: Ukjent / Jærmuseet

Porselensindustrien i Nord-Europa har de siste tiårene vært preget av en stadig sterkere global konkurranse. Dette har resultert i nedleggelser, automatisering eller utflytting av produksjon til lavkostland. Figgjo as (etablert i 1941) er i dag (2016) den eneste porselensprodusent i Norden som har beholdt sin produksjon «hjemme». Denne evnen til overlevelse tilskrives i stor grad bedriftskulturen som er kjennetegnet av en utpreget fleksibilitet, pragmatiske løsninger og samarbeidsevne på tvers av både avdelinger, oppgaver og stillingsnivåer. I samtaler med ansatte om hva som kjennetegner bedriftskulturen, så blir det ofte referert til «hvordan vi gjør ting her på Jæren».7 Jærkulturen har vært karakterisert ved mangsysleri, lekmannsbevegelsen og entreprenørskap.8 Disse regionale særtrekkene har også preget den vestlandske arbeiderkulturen.9 Historikeren Knut Grove konkluderer i en artikkel om den vestlandske arbeiderkulturen med at

[a]rbeidarkulturen viser korleis måten folk har vunne utkomet sitt pregar handlingar og tenkemåtar. Den offisielle arbeidarkulturen markerte eit brot med ei fortid knytt til prinærnæringane og ofte ei fysisk reise til tettstader og byar. På stader der bedrifter og aktivitetar ikkje braut med, men kunne sjåast i framhaldet av den tradisjonelle livsforma, utvikla det seg ein arbeidarkultur med eit anna preg. Ein arbeidarkultur som utvikla seg ved arbeidsplassar med resonans i dei materielle forholda dei vart til i.10

Kverneland plogfabrikk på Kverneland er et godt eksempel på hvordan lokal bondekultur og industrikultur gikk hånd i hånd, og sammen utgjorde hva man kan kalle den jærske arbeiderkulturen. I motsetning til mange andre jærbedrifter, har Figgjos arbeiderkultur tidligere vært likere det vi kan kalle den «dominerende arbeiderkulturen». I de senere år har den derimot utviklet seg til å bli karakterisert ved samhold, jevnbyrdighet og fleksibilitet.

Organisatorisk fleksibilitet

Figgjos utvikling og hvordan denne utviklingen innvirker på fleksibiliteten, knyttes til organisatorisk fleksibilitet, som defineres som «den evnen en arbeidsorganisasjon har til å håndtere variasjoner og uventede situasjoner på en smidig og tilpasningsdyktig måte».11 Fleksibilitet diskuteres med basis i Egil Skogstads forståelse, der fire forhold fremheves som å påvirke fleksibiliteten: tilsettingspraksis, organisasjonsstruktur, organisasjonskultur og nettverk.12 Dette knyttes videre til John Atkinsons tre former for fleksibilitet: numerisk, funksjonell, og finansiell fleksibilitet.13 Tilsettingspraksisen i en bedrift vil innvirke på i hvor stor grad ansatte er utbyttbare og også hvordan man kan regulere antallet ansatte i forhold til behov, altså den numeriske fleksibiliteten. Organisasjonsstrukturen og arbeidsorganiseringen vil påvirke den funksjonelle fleksibiliteten ved at man for eksempel kan justere produksjonskapasitet om ansatte kan utføre forskjellige arbeidsoppgaver. Ansatte som har kompetanse på flere arbeidsområder blir dermed mer attraktive «kjerneansatte» enn ansatte som kun er opplært i begrensede arbeidsoppgaver. De med begrensede arbeidsoppgaver vil være lettere å bytte ut, og også være mer tilbøyelige til å lete etter annet arbeid.14

Organisasjonskulturen vil også påvirke fleksibiliteten, i forhold til om den for eksempel preges av konsensus eller konflikt.15 Organisasjonskulturen vil også gi føringer for hva som forventes av både ansatte og ledelse og hva som er god tone i bedriften. Dermed vil organisasjonskulturen også påvirke i hvilken grad det for eksempel er aksept blant kolleger og ledelse for å ta initiativer utover egne arbeidsoppgaver.

Bedriftens nettverk kan også påvirke fleksibiliteten, ved at man gjennom samarbeid med andre kan regulere kapasitet og kompetansetilgang. Nettverkets karakter gir også føringer for bedriftens spillerom i forhold til andre bedrifter og dets omgivelser.16 Bedrifter innen samme næring i samme geografiske område vil ofte ha noen felles normer for hvordan man jobber i næringen, og hvordan arbeidet er organisert.

Før jeg beskriver Figgjos etablering og utvikling, og hvordan bedriften forholder seg til fleksibilitet, vil jeg redegjøre for hva Grove og Jøssang karakteriserer som jærkulturen, her eksemplifisert med Kvernelandfabrikken.17

Jærkulturen

Jærkulturen kan forstås som en del av det Grove har kalt den vestnorske arbeiderkulturen.18 Brukene på Vestlandet og Jæren var typisk små. Småbrukerne måtte spe på med fiske, handel og håndverk, og familiemedlemmer og gårdsarbeidere ble ofte organisert i de ulike aktivitetene ut fra sesong og behov. Dette kalles mangsysleri.19 Mangsysleriet er beskrevet som en årsak til mindre identifisering med den mer dominerende arbeiderkulturen og at arbeiderbevegelsen fikk mindre fotfeste på Vestlandet.20 Kverneland plogfabrikk begynte som en gårdssmie på gården til Ole Kverneland i 1870-årene. Allerede i 1894 ble den aksjeselskap og nye fabrikkbygninger ble bygd. Selv om det lå industritankegang bak utviklingen av bedriften, var det også stort rom for å bruke sine egne ferdigheter i arbeidet. Svennen kunne lære av eieren, mesteren, og mesteren kunne lære av svennene. Det var rom for variasjon, utprøving og utvikling av både metoder og produkter, ofte i nært samarbeid med bøndene som skulle bruke redskapen. Arbeiderne i smia eide sin egen kompetanse, og den var utviklet gjennom erfaringer og læring.

Bedehuskulturen og lekmannsbevegelsen skapte også et fellesskap mellom bedriftseiere og arbeidere utenfor arbeidet.21 Lekmannsbevegelsen fikk spesielt godt fotfeste på Sør- og Vestlandet. Gjennom lekmannsbevegelsen møttes eiere, sjefer og arbeidere om en felles aktivitet sammen med resten av lokalsamfunnet. Lekmannsbevegelsen og bedehuskulturen var tuftet på lokal dugnad og initiativ i det å reise bedehusene og fylle dem med aktivitet. Bedehuskulturen og lekmannsbevegelsen og deres aktiviteter var noe man deltok i for og med lokalsamfunnet. Bedriftslederne og eierne var ofte sentrale personer i bygda, og deres bedriftsaktiviteter hadde sosiale aspekter ved seg. Bedriftseierne hadde ofte også et ansvar for å huse arbeiderne og sørge for matstell. Dette arbeidet falt ofte på eiernes familie.22

Det Jøssang23 kaller for «jærkapitalisme», var preget av nøysomhet, pietisme og forsiktighet, men også evnen til å tenke stort. Weber beskrev hvordan den vestlige kapitalisme har blitt utviklet gjennom den protestantiske etikk.24 Den pietistiske livsførselen, sammen med ønsket om å skape noe, førte på Jæren til en kapitalakkumulering som gjorde det mulig å investere i bedre arbeidsmetoder og å sikre energitilgang og utvide aktiviteten. Jær-entreprenørene, så som Ole Kverneland, var ivrige etter å lære av industrimiljøer utenlands, og tok tidlig i bruk ny teknikk og kompetanse.25 Jernbanen som ble utbygd fra Stavanger til Egersund var viktig for kommunikasjonen mellom stedene på Jæren, for frakt av gods og for hele utviklingen på Jæren.26 Figgjo var geografisk en del av jærindustrien, men skilte seg på mange måter fra trekk vi ser ved Kverneland.

Nye industrimuligheter i nedlagt kraftverk

I 1918 startet bønder på Figgjo byggingen av et lokalt kraftverk i Figgjoelva. Kraftverket ble svært kostbart, med en kostnadssprekk på 200 000 kroner til tross for stor dugnadsinnsats.27 Eierne klarte ikke å få økonomien til å gå rundt, og solgte kraftverket til den større konkurrenten Høyland Elektrisitetsverk, som så la ned driften på Figgjo. I 1939 kjøpte Harald Lima og Sigurd Figved kraftverket på Figgjo av Høyland Elektrisitetsverk. Premisset for kjøpet var at de ikke kunne produsere strøm for salg.28 De startet i 1941 Figved Kraftselskap for å starte kraftkrevende produksjon. Både knekkebrød, flatbrød og tørrmelk ble vurdert, før valget falt på leirvareproduksjon. Leire fantes lokalt, og kompetansen fantes også i regionen, med teglverket i Sandnes, Stavanger-Flint og Egersund Fayance lengre sør.29

Det første tiåret var preget av materialknapphet. Det var i stor grad de ansatte som bygde opp produksjonen, og den ene gründeren, Sigurd Figved, reiste rundt for å skaffe materialer.30 Utover 1950-tallet ble produksjonen profesjonalisert og effektivisert med tunnelovner og standardisering av oppgaver. Allerede fra 1950-tallet opplevde Figgjo en økende internasjonal konkurranse, noe som også bidro til et press på effektiv produksjon. Perioden fra 1950-tallet og frem til begynnelsen av 1980-tallet var karakterisert ved klare skillelinjer mellom produksjonsledelse og produksjon, mellom avdelinger og mellom arbeidsoperasjoner. Fra 1950-tallet og utover økte eksporten av Figgjos produkter, og bedriften hadde i 1955 omlag 300 ansatte. Men samtidig med at eksporten fra Figgjo økte, så steg også importen av porselen inn til landet. Med et begrenset marked så bedriften seg nødt til å rasjonalisere og redusere bemanningen.

På 1960-tallet la man om produksjon fra fajanse til Vitroporselen. Vitroporselen er et mye sterkere materiale enn fajanse, som lett får kantskår. Denne omleggingen gjorde Figgjos produkter veldig anvendelige for storhusholdning. På slutten av 1960-tallet fusjonerte Stavanger-flint med Figgjo, men beholdt produksjon både i Stavanger og på Figgjo, og hadde til sammen rundt 500 ansatte. Stavangeravdelingen sørget for privatmarkedet, og Figgjo for storhusholdning. Da man valgte å satse på kun storhusholdning, ble avdelingen i Stavanger lagt ned i 1979.

En oppdelt arbeidsorganisering

Produksjonen var organisert etter tayloristiske prinsipper.31 Dette viste seg på ulike måter, så som at man delte opp og standardiserte arbeidsoppgaver og satte normer for hvor lang tid en arbeidsoperasjon skulle ta. Figgjo ansatte allerede på slutten av 1940-tallet en tidsstudiefunksjonær, og fagforeningen svarte med å oppnevne en tidsstudietillitsmann.32 Fagforeningen arbeidet for å sikre arbeidernes arbeidsforhold i en produksjon med mange helserisikoer, og der ledelsens krav måtte møtes med motkrav. Å lære en oppgave gikk i stor grad ut på å gjøre den enkelte oppgave så rett som mulig, og med så lite variasjon som mulig. Formennenes oppgave var å kontrollere produksjon og arbeidsutførelse. «Det var mange hvite frakker som gikk rundt og kontrollerte her på den tida», forteller en informant.33

Mange formenn var til tider sterkt mislikt. Dette kan også ha hatt sammenheng med at arbeiderne hadde lite frihet over egen arbeidssituasjon. Deres avgrensede oppgaver hang sammen med andre oppgaver og formannen var bindeleddet mellom oppgavene. Oppdelingen av arbeidsoppgaver bidro til å svekke innflytelsen over eget arbeid, og kanskje også følelsen av mening i arbeidet. Selv om produksjon av fajanseprodukter fra gammelt av har vært preget av håndarbeid, ved for eksempel dreiing av produkter, har teknikk og produkter vært standardisert, og de ulike operasjonene oppdelt. Mye av produksjonen foregikk også med maskiner. I tillegg til at maskinenes operasjoner delte oppgavene, så var også håndteringen av den enkelte maskin til en stor grad oppdelt. Når produktformen i maskinen skulle skiftes ble underformann og en av arbeiderne på «gipsen» tilkalt.34 «Da satt arbeideren på en stol ved maskinen og ventet den timen det tok å skifte formen.»35 Dette er et av eksemplene på hvordan oppgavene ikke bare var oppdelt i forhold til ulike ledd i produksjonen, men også hvordan flere mennesker kunne være involvert i ulike operasjoner knyttet til en maskin. Et annet eksempel på denne oppdelingen av oppgaver og ansvarsforhold viste seg i situasjoner der noe gikk galt med maskinen. Om maskinen stoppet eller noe gikk galt, var prosedyren at man tilkalte formannen som så tilkalte en fra verkstedet for å ordne problemet.

Alle avdelingene var innbyrdes avhengige, men i praksis konkurrerte de ofte mer enn de samarbeidet, for eksempel om primaprosent, altså andelen av produkter som var av førsteklasses kvalitet. Når primaprosenten ble lav i en avdeling, var det ofte lett å skylde på foregående avdeling som den som hadde gjort feil. «Noen ganger skulle man tro at det var forskjellige bedrifter, og ikke forskjellige avdelinger i samme bedrift det var snakk om».36

Enda et skille finner vi mellom kvinnearbeid og mannsarbeid, der mannsarbeidet først og fremst var det som ble sett på som fysisk tungt arbeid. Det såkalt «lettere arbeidet» var regnet som kvinnearbeid, og var gjerne knyttet til rutinearbeid med akkord som over tid ofte førte til belastningsskader. Mannsarbeidet innebar stort sett mer bevegelsesfrihet enn kvinnearbeidet, der man for det meste passet en bestemt maskin. «Vi måtte ha askebegeret ved maskinen og så jobbe oss inn i forkant av maskinen for å få oss en røyk. Du kunne ikke stoppe maskinen, for da røyk akkorden.»37 Mannsarbeidet var også bedre betalt enn kvinnearbeidet, da holdningen både hos ledelse og på fabrikkgulvet var at menn var forsørgere, mens kvinner bare skulle «komme seg ut».38

Dreiing ved maskin rundt 1960. Foto: Ukjent / Jærmuseet

Administrasjon og produksjon var adskilt, både i hvordan arbeidet var organisert, hvilke samhandlingsarenaer som fantes, men også gjennom opplevelsen av et klasseskille mellom arbeidere og administrasjon. «Vi følte ikke alltid at administrasjonen brydde seg særlig om oss.»39 Også mer symbolske skillelinjer befestet skillet mellom administrasjon og produksjon; det var blant annet egen kantine for administrasjonen, separat fra arbeidernes kantine.

Fajanseindustrien har hatt mange utfordringer knyttet til det fysiske arbeidsmiljøet. Allerede i 1955 begynte fajansearbeiderforeningene i Stavanger, på Figgjo og i Egersund et samarbeid, og fikk senere med seg fagforeningene hos Porsgrund Porselensfabrikk og Norsk Teknisk Porselensfabrikk i Fredrikstad. Fagforeningene hadde felles interesser. Å jobbe i porselensproduksjon innebar risikoen for å få kvartsstøv i lungene, noe som kunne medføre silikose.40 Det var også giftig avfall som måtte håndteres forsvarlig. Dette var risikoer som produksjonsarbeiderne var utsatt for, men som ansatte i administrasjon i stor grad var spart for. Mye av sakene klubben på Figgjo jobbet med, gjaldt renhold av lokalene og tiltak for å redusere farene ved produksjonsarbeidet. Klubben har gjennom årene vært tidlig ute med å jobbe for arbeidernes sikkerhet og sosiale goder. Det ble opprettet en sykekasse allerede i 1948,41 som ble finansiert av både bedrift og ansatte, og med et styre der både ledelse og ansatte var representert. Denne ordningen var så god at arbeidsgiverorganisasjonene tok kontakt med Figgjo for å anmode om moderasjon.

Krav om endringer

Selv om det hadde vært et godt samarbeid om sykekassen, var det også mye uenigheter mellom klubben og ledelsen. Rasjonalisering og effektivisering hadde vært i fokus siden midt på 1950-tallet, men det var på 1980-tallet at konfliktene toppet seg. Mange ansatte følte at det var mye forskjellsbehandling og at det psykososiale arbeidsmiljøet var dårlig. I 1982 var sykefraværet opp mot 15 prosent.42 Et skriv som adresserte forskjellsbehandlingen i bedriften ble sendt til ledelsen. De ansatte følte at avgjørelser ble tatt over hodet på dem. Årene 1983 til 1986 var preget av permitteringer på grunn av lav ordretilgang og konflikter rundt lønnsoppgjør. Figgjo har for øvrig alltid ligget lavt på lønnsstatistikken, på 1990-tallet lå de 10 til 15 prosent under andre industribedrifter i regionen.43

Den viktigste rettigheten klubben, med Liv Undheim i spissen, fikk igjennom, var slutt på kjønnsavhengig avlønning i 1981. Men det var ennå ulik lønn for ulikt arbeid i fabrikken. I 1991 ble alt fabrikkarbeid likestilt, der ansiennitet og fagbrev utgjorde eneste forskjeller. Figgjo var med denne lønnsreformen den første av LOs medlemsbedrifter til å innføre lik lønn for likt arbeid.44

Den oppdelte arbeidsorganiseringen var kanskje effektiv i teorien, men i praksis var det ofte ineffektivt. «Det ble jo mye venting om noe gikk galt med en maskin. Ofte hendte det jo også at en ventet litt med å gi beskjed til formannen, så fikk man en liten pause.»45 Skillene mellom avdelingene, arbeidsoppgavene og lønnsforskjellene bidro til at man i en avdeling kunne jobbe overtid, mens man i en annen avdeling hadde lite å gjøre. Ledelsen hadde nok også interesse av den nye avlønningsordningen, den gjorde det enklere å flytte ansatte mellom ulike arbeidsoppgaver. Lønnsreformen møtte også motbør blant ansatte i bedriften. Mennene ville ofte ikke gjøre det de mente var «kvinnfolkarbeid», og det var skepsis til om kvinnene kunne klare mannsoppgaver. Det ble derfor viktig for kvinnene som ønsket «mannsoppgaver» å vise at de klarte oppgavene på lik linje med mennene.

På 1990-tallet ble formennene erstattet av lagledere. Laglederne tok i motsetning til formennene del i produksjonen, og var ledere for sine arbeidskolleger. De som ble lagledere var ofte de flinkeste arbeiderne på sitt område. Skiftet fra formenn til lagledere var sterkt ønsket fra de ansatte, men ble også vanskelig på flere måter. En informant mente at mye av utfordringen var at laglederne fikk for lite opplæring i rollen sin, og dermed dårlige forutsetninger for å mestre den.46 En annen informant tilbakeviste dette, og påpekte at de hadde blitt kurset i flere temaer, også hvordan man skulle instruere og veilede medarbeidere.47 De kvinnelige informantene, som begge ble lagledere, opplevde misunnelse over at de fikk 4 kroner mer i timen enn sine kolleger, og liten aksept for å skulle lede nære kolleger. Laglederne ble i stor grad stående mellom barken og veden. De var ikke en del av ledelsen, og de var ikke på samme måte en del av arbeiderne. De hadde heller ikke noen rollemodeller å lære av.

Konfliktene og misnøyen på 1980- og delvis over på 1990-tallet som er beskrevet her, handlet om lønnsulikheter, forskjellsbehandling mellom folk i administrasjonen og folk i produksjon og dårlig samarbeid mellom formennene og mellom ulike avdelinger i produksjonen. Endringene som ble mer eller mindre tvunget frem, handlet om å utvikle ordringer som føltes mer rettferdige, og var en del av tidstypiske reformer. Men det var også mer uformelle handlinger som bidro til at nye arbeidsmåter kunne vokse frem.

Strukturelle endringer bidrar til kulturendring

Selv om fagforeningen gjennom sitt arbeid fikk igjennom viktige endringer, var også nye medarbeidere en viktig pådriver til å bygge ned skillene mellom ulike arbeidsoppgaver, ulike avdelinger, og mellom administrasjon og produksjon. På begynnelsen av 1990-tallet steg arbeidsledigheten spesielt i byggenæringen, og Figgjo fikk tilgang på svært dyktige folk. Flere av de nye medarbeiderne hadde en annen måte å jobbe på enn det som var vanlig i bedriften. De ville ikke sitte og vente på at noen kom og hjalp dem med enkle småreparasjoner på maskinene; de ville ordne det selv.48 De fikk verkstedsfolkene til å lære dem hvordan man skulle fikse ting som ofte stoppet opp, og de lærte å bytte gipsformer i maskinene. Dette var både mer effektivt, og gav dem også mer kontroll over egen arbeidssituasjon. Dessuten opparbeidet de seg kunnskap som gikk utover deres formelle oppgaver. Kanskje var også disse utvidelsene av arbeidsoppgaver og «rådeområde» medvirkende til at formannssjiktet ble tatt bort, ved at arbeidsoppgavene knyttet til en maskin ble mindre oppdelt, og formennene i mindre grad styrte arbeidet. Disse «nye» arbeiderne konkurrerte ofte mot hverandre og prøvde å finne nye måter å gjøre ting på, utover den arbeidsorganiseringen som var lagt i bedriften. Slik rettet de seg ikke inn etter den formelle arbeidsorganiseringen med sine mange skiller.

På 1990-tallet ble systematisk opplæring for å ta fagbrev og kompetansebevis en viktig sak for fagforeningen. Egil Nevland, en av de «nye arbeiderne», var den første i Norge som fikk fagbrev i keramisk forming.49 Det ble gitt opplæring i mange fagområder, slik som keramisk dekor og keramisk produksjon. I tillegg til at det førte til mer kompetanse både i dybden og bredden hos dem som tok fagbrevet, bidro det også til en bedre maktfordeling.

Helge Willy Espedal var en annen av de nye arbeiderne som kom inn på begynnelsen av 1990-tallet, og som etter hvert ble produksjonssjef. Han blir pekt på som en sentral pådriver for å fjerne skillene mellom administrasjon og produksjon.50 En uformell, men viktig endring i arbeidssamarbeidet som utviklet seg utover 1990-tallet var at folk i administrasjonen begynte å ha «åpne dører». «Før måtte man stå utenfor døra og banke på om man ville noe. Nå er det sånn at de ringer fra produksjonen og ber folk i administrasjonen komme ned, om det er noe.»51

På 1990-tallet ble det slutt på separat kantine for administrasjonen. Det var flere symbolske og rituelle skiller som forsvant utover 1990- og 2000-tallet. Eksempelvis hadde juleavslutningen i bedriften tidligere vært en avdelingsvis foreteelse som foregikk ved at man klokken 12 den siste arbeidsdagen før jul, avsluttet med kaffe og småkaker i den enkelte avdeling. Den nye produksjonssjefen bestemte at juleavslutningen skulle være felles for alle i kantinen, og gaver fra kunder og forretningsforbindelser skulle fordeles ved loddtrekning blant de ansatte, ikke være noe de i administrasjonen nøt godt av alene.52 Gavefordeling hadde tidligere vært nevnt som et irritasjonsmoment blant arbeiderne, og noe som bidro til å markere skillet mellom administrasjon og produksjon.53 Det viktige var nok ikke gavene i seg selv, men bekreftelsen på at produksjonsansatte ble «regnet med» og anerkjent som viktige. Slike symbolske ulikheter bidro til å opprettholde følelsen av klasseskille mellom produksjonsansatte og administrasjon. Derfor ble de så viktige å fjerne.

Ny teknologi krever mer samhandling

Utover på 1990-og 2000-tallet, ble fokuset på storhusholdning og design som konkurransestrategi stadig viktigere. Olav Joa kom inn som formgiver i 1983, og ble viktig for den strategiske satsingen på å gå fra å være trendfølger til å bli trendsetter.54 På begynnelsen av 2000-tallet ble et teknologiprosjekt igangsatt. Det skulle utforske nye produksjonsmuligheter, og med nye produksjonsmuligheter kom også mulighetene til å lage former man ikke kunne lage tidligere. Strategiendringen førte til at ansatte i produktutviklingen og i ulike deler av produksjonen måtte løse mange utfordringer sammen gjennom utprøving og diskusjoner. Slik fikk medarbeiderne også mer innsikt i arbeidsprosessene utover egne oppgaver. Det er grunn til å tro at denne økte samhandlingen på tvers av oppgaver og avdelinger også bidro til at de fleste ansatte i større grad kjente sine kolleger i andre avdelinger. Og med nærere kjennskap kommer ofte større lojalitet og fellesskapsfølelse.

På midten av 2000-tallet strevde Figgjo med å få tak i nok arbeidskraft i regionen og innslaget av utenlandsk arbeidskraft, primært fra Polen, Tsjekkia og de baltiske landene, økte. Da finanskrisen rammet viktige markeder, førte dette til oppsigelser utover i 2009. Oppsigelsene gikk etter ansiennitetsprinsippet, hvilket førte til at mange av de utenlandske arbeiderne mistet jobbene, sammen med andre nytilsatte. For de som ble igjen, økte kravet til enda mer fleksibilitet for å kunne justere ned produksjonen og ennå være leveringsdyktig. Alle, både i produksjon og administrasjon, måtte være beredt til å hjelpe til der det trengtes. En informant beskriver dette slik: «så da tok produksjonssjefen avdeling for avdeling for seg, og sa at ‘den som ikke vil være fleksibel nå, må finne seg noe annet å gjøre’».55 Det å hjelpe hverandre på tvers av oppgaver og avdelinger, hadde vært gjort før. Ved flere anledninger der man fikk korte tidsfrister på viktige oppdrag, var det et tett samarbeid mellom ansatte i flere avdelinger der man ofte måtte snu litt om på oppgavene for å få levert på «umulige» tidsfrister. Dette demonstrerer også en relativ frihet i å kunne prioritere og gjøre om på arbeidsoppgavene sine, men at dette måtte være til fellesskapets beste.

Økt fleksibilitet gjennom strukturelle og kulturelle endringer

Hvordan har strukturelle og kulturelle endringer på Figgjo innvirket på fleksibiliteten? Den numeriske fleksibiliteten på Figgjo har de siste tiårene ofte vært løst ved utenlandsk arbeidskraft, da regionen i stor grad har manglet arbeidskraft og lønnsnivået i oljerelatert sektor har vært høyere enn det Figgjo kan tilby. Ofte har nok nye ansatte fått de mest rutinemessige oppgavene, da det er lettere å erstatte ansatte om oppgavene ikke krever spesiell kompetanse, og man lett kan læres opp. Slik sett har den numeriske fleksibiliteten på Figgjo blitt løst annerledes enn det man fant tilbake i tid i lokalsamfunn preget av mangsysleri, med sesongmessige tilpasninger mellom jordbruk, fiske, håndverk og handel. I slike lokalsamfunn kunne man justere de ulike næringenes aktivitet etter sesonger og hvilken type arbeidskraft som behøvdes hvor til enhver tid. Ansatte på Figgjo var heltidsansatte industriarbeidere. Ansatte med begrenset kompetanse kunne ikke så lett bli omplassert til andre arbeidsoppgaver, da de ikke hadde den nødvendige opplæringen. Skillet mellom mannfolkarbeid og kvinnfolkarbeid og klare skiller mellom ulike avdelinger i produksjonen, gjorde at det tidligere hadde vært vanskelig å flytte ledig kapasitet til der man trengte hjelp. Men et kjønnsuavhengig lønnssystem krevde holdningsendringer for å kunne fungere i praksis. Skillene og til dels rivaliseringen mellom ulike avdelinger førte også til at ikke alle var positive til å bli lånt ut til en annen avdeling. Kanskje ville man heller hjelpe sin egen avdeling i konkurranse med andre avdelinger.

Den numeriske fleksibiliteten på Figgjo har ikke økt ved de strukturelle og kulturelle endringene som skjedde fra slutten av 1980-tallet og fremover. Men endringene førte til større grad av funksjonell fleksibilitet. Ved å utføre flere arbeidsoppgaver selv, økte de ansatte sin egen kompetanse på maskinene, og gjennom dette fikk de mer makt over egen arbeidsdag. For å få til fleksibilitet, så må det også være en følelse av samhold, av at man er på samme lag. Det at administrasjonen og ledelsen på mange måter var adskilt fra produksjonsarbeiderne, føltes ikke rett i en lokalkultur preget av jevnbyrdighet. Gjennom å endre symbolske tradisjoner og rutiner som hadde bekreftet skillene mellom administrasjon og produksjon, var det lettere å bygge en samlende og jevnbyrdig kultur. Forståelsen for samarbeid og fleksibilitet til felles beste, kom også til uttrykk i situasjoner der det var krise, og der alle måtte trå til.

De strukturelle endringene som skjedde på 1980-tallet og utover, var viktig for spesielt å øke den funksjonelle fleksibiliteten på Figgjo. Samtidig var ikke strukturendringene, så som likelønn, innføring av lagledere, fjerning av formannssjiktet og fagbrevsopplæring i seg selv nok, om kulturen i bedriften ennå var preget av tette skott mellom administrasjon og produksjon, mellom avdelingene og arbeidsoppgaver.

Ulike materielle forhold gir føringer for organisering

Jeg har i denne artikkelen beskrevet hvordan Figgjo har utviklet seg fra å være en bedrift som på mange måter har blitt organisert etter tayloristiske prinsipper, men som i dag er en bedrift preget av fleksibilitet og samarbeid på tvers av avdelinger. Mye av den fleksibiliteten vi finner på Figgjo i dag, finner vi også langt tilbake i Kvernelands historie. Grove knytter mange av trekkene ved Kvernelands arbeiderkultur til jærkulturen, og mener at dette er en årsak til at fagforeningsarbeidet fikk dårligere fotfeste på Vestlandet. I innledningen til denne artikkelen, henviste jeg til Grove, der han konkluderer: «På stader der bedrifter og aktivitetar ikkje braut med, men kunne sjåast i framhaldet av den tradisjonelle livsforma, utvikla det seg ein arbeidarkultur med eit anna preg. Ein arbeidarkultur som utvikla seg ved arbeidsplassar med resonans i dei materielle forholda dei vart til i.»56

Kan de materielle forholdene som Figgjo og Kverneland ble til i, forklare hvorfor Figgjo tidlig utviklet en annen arbeiderkultur enn Kverneland? Kverneland vokste frem i et lokalt jordbrukssamfunn, der etableringen av bedriften på mange måter var en forlengelse av gårdsdriften og det den behøvde av redskaper for å håndtere det jærske jordsmonnet. Rollene som gårdbrukere, gårdsarbeidere og fabrikkarbeidere ble mer flytende, og samvirket mellom bønder som oppdragsgivere og fabrikkarbeidere som tilvirkere var ofte tett. Vi ser at deler av den regionale kulturen, så som entreprenørskap, nøysomhet og samarbeid, absolutt var en del av Figgjos tilblivelse. Men Figgjo ble også påvirket av industrialiseringstrender og idealer for effektiv stordrift. Dette kan muligens føres tilbake til de forholdene Figgjo ble etablert under. Figgjo vokste ikke ut av en allerede etablert lokal virksomhet, men var en forretningsmulighet basert på tilgjengelige ressurser. Som sådan var blikket nok mer rettet mot keramisk industriproduksjon enn mot den jærske bondekulturen. De ansatte ble tilsatt i en bedrift som jobbet etter industrielle prinsipper, der fleksibiliteten var begrenset og arbeidet kunne være helseskadelig. De ansatte hadde dermed behov for en sterk fagforening. Samtidig kan det være slik at nettopp i en lokal kultur preget av likeverd, samarbeid, entreprenørskap og fleksibilitet, så var skillet mellom administrasjon og produksjon og den rigide arbeidsorganiseringen opplevd som spesielt urimelig. Den uroen og misnøyen som spredde seg i bedriften utover 1980-tallet, fikk dermed gjenklang og støtte i den lokale kulturen.

I spenningen mellom ulike kulturer

Figgjos bedriftshistorie er på mange måter historien om hvordan det Grove kaller «en offisiell arbeiderkultur» og regional bondekultur både samvirker og motvirker hverandre.57 Begge kulturer er en del av den lokale kulturen, men de har fått innflytelse på Kverneland og Figgjo i ulik grad. Figgjo var en del av en lokal industrikultur som hadde likhetstrekk med annen produksjonsindustri langt utenfor regionen. Figgjo ble også etablert på grunn av tilgangen til kraft, og kunne således ha blitt etablert hvor som helst der denne ressursen fantes. Kvernelands utgangspunkt var et lokalt behov for jordbruksredskaper og tilgang til lokal redskaps- og jordbrukskompetanse. Deler av jærkulturen knyttet til mangsysleri kom spesielt frem i Kvernelands arbeiderkultur. Men den ble også karakterisert ved jevnbyrdighet, mye uformell organisering, fleksibilitet, og entreprenørånd. Entreprenørånden finner vi også i industrikulturen i Sandnes, men den er også farget av tidens idealer for effektiv industridrift.

Figgjos strukturelle og kulturelle utvikling har påvirket fleksibiliteten på ulike måter. Den oppdelte, spesifiserte arbeidsdelingen i bedriften kunne nok bidra til større numerisk fleksibilitet, da nye ansatte behøvde begrenset med opplæring. Ved utvidelse av arbeidsoppgaver og økt kompetanse, økte den funksjonelle fleksibiliteten, samtidig som ansatte ble mindre utbyttbare. Likelønn bidro til større funksjonell fleksibilitet, men det krevdes også en holdningsendring til hva som var mannfolkarbeid og kvinnfolkarbeid. Et timetillegg for fagbrev og kompetansebevis, samt for å være lagleder, oppmuntret til kompetanseheving og økt involvering. Samtidig har det generelle lønnsnivået på Figgjo som regel ligget under industriarbeiderlønnen i regionen. Derfor har Figgjo vært potensielt sårbar for å miste gode folk til bedre betalte jobber i typisk oljerelatert industri.

Jeg har beskrevet en bedriftskultur som har utviklet seg til å bli preget av fleksibilitet, jevnbyrdighet og samhold. Det er ikke dermed sagt at alle ansatte er like inkludert i denne hovedkulturen og at alle har like varierte arbeidsoppgaver. Ennå er det mange rutinepregede oppgaver, der operatøren er mer eller mindre avhengig av å følge maskinens tempo. Men det er større rom for – og krav til – at man skal kunne flere arbeidsoppgaver, og det er heller ikke gitt at det er de samme som skal ha slike rutineoppgaver over tid. Mange ansatte har vært i bedriften over flere tiår. På spørsmål om hvorfor de har blitt værende, på tross av mye ulikhet og forskjeller, svarer en av informantene: «På grunn av miljøet. Vi har alltid hatt et godt miljø her, og folk har trivdes. Man har vært uenige om ting, men det har alltid vært et sterkt samhold.»58

Litteratur

Grove, K. (2016). På leit etter ein vestnorsk arbeidarkultur. Arbeiderhistorie: 3765.

Jøssang, L.G. (2004). Industrieventyret på Jæren, Oslo: Samlaget / Jærmuseet.

Rosenberg, U.-E. (2001). Figgjo – formet av entusiasme gjennom 60 år, Figgjo: Figgjo AS.

Skorstad, E.J. (2015). Fleksibilitet i arbeidslivet. Arbeiderhistorie: 1127.

Weber, M. (1904): Den protestantiske etikk og kapitalismens ånd. Oslo.

Aas, Ø. (2004). Fra nøysom til idéskapende – fra ytre til indre idégenerering. Hønefoss: Høgskolen i Hønefoss.

1Skorstad 2015.
2Jøssang 2004.
3Grove 2016.
4Aas 2004.
5Rosenberg 2001.
6Alle tre begynte «på gulvet», de har arbeidet der fra 1973, 1976 og 1990, og vært lagledere. To har vært fagforeningsledere og alle tre har tatt fagbrev på ulike fagområder innen keramisk produksjon. Én jobber i dag i produksjonsledelsen, en annen som funksjonær, mens den tredje nå er pensjonert.
7Feltsamtaler fra forfatterens feltarbeid, på Figgjo, 20072011.
8Jøssang 2004: 1034.
9Grove 2016.
10Ibid.: 59.
11Skorstad 2015: 12.
12Ibid.: 1027.
13Atkinson i Skorstad 2015: 1314.
14Skorstad 2015: 1314.
15Ibid.: 12.
16Ibid.
17Grove 2016; Jøssang 2004.
18Grove 2016.
19Ibid.
20Jøssang 2004: 21.
21Grove 2016: 47.
22Jøssang 2004: 43.
23Jøssang 2004.
24Weber 1904.
25Jøssang 2004: 4143.
26Ibid.: 8092.
27Rosenberg 2001: 32.
28Ibid.
29Jøssang 2004: 221.
30Rosenberg 2001: 36.
31Frederic Taylor var opptatt av å «designe» effektiv produksjon gjennom oppdelte og spesialiserte arbeidsoppgaver, og er også kjent for sine tidsstudier. Et annet uttrykk for denne «vitenskapen» er fordismen, basert på samlebåndsorganiseringen som Ford-fabrikkene var foregangseksempler på.
32Rosenberg 2001: 82.
33Intervju Fi042016.
34«Gipsen» er en betegnelse på modellverkstedet på Figgjo.
35Intervju Fi042016.
36Intervju Fi062016.
37Intervju Fi062016.
38Rosenberg 2001: 83.
39Intervju Fi062016.
40Rosenberg 2001: 8788.
41Ibid.: 84.
42Ibid.: 88
43Ibid.: 89.
44Ibid.: 83.
45Intervju Fi062016.
46Intervju Fi042016.
47Intervju Fi042016.
48Intervju Fi042016.
49Rosenberg 2001: 89.
50Intervju Fi062016.
51Intervju Fi042016.
52Intervju Fi042016.
53Intervju Fi062016.
54Aas 2004.
55Intervju Fi042016.
56Grove 2016: 59.
57Ibid.
58Intervju Fi060216.

Idunn bruker informasjonskapsler (cookies). Ved å fortsette å bruke nettsiden godtar du dette. Klikk her for mer informasjon